100% фрилансеров — студенты... чревато проблемами в период сессий...

Автор: Наталия Костылева

100% фрилансеров — студенты... чревато проблемами в период сессий...

Наталия Костылева*

опрос о сотрудничестве с фрилансерами становится актуальным для многих организаций. Развитию этого явления способствует желание компаний сэкономить
на налогах и организации полноценного рабочего места в офисе, а также неравномерный объем определенных видов работ в течение года.

В свою очередь, стремление людей к свободе и возможность заработать больше способствует переходу людей на «вольные хлеба». Безусловно, мотивы у работников разные, и всех фрилансеров можно условно разделить на две категории. Первая категория состоит из профессионалов, амбициозных и знающих себе цену. Как правило, это ответственные работники. Несмотря на статус фрилансера, они заинтересованы в дальнейшем профессиональном росте и развитии деловых отношений. Вторая категория — это люди, не ориентированные на профессиональное развитие, не слишком дорожащие своей репутацией. Они стремятся выполнить любою работу максимально быстро с минимальными затратами.

Конечно, данная классификация, как и любая типология, условна и предполагает исключения. Среди фрилансеров немало людей, работающих вне штата не от хорошей жизни. Например, молодые мамы, которые не могут выйти на полный рабочий день, пенсионеры, студенты, работающие операторами на телефонах, и т. д.
В первую очередь работодатель должен определиться с целесообразностью привлечения фрилансеров.

Если речь идет о временных, срочных видах работ, без внештатного персонала здесь, скорее всего, не справиться. В современной практике среди дизайнеров, специалистов фото­ и видеосъемки, переводчиков, интервьюеров, тренеров и коучей больше фрилансеров, чем штатных сотрудников.

В то же время компании могут выводить за штат часть постоянного персонала. При использовании услуг внештатных сотрудников, оформленных как индивидуальные предприниматели, компания может экономить 20–25% налоговых расходов плюс расходы на рабочее место (аренда, компьютер, связь и т. д.) — в целом это составляет до 40% всех затрат на персонал.

При массовом выводе сотрудников за штат чаще всего возникает риск снижения качества и несоблюдения сроков выполнения работ. К этому еще добавляется уменьшение лояльности персонала и возможность потерять исполнителей в нужный момент.

Постоянный контроль со стороны руководства заставляет сотрудника работать с большей интенсивностью и соблюдать стандарты качества. При отсутствии контроля и других рычагов управления риск получить халтуру возрастает. Для координации фрилансеров менеджеры должны применять несколько иной подход управления персоналом. Здесь уместна будет система штрафов, которая может не использоваться для управления штатными сотрудниками, а также система бонусов за отличное выполнение и выполнение работ с опережением графика. Многие тренинговые компании уже стали предлагать обучающие тренинги по управлению «проектными группами», то есть группами людей, находящимися в условном подчинении только в рамках проекта.

Контролировать работу фрилансеров нужно обязательно, и задача менеджера состоит в том, чтобы делать это независимо от желания фрилансера и его стремления к самостоятельности. Разумеется, нет необходимости проверять буквально каждый шаг исполнителя, однако опытный менеджер всегда может разбить проект на этапы и контролировать выполнение отдельных стадий проекта.

Помимо условий оплаты очень важно изначально оговорить требования к результату, качеству, а также все детали работы.

Время от времени любая компания сталкивается с неравномерной загрузкой сотрудников и с необходимостью срочного привлечения дополнительных сил на непродолжительный период. В таких ситуациях компанию могут спасти только внештатные сотрудники. Оперативно взять новых сотрудников сложно, зачастую невозможно, и не факт, что для них найдется работа по окончании пикового периода, так что группа фрилансеров — это своеобразная подушка безопасности для многих предприятий.

Безусловно, в теории все хорошо звучит, но на практике бывает много накладок. Это касается и привлечения высококвалифицированного персонала, и работы с низкооплачиваемыми кадрами. Внештатные сотрудники, несмотря на выбор свободного графика, тоже стремятся к стабильности. Деньги людям нужны постоянно, и для гарантии стабильного заработка они часто идут на сотрудничество с несколькими работодателями. Поэтому, если вы на какое­то время оставили фрилансера без работы, есть вероятность, что в нужный вам момент он уже будет занят другим проектом.

В нашей компании, например, часто нужны дополнительные руки на два­три дня в месяц. Конечно, при этом руководителю хотелось бы, чтобы в любой момент сотрудник сидел и ждал, когда его вызовут в офис. Здесь наблюдается явное несовпадение интересов. Оплата при такой загрузке вряд ли может удержать сотрудника от поиска дополнительного заработка, и он будет стремиться к более стабильной работе.

Иногда кажется, что студенты могут спасти ситуацию. Действительно, они менее требовательны, готовы получать чуть меньше ради гибкого графика. Но для снижения риска группа фрилансеров не должна состоять только из одних студентов. Опять же приведу пример. В нашей компании необходимо одну­две недели в месяц переносить информацию с бумажных носителей в компьютерную программу. При этом сроки сжатые, особая подготовка не требуется, загрузка планируемая: одна­две недели, но гарантированно каждый месяц. Студенты с удовольствием соглашаются на такую подработку, а менеджеры удовлетворены скоростью и качеством выполняемых заданий. Но когда группу вводчиков почти полностью составили студенты, а период ввода информации совпал с сессией, оказалось очень сложно выполнить задачу, так как никто из группы не соглашался совмещать экзамены с работой.

В отличие от штатных сотрудников, которым не приходится выбирать проекты, реализуемые в компании, фрилансеры часто могут рассматривать предложения и отдавать предпочтение только приглянувшимся заданиям. Управлять таким поведением тоже можно, заранее оговорив все правила игры и условия, при которых фрилансер продолжит сотрудничество с компанией.

Что касается корпоративной культуры компании, задача интегрирования в нее внештатных сотрудников возникает чаще всего в тех случаях, когда фрилансеры де­факто являются сотрудниками компании. Если фрилансер часто появляется в офисе, то соблюдение дресс­кода касается и его, если работа подразумевает соблюдение стандартов, то фрилансер должен следовать шаблонам. Достаточно часто при лояльном отношении к работодателю и многолетнем сотрудничестве фрилансеры воспринимаются членами команды: их приглашают на внутрикорпоративные мероприятия, тренинги, могут предоставлять медицинскую страховку.

Работа на фрилансе требует от человека определенной самодисциплины. В офисе сама обстановка настраивает на рабочий лад. Мне, например, дома даже в полной тишине и одиночестве сложно засесть за компьютер и приступить к заданию, так как всегда есть домашние дела, которые ближе и могут затягивать до самого вечера. В офисе я быстро мобилизуюсь, собираюсь и без всякого контроля приступаю к работе. К тому же далеко не каждый может регулярно предлагать свой сервис, продавать свои услуги.

В нашей компании неоднократно обсуждалась возможность передачи части работ на аутсорсинг. В частности, бухгалтерские услуги часто отдают на подряд. Но при тщательном рассмотрении уровня качества и стоимости предложений было принято решение большинство функций оставить штатным сотрудникам. К тому же в крупных корпорациях достаточно жесткий контроль отчетности, регулярные аудиторские и налоговые проверки, часто возникают срочные запросы. В итоге актуальность штатных офисных сотрудников сохраняется.

Думаю, в будущем компании станут работать над совершенствованием контроля качества фрилансеров.

Сложно сказать, каким будет фриланс завтра и получит ли он дальнейшее развитие. До кризиса 2008 года в России это явление явно набирало обороты, и стать фрилансером хотело все больше офисных работников. Кризисные годы поубавили энтузиазм у многих вольных художников в отношении самостоятельного поиска заданий. Зато возможность экономии затрат на персонал подталкивает работодателей и дальше развивать это направление.

В общем, внештатные отношения еще нескоро потеряют популярность.

Наталия Костылева, региональный HR­директор GfKGroup по СНГ.

Наталия Костылева окончила Московский институт коммерции и права по специальности «менеджмент, управление персоналом». В GfK­RUS начала работать ассистентом генерального директора, потом менеджером по коммуникациям, затем менеджером по персоналу.

С 2008 года — руководитель отдела персонала и коммуникаций, с 2012 года — региональный HR­директор GfKGroup по СНГ. Из личных достижений — место в рейтинге «ТОП­1000 российских менеджеров».

Беседовала Екатерина Готовчикова, haunter@mail.ru

Управление персоналом 22, ноябрь 2012 г.