Система снимает размытость ожиданий работников
Наталия Даниленко*
Система эффективного управления организацией или проектом без определения и оценки ключевых показателей эффективности встречается крайне редко. А вот в управлении персоналом в игру в полной мере вступает тот самый человеческий фактор, благодаря которому все действия по разработке, внедрению и применению такой системы управления начинают производиться гдето на тонкой грани между неэффективными крайностями. Именно эти грани осветит Наталия Даниленко, директор Департамента стратегического развития и управления персоналом Generali PPF в России.
Между материальным и нематериальным.
Гармоничность системы стимулирования сотрудников
Мы все знаем, что материальное стимулирование труда чаще всего необходимое, но недостаточное условие поддержания мотивации сотрудника. Поэтому одним из обязательных принципов успешности системы оплаты труда на основании KPI является ее гармоничное сочетание с другими видами мотивации.
Между эффективностью и привлекательностью.
Учет особенностей привлечения персонала
Согласно результатам исследований, материальный фактор играет наиболее значимую роль только в самом начале работы сотрудника. Одним словом, привлекает в новой работе, главным образом, компенсация, а причиной лояльности к компании выступают уже совсем другие факторы. Поэтому мы и рассматриваем такую систему оплаты труда прежде всего сквозь призму управления эффективностью.
Могу привести конкретный пример. Ежемесячное премирование воспринимается кандидатом как часть ежемесячного дохода довольно легко, ежеквартальное — с большим трудом и при условии правильной «продажи» идеи со стороны рекрутера и будущего руководителя, а вот годовое премирование обычно воспринимается как часть дохода только в случае, если превышает планку шести окладов. Для работодателя это значит, что чем более длительный период оценки и постановки KPI, тем более высокий фиксированный доход нужно закладывать на сотрудника по сравнению со среднерыночным уровнем. А если учесть, что на годовых KPI и бонусах работает преимущественно топменеджмент компаний, нетрудно сделать вывод о влиянии на бюджет такой системы оплаты труда.
Между интересами руководства и сотрудника.
Преимущества системы для сотрудника
Тем не менее ошибочно считать такую систему оплаты труда исключительно инструментом управления, позволяющим, прежде всего, мотивировать сотрудника на запланированные результаты. В процессе внедрения или знакомства нового сотрудника с системой оплата труда на основании KPI очень важно делать акцент на преимуществах этой системы для самого сотрудника: возможности напрямую влиять на уровень своего дохода, прозрачности, четкости, измеримости и фиксированности на определенный период ожиданий работодателя от работника. Для многих сотрудников, столкнувшихся в своей карьере с несправедливостью в материальном поощрении, размытостью ожиданий, двойными стандартами, предвзятостью руководства, субъективностью оценки и туманностью целей работы, а также постоянно меняющимися требованиями, эта система может стать важнейшим условием личной эффективности.
Между гибкостью и измеримостью.
Зависимость периода оценки от функции
Длительность периода оценки KPI должна соответствовать специфике работы сотрудника: с одной стороны, за этот период можно оценить результаты работы, с другой — учесть при постановке KPI меняющиеся условия, новые задачи и проекты, внешние факторы. При этом для того, чтобы инструмент KPI был эффективным, длительность периода оценки не должна превышать сроков важных задач, стоящих перед сотрудником.
Например: сотрудники с повторяющейся из месяца в месяц и однородной функцией лучше всего работают на ежемесячных KPI и премировании (сотрудники операционных и поддерживающих подразделений, секретари, некоторые розничные продавцы и т. д.). Сотрудники, задачи которых зачастую имеют длительность более месяца или носят проектный характер, — на квартальной или полугодовой основе (продавцы с циклом продаж более месяца, высококвалифицированные специалисты, менеджеры проектов, руководители среднего звена и т. д.). Сотрудники же, чья деятельность может измеряться только по результатам закрытия финансового года, должны премироваться на ежегодной основе (прежде всего, это руководство высшего звена).
Между единством целей и их адаптированностью.
Непрерывность целевых цепочек и их масштабируемость
Другое непременное условие эффективности работы системы KPI в компании — применение принципа масштабируемости целей или их декомпозиции (разложения). Идея настолько же проста, насколько и сложна в реализации: ключевые цели и задачи компании должны прослеживаться в KPI сотрудников всех уровней, только в различных масштабах и в применении к конкретной функции. Эта цепочка, соединяющая рядового сотрудника через несколько уровней управления с руководителем организации, не должна прерываться. При этом не стоит доходить до крайностей, которые зачастую встречаются в компаниях: когда большой процент KPI всех сотрудников составляют одинаковые общие результаты компании. Чем дальше от руководства компании находится сотрудник, тем это менее эффективно: сотруднику сложно самостоятельно проследить связь его ежедневных задач с результатами компании — вот почему это становится в его восприятии лишь фактором, влияющим на бонус, но не поддающимся личному влиянию.
Поэтому правильно выстроенное каскадирование целей является залогом успеха: с одной стороны, когда каждый сотрудник работает на общий результат компании, с другой — он непосредственно влияет на оцениваемые KPI. При кажущейся очевидности правила декомпозиции случаи глубокой аналитики их применения не так уж и часты в практике. Тем более что это требует большого труда и внимания в процессе так называемого topdown и bottomupанализа.
Как это происходит? С одной стороны, спускаясь по иерархической лестнице, необходимо найти распределенный между подчиненными каждый KPI руководства, и так сквозь все уровни управления до рядовых специалистов. С другой — следует проверить, чтобы задачи, поставленные специалистам, были както отражены и обобщены в целях их руководителей. В результате такого анализа обнаруживаются «ответвления» следующего типа: на пути сверху вниз — недостаток делегирования, а на пути снизу вверх — неприоритетные для компании задачи.
Между круговой порукой и индивидуальной ответственностью.
Командная работа и личный вклад каждого сотрудника
Еще один тип KPI — командные цели — также необходимо применять с большой осторожностью. Наличие общей задачи у сотрудников различных функций стимулирует командную работу и горизонтальную коммуникацию, позволяет совместными усилиями идти к единой цели, удачно используя так называемый эффект синергии. Однако нельзя применять командные цели в слишком большой пропорции в сравнении с индивидуальными целями, потому что следствием такого подхода может стать хорошо нам знакомая с советских времен круговая порука. Принцип определения веса командных целей прост: чем шире зона влияния сотрудника на результаты компании, тем бльший процент его KPI должен состоять из общих целей.
Между зарплатой и премией.
Соотношение фиксированной и переменной частей компенсации
Это, безусловно, важный и сложный вопрос: соотношение фиксированной (безусловной) и переменной (условной) частей дохода сотрудника. Вопервых, имеет смысл всегда оглядываться на специфику восприятия уровня дохода, описанную выше.
Вовторых, должен быть соблюден общий принцип: фиксированная часть компенсации должна быть достаточной для поддержания привычного уровня жизни сотрудника, а переменная часть должна быть заметна и ее изменения ощутимы для него. Если не будет соблюден первый принцип, сотрудник либо не придет в компанию, либо надолго в ней не задержится. А если не будет соблюден второй из них, то система мотивации попросту не будет работать и мотивировать сотрудника на определенный результат. При этом главное правило: размер переменной части должен напрямую зависеть от вариативности результатов работы. Проверить это довольно просто: чем больше отклонения от среднего результата в группе сотрудников, выполняющих одинаковую функцию, тем больше должна быть переменная часть. Так, у секретаря приемной переменная часть должна составлять небольшую долю дохода, а у корпоративного продавца, например, очень значительную.
Между потолком и небом.
Контролируемость бюджета и возможность получить дополнительную премию за перевыполнение плана
Набившее оскомину выражение «трудовой подвиг» как нельзя лучше подходит под описание случаев, о которых пойдет речь. Стоит ли устанавливать верхнюю планку бонуса сотрудника, выше которой не прыгнуть, как ни старайся? Чаще всего работодатель говорит нам «да». И его можно понять: важно управлять бюджетом расходов на персонал и минимизировать риски. А риски при отсутствии верхних пределов премии есть, и существенные. Результаты, превышающие норму или план в несколько раз, могут быть итогом неверного планирования, серьезного нарушения процедур или законодательства, а также существенного снижения качества работы. И не всегда эти факторы можно отследить, по крайней мере ДО того момента, когда приходит время платить сотруднику его бонус. Тем не менее там, где упомянутые факторы оценить возможно, всегда имеет смысл показать сотруднику почти недостижимую, но тем не менее реальную, мечту: даже если из всех сотрудников достигнут сверхрезультата единицы, само наличие возможности заработать больше будет подстегивать всех к большим усилиям. Как и в случае с пропорцией фиксированной и переменной части дохода, отсутствие верхней планки бонуса или ее почти недостижимая высота должны, прежде всего, использоваться в случаях, когда вариативность результата работы очень велика.
Но даже если вы в силу определенных причин установили верхнюю планку премии за выполнение KPI, следует помнить о том, как важно поощрять инициативу и вовлеченность сотрудника. Всегда в исключительных случаях должна быть возможность выплатить разовую премию за выдающиеся результаты — в таком случае желаемый баланс снова будет восстановлен.
Искусство поиска баланса на этих гранях требует от сотрудника службы персонала опыта, профессионализма и глубокого знания специфики компании. Кроме того, внедрение и совершенствование системы управления по KPI в организации требует прозрачности и логичности распределения функций между подразделениями, налаженности бизнеспроцессов, ясного видения руководством стратегии развития компании и открытости в ее трансляции сотрудникам. Но по опыту нашей компании могу сказать, что результат, безусловно, стоит вложенных усилий.
*Наталия Даниленко
С отличием окончила МГППУ по специальности «организационное консультирование и тренинг в бизнесе». Опыт работы в управлении персоналом более 10 лет. Параллельно с преподаванием в университете долгое время работала в консалтинге, занималась организационным консультированием, коучингом, а также разработкой и проведением широкого спектра обучающих и тренинговых мероприятий. С 2005 года работает на руководящих позициях в HR. Участвовала в становлении BNP Paribas в России, позже занимала позицию первого вицепрезидента, старшего HRбизнеспартнера банка «ЮниКредит». С 2011 года работает директором Департамента стратегического развития и управления персоналом страховой группы Generali PPF в России.
Беседовала Елена Колтунова, koltunova@toppersonal.ru
Generali Group — один из крупнейших участников мирового страхового и финансового рынков, компания основана в 1831 году. Штат компании в России — около 600 человек.