Настройте СКТ «тонко»... и она принесет вам «толстый» результат...

Ольга Молина*

Как изменяется система компенсаций? Каковы сегодня основные тенденции?

— Российская система мотивации построена таким образом, чтобы сотруднику не недоплачивали и не переплачивали за количество отработанных часов. Со своими окладами, надбавками российская система нацелена на заводы и производственные компании.

Западные же практики предлагают своим сотрудникам более тонко настроенную систему компенсации: под компенсацией они понимают мотивацию, а не просто вознаграждение за отработанные часы. Продвинутая система вознаграждения позволяет работодателю гибко подходить к разной категории сотрудников, мотивировать их, при этом, конечно, оставаясь в рамках требований законодательства.

Я очень рада отметить, что многие российские компании сегодня стремятся перенять опыт своих коллег из других стран. Обратите внимание на состав участников конференций по компенсациям и льготам. Это крупные и средние российские компании, которые тянутся к лучшим практикам. Им всем хочется иметь высокий КПД от собственной системы вознаграждения. И они подтягивают свои практики до лучшего уровня. Я знаю некоторые российские компании, способные дать фору любой западной компании в плане тонкости настройки системы вознаграждения.

Что Вы имеете в виду, говоря «тонкости»? Это сложные подсчеты или что­то другое?

— Это не совсем сложные подсчеты. Это использование, например, системы грейдов, позволяющей ранжировать сотрудников компании и иметь очень четкие правила для каждого из уровней. Сюда же относится диапазон вознаграждений, система премирования, бонусы для сотрудника.

Под «тонкостью» я еще подразумеваю минимизацию вероятности того, что компания кому­то за что­то переплачивает. Компания как экономический агент заинтересована в максимизации прибыли и минимизации затрат — деньги решают все. Это относится ко всем коммерческим структурам. Понятно, что если никому не платить в соответствии с их ожиданиями, то все разбегутся или будут работать те сотрудники, которых держит что­то еще. Таких единицы, поверьте мне! Если вам позвонит хедхантер и предложит хорошую зарплату, вы подумаете: «Боже мой, я оттрубил пять лет на эту компанию, и она вот так меня недооценивает». Конечно, вы соберете вещи и уйдете и будете пробовать свои возможности где­то еще.

При высоких зарплатах никто не уйдет, но переплачивая, компания, как известно, теряет деньги. Раньше в компаниях были большие бюджеты. Сейчас эти «тучные» времена прошли, и в любой индустрии руководитель будет очень тщательно считать свои расходы и доходы, и, наверное, это правильно.

Кроме денег, какие факторы могут удерживать сотрудника в компании?

— Все очень индивидуально. Существует множество теорий на этот счет, но, тем не менее, деньги по двухфакторной модели относятся к гигиеническому фактору. Когда они есть — нейтрально, когда их нет — плохо. Помимо денег есть очень много мотивационных факторов, имеющих следующую характеристику: когда их нет — нейтрально, когда они появляются — это большой толчок к мотивации, к лояльности. Например, медицинская страховка, страхование от несчастных случаев, страхование жизни, дополнительные дни отпуска. Это могут быть и дополнительные услуги, которые предоставляются не самому сотруднику, а его родственнику.

В 2008 году я пыталась составить список того, что можно предложить сотруднику. У меня получилось около ста самых различных пунктов, и сейчас компании очень изобретательны в данном вопросе. Можно делать разные предложения по разным категориям сотрудников.

Необходимо учитывать должность, возраст, потенциал, талант, надежность. Дифференцируя подход, компания может более эффективно направлять свои средства и усилия на то, чтобы повышать лояльность и мотивацию.

Компании разные, сотрудники разные. Каким образом формируется пакет компенсаций и бенефитов? Проводится какое­то исследование? Как формируется, на основе чего?

— Формирование идет за счет сложившихся практик в индустрии. Прежде всего, следует смотреть, что делают конкуренты, ведь именно они могут переманить ваших сотрудников за счет более привлекательного компенсационного пакета. Мы все время должны ориентироваться на рынок: как развивается уровень заработной платы, какие дополнительные компенсации мы предлагаем нашим сотрудникам, чего не предлагают конкуренты. Или наоборот — чего мы не предлагаем, что мы упускаем, что делает предложение конкурентов более интересным для наших сотрудников.

При выборе тех или иных вариантов компенсаций у международных компаний есть преимущество — они могут позвонить знакомым коллегам в Великобритании, в США, во Франции и узнать, что те делают для своих сотрудников, и коллеги с удовольствием поделятся опытом.

Кроме того, существуют профильные мероприятия, на которых можно узнать о современных тенденциях в области формирования пакета компенсаций. Скажем, выбрать наиболее привлекательные варианты и оценить, насколько можно вписаться в бюджет.

При выборе того, что релевантно, создается фундамент — наборы компенсационных и мотивационных мер, которые компания может предлагать своим сотрудникам.

Потом начинается дифференциация. Например, у вас сейчас есть какой­то отдел, который подвержен трансформации. Вы заинтересованы удержать не всех сотрудников, а конкретную группу. Для этой конкретной группы вы можете разработать свой план, предусматривающий и план по удержанию сотрудников, и план по адаптации новых сотрудников в организации. Это совершенно не означает, будто мы станем применять ее к другому отделу, если он вступит в какую­то динамичную стадию. Есть еще более детальный уровень дифференциации — конкретные люди. Например, работа с талантами очень тонкая, зачастую на индивидуальном уровне. И здесь через коучинг, через качество линейного менеджмента, через предложения образовательных программ есть возможность минимизировать риск потери лояльности со стороны данных сотрудников. Эта виртуозная работа.

Наверное, еще «тоньше» необходимо работать с «топами»?

— Да.

Как у них формируется уровень компенсации? Она должна быть связана с прибылью компании?

— Я считаю, что она не должна быть связана с жестким процентным соотношением к прибыли компании. Безусловно, топ­менеджмент напрямую влияет на результат деятельности организации, на атмосферу, на финансовый показатель, операционный показатель, показатели корпоративной культуры. Должна быть существенная доля зависимости от этих результатов, не только от прибыли.

Кроме того, нужно учитывать, что компании могут проходить разные стадии развития своего бизнеса. Так, когда вы начинаете трансформацию бизнеса, то в первый год не увидите возросших финансовых показателей, возможно, они даже снизятся. Но это не означает, будто команда топ­менеджеров плохо проделала работу.

Поэтому очень часто для мотивации топ­менеджмента используются долгосрочные программы. Потому что любой из топ­менеджеров, который приходит в компанию, может показать реальный результат спустя полтора­два года. Фундаментальные изменения быстро не происходят, если только человек ни революционер.

Примером задачи, которую нельзя решить за один год, является развитие преемников. Это очень сложная задача, потому что первая реакция старожилов компании: «Меня начальник заставляет вырастить того, кто потом меня подсидит!» Это одна из тех задач, которую нельзя измерить за год. За год вы приемника себе не вырастите. Но если вы покажете, что у вас есть пул людей, которых надо вырастить, если не сегодня, то через два­три года им нужно занять вашу позицию, то можно рассчитывать на положительную оценку со стороны руководства. Я знаю компании, где внедрение такой практики оказалось достаточной сложной для менталитета. Не везде это хорошо приживается. Я считаю, это очень важная вещь для руководства компании и показатель управления рисками в организации.

Есть такое мнение, что сотрудникам важно, вне зависимости от того, какую должность они занимают, иметь возможность самому посчитать свою зарплату. Насколько это действительно так?

— Абсолютно так. Я считаю, что практика расчетных листков должна быть, потому что сотрудник должен четко знать, какие выплаты за данный период ему поступили, за что были эти выплаты. Понимая все процедуры компании, имея прозрачный расчетный листок и владея основами математики, он в принципе может прогнозировать свой доход на каждый месяц вперед, и это абсолютно нормально. Прозрачность и понятность системы компенсаций для сотрудника очень сильное преимущество компании. Проблемы возникают, когда есть недоговоренности, когда есть серые области. Если сотрудник четко знает, сколько он будет получать за эту работу, какие у него есть перспективы в компании, на какие льготы он может претендовать, что от него ожидается в плане обязанностей, кто его линейный менеджер, то можно рассчитывать на адекватное поведение сотрудника.

А как Вы относитесь к штрафам?

— К штрафам? Монетарные — нет. Потому что они за гранью законов. Даже если вы внедряете какую­то систему премирования, то не имеете права внедрять форму штрафов. В формулировке может говориться о том, что в случае несоблюдения этих правил, вы лишаетесь права на премии, в случае соблюдения этих правил — имеете право на такой­то процент от вашего годового оклада. Формулировки должны быть позитивные. Штрафы, на мой взгляд, — показатель
определенного бессилия компании. Я сталкивалась с одной компанией, в которой были штрафы за опоздание. Честно признаюсь, что сейчас я не пошла бы туда работать, поскольку у всех бывают обстоятельства, мы все взрослые люди, и я бы хотела, чтобы ко мне компания относилась как к взрослому ответственному сотруднику, способному планировать свое время. Если руководителю приходится штрафовать свою команду за то, что кто­то пришел чуть позже, наверное, нельзя рассчитывать на лояльность. Между палкой и морковкой лучше выбирать морковку, потому что с помощью позитивной мотивации всегда легче добиться лояльности от сотрудников. «Палка» тоже бывает необходима, но она не должна оскорблять чувство достоинства человека.

Например?

— Например, есть политика, с которой все знакомы, в которой сказано, что у нас рабочее время может начаться в 7 часов, тогда вы имеете право уйти в 16 часов.

Если в 8 часов, тогда вы имеете право уйти в 17 часов, в 9 часов — тогда вы уходите в 18 часов, в 10 — до 19 часов. С этими правилами все ознакомлены — они предполагают дисциплину. Если кто­то нарушает эти правила, можно сесть и поговорить с сотрудником.

Когда и это не помогает, следует применять дисциплинарные взыскания в рамках трудового законодательства.

Как Вы оцениваете рынок зарплат в России? Он перегрет? Какая тенденция?

— Процитирую одного моего знакомого, приехавшего из Восточной Европы, он сказал так, когда нанимал сотрудника: «Ольга, здесь все такие дорогие! И они действительно стоят этих денег? Почему в моей стране я за половину этой суммы могу нанять классного специалиста? Что такое?» И мне приходится объяснять, что в Москве конкуренция совершенно другая, что выпускники вузов, даже не ведущих, могут рассчитывать на зарплату в тысячу долларов, если приложат к этому усилия. Выпускники ведущих вузов приходят на зарплату 45–50 тысяч, это очень серьезные деньги, и конкурировать в таких условиях весьма сложно. Я считаю, во многом мы сами заложники ситуации. Многие апеллируют к демографическому кризису, к тому, что мало талантов на рынке труда. Да ничего подобного!

Я уверена, если задаться целью, можно найти любого сотрудника для работы в компании.

Но мы сами зачастую потакаем такому поведению, готовы предлагать деньги, наверное, не всегда соответствующие экспертизе и опыту. В России уровень образования идет на спад уже очень много лет.

А дальше что будет? В России зарплаты так и будут расти?

— Да. Если не будет определенной экономической корректировки. Даже если что­то произойдет и зарплаты упадут, потом они все равно начнут расти. В экономике есть теория волн, соответственно, всегда после подъема наступает спад, вопрос только когда, какова длина этой волны. Но потом все восстановится, потому что в России такой рынок.

* Ольга Молина, директор по персоналу ASTRAZENECARUSSIA. Ольга Молина занимает должность Директора по персоналу «АстраЗенека Россия»
с апреля 2011 года.

Беседовала Мария Гадалова, mariagadalova@top­personal.ru

«АстраЗенека» — фармацевтическая компания с оборотом 33 млрд долл., входит в пятерку крупнейших мировых фармкомпаний.

Управление персоналом 22, ноябрь 2012 г.