Система «подстроимся под босса» — недальновидная и тупиковая...
Юрий Бабич*
За последние 15 лет в СКТ (система компенсации за труд) в России произошли серьезные изменения. Если вернуться в лихие 90е годы, то сразу вспоминаются серые схемы оплаты труда, использовавшиеся практически всеми коммерческими бизнесами. В свою очередь, непрозрачность данной системы давала возможность любому предприятию превратиться в единоличного властителя или группу хозяев, которые, руководствуясь лишь субъективным мнением, оценивали работу сотрудников. Такая высокая зависимость коллектива от мнения руководителя не позволяла четко сформулировать цели для сотрудников, а также проконтролировать и корректно оценить их выполнение.
В дальнейшем многие работодатели отказались от полулегальной оплаты труда и перешли на белые СКТ, а также постепенно начали внедрять краткосрочные системы мотивации. Во многих случаях это было месячное или квартальное премирование. Часто цели и задачи для сотрудников не были четко определены, и данные премии просто превращались в еще одну часть фиксированной заработной платы, с присущей ей высокой долей субъективного влияния руководителя. Во многих государственных учреждениях и компаниях подобная ситуация остается неизменной и сейчас.
Основной причиной долгой жизни таких краткосрочных систем является неумение части руководителей формулировать цели и задачи на длительный период, боязнь брать на себя дополнительную ответственность за риски будущих периодов, страх потери влияния на сотрудников. При этом руководители не замечают обратной стороны медали: подчиненный, который не понимает и не видит своих целей и при этом знает, насколько он зависим от личного мнения руководителя, гораздо менее эффективен. В случае столь «короткой» и непрозрачной мотивации его основной должностной обязанностью становится оттачивание такого навыка, как «подстраивание под настроение босса». Качество выполнения должностных обязанностей отодвигается на второй план, и сотрудник прекращает развиваться профессионально, поскольку понимает, что это не будет оценено руководством.
В последние 10 лет многие компании стали использовать в мотивации сотрудников схемы оплаты труда, непосредственно связанные с оценкой их результатов работы. Этих систем великое множество, потому что каждая компания индивидуально разрабатывает свой вариант поощрения персонала с учетом специфики бизнеса и утвержденной стратегии. Еще одним изменением после перехода от субъективных оценок эффективности труда к справедливой и прозрачной системе компенсаций стало изменение горизонта премирования. Сейчас в компаниях он увеличился от 1 месяца до 1 года, часто за исключением фронтофиса — персонала, напрямую связанного с работой с клиентами. Эта группа чаще всего нуждается в отдельно созданной системе премирования, так как обычно для подобной категории сотрудников применяется ежемесячная оценка результатов работы.
Следующий этап развития системы оплаты труда — процесс внедрения долгосрочной мотивации сотрудников, когда система премирования персонала компании зависит от основных отчетных показателей фирмы, включающих увеличение стоимости бизнеса во временной перспективе от 3–5 лет или более. Многие организации понимают, что получение положительных результатов работы предприятия на длительном промежутке времени всегда выгоднее, чем сиюминутные достижения.
В основном средние и крупные бизнесы разрабатывают свои СКТ, основываясь на годовых KPI (ключевые показатели эффективности). Чем выше уровень руководителя — тем сложнее происходит процесс разработки данных коэффициентов, в связи с высокой ответственностью топменеджмента перед компанией и глобальностью поставленных задач. KPI высшего руководства компании напрямую связаны со стратегией развития бизнеса, а остальной персонал «привязан» к 2–3 базовым показателям и нескольким индивидуальным, которые оценивают вклад каждого в общий результат. К примеру, чаще всего основной персонал может быть премирован в размере от 10 до 40% годового дохода сотрудника, при выполнении корпоративных показателей KPI, по которым акционеры оценивают эффективность деятельности всей компании или отдельного предприятия по итогам года.
Для топменеджеров, как уже упоминалось ранее, применяется своя система KPI — в ее основе корпоративные показатели и функциональные задачи, выполненные за отчетный год.
Одной из важных проблем данной схемы мотивации, с которой сталкиваются службы по управлению персоналом, явля
ется точность планирования.
На данный параметр может влиять множество факторов, таких как изменение рыночной ситуации, неточность отчетных данных, а также ошибочно
утвержденная стратегия развития компании.
Главное преимущество такой СКТ для акционеров и менеджмента компании — прямая зависимость между итогами деятельности организации и результатами сотрудника, для которых в свою очередь очень важна наглядность, прозрачность и понятность данной системы мотивации труда. Персонал компании знает, что ему необходимо предпринять и каких результатов достичь, чтобы получить премию. В этом случае субъективный личностный фактор «нравится — не нравится» полностью исключается.
Одной из важных проблем всех существующих СКТ в современной экономике является недоверие коллектива к различным нововведениям компании. Многие менеджеры сталкивались с печальным опытом, когда предприятие обещало выплатить одну сумму, а на деле выходило совсем иначе. После этого современным бизнесам становится не такто просто вернуть себе кредит доверия от своего коллектива. С данной проблемой, уже немного из области психологии, бороться можно только во времени и с помощью четкого выполнения обещаний, указанных в положении о мотивации персонала в компании.
К примеру, в текущем году руководство предприятия сдержало свои обещания и без задержек выплатило всем сотрудникам заработанные премии. В следующем периоде организация поступила таким же образом, и уже на три или четыре года работы фирмы сотрудники будут чувствовать себя увереннее и не станут бояться показывать высокие результаты в работе, поскольку точно знают: «Любимая компания не обманывает свой персонал и за высокий результат она готова платить высокую цену в виде премий и бонусов!»
Также очень важно зарегламентировать в специальные положения весь процесс СКТ таким образом, чтобы у коллектива не возникало двоякого прочтения некоторых пунктов. Опять же только время и практика могут отшлифовать данный документ и сделать его «идеальным» для предприятия. При этом не стоит забывать, что экономика очень капризная дама и одной из основных задач службы по управлению персоналом является постоянный и внимательный мониторинг всех мировых трендов и тенденций, способных повлиять на изменения положения о системе оплаты труда и премирования сотрудников. Опять же, как показывает опыт, даже если экономику страны накрывает финансовый кризис, очень важно, как можно более безболезненно для коллектива компании провести изменения в системе мотивации. Так как кризис когдалибо заканчивается, а коллектив очень хорошо запоминает поведение руководства компании в сложной ситуации.
Чаще всего российский персонал достаточно открыто и легко соглашается на любые изменения в системе мотивации, особенно если они прозрачны и доступны для понимания.
Чтобы получить подобный срез информации, для первичного анализа данных достаточно провести анкетирование персонала предприятия. После получения аналитики служба по управлению персоналом сможет еще раз убедиться в том, насколько коллектив готов зарабатывать больше, если ему четко поставить задачу и гарантировать премию в конце года. Правильно выстроенная система СКТ — это не только залог лояльности персонала в настоящем, но и увеличение прибыльности и эффективности организации в будущем.
* Юрий Бабич, директор по персоналу Группы ЭНЕРГОПРОМ. Юрий Васильевич Бабич, родился 11 ноября 1972 года в Москве.
Занимает должность директора по персоналу в компании «ЭНЕРГОПРОМ МЕНЕДЖМЕНТ» с января 2007 года. Ранее работал в таких крупных компаниях, как «Сибирский алюминий» начальником бюро кадровой и социальной работы, аэровокзальный комплекс «Домодедово» начальником отдела кадров. С 2003 по 2006 год занимал должность директора по персоналу в компании «Базовый элемент» (Селенгинский ЦКК, Афипский НПЗ), работал также в аналогичной должности в ГК «Росводоканал» и на Волгоградском тракторном заводе. Окончил Военный университет по специальности «переводчикреферент».
Беседовала Галина Хенинг, hening@toppersonal.ru
Группа Энергопром, одна из ведущих компаний несырьевого сектора российской экономики. Компания ведет бизнес в глобальном масштабе, поставляя более 50% продукции на экспорт. Группа входит в пятерку крупнейших мировых производителей углеграфитовой продукции. Под управлением компании находятся три электродных завода: Новочеркасский, Новосибирский и Челябинский, выпускающие высокотехнологичную электродную и катодную продукцию, основными потребителями которой являются производители стали, алюминия, кремния и ферросплавов.