Вознаграждение и мотивация: точка зрения
Никитина Е.А..*
Компенсации 20 лет назад и сегодня... В чем принципиальная разница?
Предлагаю для начала определиться с терминологией. В современной системе вознаграждения за труд принято выделять несколько базовых блоков: заработная плата; компенсации; льготы; премии
Заработная плата является основной, обязательной частью вознаграждения. Она выплачивается сотруднику за то, что он качественно и в срок выполняет те задачи, о которых с ним договорился работодатель при найме. Величина заработной платы зависит от двух основных факторов: профессионализма сотрудника и сферы деятельности, в которой он занят. Не секрет, что стоимость тех или иных работ на рынке труда разная и соотношение все время меняется. Некоторые ниши - информационные технологии, сфера услуг – в настоящее время развиваются очень динамично и в этих сферах наблюдается высокий темп роста оплаты труда. Существуют ниши с иной, более низкой динамикой роста – например, тяжелая индустрия; здесь свои жизненные циклы.
Термины «льготы» и «компенсации» часто употребляют как синонимы. Однако на практике эти виды вознаграждения решают различные задачи. Основная цель предоставления льгот - улучшить качество жизни сотрудников: предоставить оплаченное и организованное работодателем питание - чтобы работник был сытым, дать возможность бесплатно посещать спортивные центры - чтобы был более энергичным, оплатить предоставление медицинских услуг - чтобы он реже болел. Компенсации же нацелены на то, чтобы сделать более комфортными условия для профессиональной деятельности, а также возместить сотруднику те затраты, которые у него возникают в процессе работы. Наиболее распространенные виды компенсаций – оплата мобильной связи, предоставление служебного автомобиля, возмещение представительских расходов.
Наконец, существует премиальная часть. Она, в свою очередь, решает две ключевые задачи - поощрение эффективности сотрудника в краткосрочной перспективе и удержание его с помощью долгосрочного вознаграждения.
Чем выше квалификация человека, чем значительнее его роль в компании, тем работодателю важнее сохранять такого работника. И эта задача успешно решается применением специальных инструментов вознаграждения и мотивации.
Каким образом построена система долгосрочного вознаграждения в рамках РУСАЛа?
В РУСАЛе она реализована прежде всего в форме премирования ключевых сотрудников акциями компании. Владеть ценными бумагами компании для сотрудников выгодно и престижно. Это развивает вовлеченность сотрудников в процесс достижения целей компании.Ведь если компания эффективна, то прибыль увеличивается, а акции дорожают. На рынке также существуют программы работы с пенсионными фондами. Этот долгосрочный инструмент нацелен на так называемый «пожизненный найм», а также на повышение уровня социальной защищенности сотрудников компании после выхода на пенсию. Механизм действия пенсионных программ заключается в том, что компания в период работы сотрудника регулярно перечисляет денежные средства на его накопительный пенсионный счет. После выхода на пенсию сотрудник получает эти средства в свое распоряжение в виде единовременного либо периодических платежей.
К сожалению, подобные «длинные» инструменты в нашей стране не очень развиты, однако на западе они достаточно популярны. Там, начиная с 25 - 27 лет, соискатели уже запрашивают у работодателя эту льготу, зачастую как неотъемлемую часть своего компенсационного пакета.
А в нашей стране очень высок уровень недоверия к долгосрочным инвестиционным инструментам. Российские граждане скорее готовы на спекулятивные операции: быстро купить, быстро продать и на этом заработать. И если у них появляются средства, они, скорее вложат их в что-то более осязаемое, или, например, в недвижимость.
Какие еще системы долгосрочного поощрения существуют?
Ипотека – очень эффективный инструмент поощрения. Он скорее среднесрочный (в сравнении, например, с пенсионными программами) чем долгосрочный, но весьма реальный, и его результат можно получить в обозримом будущем. Жилищная программа работает исключительно на удержание сотрудников, и эффективность данного инструмента уже оценили многие работодатели.
В РУСАЛе реализуется жилищная программа под названием «10-10-10», которая призвана обеспечить жильем производственный персонал компании. В рамках программы предоставляется льготная 10% кредитная ставка в Сбербанке, РУСАЛ обеспечивает первоначальный взнос в размере 10 % от суммы кредита, программа рассчитана на десять лет. Кроме того, РУСАЛ взял на себя обязательства по погашению половины выплат по процентам от ежемесячного платежа. Все это вместе делает нашу жилищную программу на сегодняшний день одной из самых привлекательных в России.
Подобные жилищные программы гарантируют, что ключевые сотрудники проработают в компании 10-15 лет. Конечно, есть необходимость в более длительном удержании, но, на мой взгляд, ничего кроме классического пенсионного инструмента в ближайшей перспективе не появится.
Каково соотношение системы мотивации и денежной компенсации?
Систему мотивации часто путают с денежной компенсацией. Я убеждена, что мотивация складывается из нескольких частей. Я для себя выделяю два основных фактора нематериальной мотивации к труду. Первое - это собственно содержание работы, которую выполняет человек. Сотрудник, безусловно, должен быть профессионально подготовлен для выполнения работы. Но главное – правильная профориентация, желание выполнять именно эту работу. Какими бы инструментами вознаграждения не пользовался работодатель, сотрудник надолго не задержится на нелюбимой работе и продолжит искать себя. Первично желание, профессиональная подготовка и механизмы мотивации вторичны.
Кроме того, человек лучше всего делает свою работу в хорошем коллективе. Даже самая интересная работа, если ее приходится делать в нестабильном окружении не может полностью удовлетворять социальные и личностные потребности человека. То есть второй значимый элемент нематериальной мотивации – это как раз все то, что принято называть терминами «командная работа», «успешная корпоративная культура», «сопричастность».
И третья составляющая – собственно, материальная мотивация. Отличную работу в хорошем коллективе никто не будет делать бесплатно. Пожалуй, говоря о системах вознаграждения, стоит отдельно упомянуть о KPI (Key Performance Indicators). К сожалению, употребляя этот термин все чаще, мы забываем о его значении. KPI – это одновременно и прикладной инструмент постановки задач, и хороший способ увязать размер вознаграждения с эффективностью работы.
Сделать систему вознаграждения более справедливой. Каждому сотруднику, который приходит работать в компанию, становятся понятны задачи компании, его роль в их достижении, а также связь между эффективностью работы команды и величиной его личного вознаграждения. Прекрасный инструмент при условии, что он правильно и грамотно используется: цели должны быть прозрачны по всей вертикали управления, сбалансированы между собой, а инструменты их достижения должны быть подконтрольны исполнителям.
Многие компании создают очень сложные схемы компенсаций. В чем плюсы и минусы?
Сегодня чем быстрее компания набирает обороты и наращивает численность, тем, подчас, сложнее и дороже HR-инструменты, которые она старается внедрить. Мой опыт показывает, что чем быстрее рост, тем проще и надежнее должны быть инструменты. Простые инструменты более предсказуемы, реже провоцируют риски, а их особенности легче объяснять большому количеству людей.
Существует множество хороших инфраструктурных инструментов, но мы часто, увлекшись процессом реализации, забываем об их изначальном предназначении. Применяя в работе разнообразные механизмы вознаграждения и мотивации, периодически нужно оглядываться назади самим себе напоминать, зачем они были созданы. Возможно, необходимо подойти к рестайлингу существующей системы вознаграждения критически и снизить количество используемых инструментов, но более качественно проработать процесс применения оставшихся, а также усовершенствовать их связи между собой. А еще система не должна быть дороже задачи, которую она решает. Компания, которая успешно реализует эти принципы, может считать, что ее система вознаграждения и мотивации персонала работает эффективно.
На чем, на ваш взгляд, должна строиться система компенсаций?
Если есть задача создать оптимальную систему вознаграждения и мотивации для сотрудников определенной категории, то это невозможно сделать без сравнения их вознаграждения с оплатой работы аналогичных специалистов на рынке труда. А следовательно, как минимум должны существовать параметры, определяющие принадлежность специалиста к конкретной группе, категории. Инструмент определения оптимального уровня вознаграждения - грейдинг. Система грейдов позволяет сбалансировать заработные платы сотрудников внутри компании, а также связать уровни вознаграждения внутри компании с рынка труда. Для того чтобы иметь высокий рейтинг, удерживать ключевых людей, работодатель должен постоянно соотносить себя с другими компаниями в своем рыночном сегменте и выплачивать конкурентоспособное вознаграждение.
Можно ли с помощью грейдинга осуществлять управление такими категориями как льготы и премии?
Безусловно. Все элементы системы вознаграждения при применении грейдов работают более сбалансировано внутри компании. И более выгодно позиционируют работодателя на рынке труда. В помощь работодателям многие специализированные компании регулярно проводят исследования рынка труда, сравнивая работодателей по набору и стоимости предоставляемых сотрудникам пакетов льгот. Но, разумеется, надо отдавать себе отчет, что гарантировано точных инструментов измерения параметров рынка труда и построения систем вознаграждения не существует. Возьмем, к примеру, производственную компанию, активы которой разбросаны по всей стране и сотрудники вынуждены проводить в командировках на производственных площадках около 50% рабочего времени. В данной ситуации компания объективно не может платить за авиабилеты дороже, чем другие участники рынка. Иначе нарушается принцип, о котором мы говорили ранее – инструмент становится дороже задачи, которую он решает. Следовательно, решение в такой ситуации диктуется не столько грейдингом, сколько стоимостью авиабилетов и экономической эффективностью. И это лишь один из примеров, когда при управлении системой льгот и компенсаций необходимо в дополнение к стандартным инструментам грейдинга подключать творческий подход и ручное регулирование.
Что касается премиальной части, то здесь, как я уже отмечала ранее, управление осуществляется прежде всего через систему KPI, целеполагание и оценку эффективности работы сообразно целям.
Что делать компаниям, которые в неблагоприятных рыночных условиях не имеют возможности платить премии? Сотрудники могут быть демотивированы и уйти.
В такой ситуации ключевую роль играет коллектив. Хорошие, отзывчивые коллеги - очень сильный мотивационный фактор.
Если речь идет о том, что премии выплачиваются в сокращенном объеме, то здесь человек должен понимать следующее: из 100% его бонуса условно 20% связано с целями компании, еще 20% - с целями подразделения и только 60% с ним самим. Таким образом, 100% можно получить, когда все справились со своими задачами: и сотрудник, и подразделение, и компания.
В случае, когда премию в принципе нет возможности выплатить, могут быть применены инструменты отложенных оценок: компания фиксирует достижения сотрудника ивыплачивает ему полагающееся вознаграждение как только экономическая ситуация стабилизируется
Отличается ли система компенсаций для топ-менеджеров и остальных сотрудников?
Отличается. И это продиктовано тем, что роль топ-менеджеров и линейных специалистов в компании изначально различна. ем выше уровень ответственностисотрудника, тем более его рабочее время насыщено сложными коммуникациями, переездами.. , И работодателю выгодно более тщательно позаботиться о том, чтобы ключевые руководители сохраняли работоспособность и здоровье в объективно более сложных условиях работы.
Льготы, как и компенсации, управленчески целесообразно варьировать в зависимости от уровня должности: минимальный, расширенный, максимальный набор. Иными словами, льготы и компенсации положены всем сотрудникам, но для топ-менеджеров часто целесообразно применять не базовый, а индивидуальный подход, формируя вип-пакет льгот и компенсаций.
Примерно по этой же схеме работает большинство сейчас компаний?
Да, система везде примерно одинакова.
Если компания может себе позволить льготы, она всегда начинает с базового набора. Мы начинаем с питания и медицинского обслуживания для рабочих наших предприятий, потому что еда и здоровье на таком физически тяжелом производстве - это действительно важно.
Как вы относитесь к системе тренингов и дополнительного обучения персонала?
Обучение, как и механизмы мотивации, бывает разное. Главное, чтобы оно было нацелено на решение прикладных задач. Существует, например, обязательное обучение, урегулированное законодательно и необходимое для работы, например, производственного персонала, медицинских работников, бухгалтеров. Выдать людям необходимые сертификаты и допуски к работе - обязанность работодателя. Также работодателю и работнику обоюдно интересно, если в компании работает такой блок системы обучения, как поддержание и развитие квалификации персонала, реализуемый через специализированные тренинги, семинары, участие в профессиональных конференциях. Отдельный, стратегически значимый блок обучения – обучение на перспективу, под сформированные карьерные планы кадрового резерва на ключевые должности компании. Инструменты обучения схожие, а задачи иные – не поддерживать актуальными уже имеющиеся знания и навыки, а развивать новые, которые потребуются сотруднику в перспективе, при переводе на более высокую должность.
Убеждена, что программы дополнительного обучения как мотивационный инструмент не должны конкурировать с классическими льготами типа питания или медицинского страхования. Зачастую компании стремятся нанимать сотрудников, уже обладающих необходимыми компетенциями, пусть и за большую плату. Работодатель устанавливает на входе так называемые фильтры: системы конкурсных отборов, тестов. Желанным результатом становится прием «правильных» людей – образованных, профессионально подготовленных и мотивированных.
Могут ли информационные технологии работать на благо HR?
Информационные технологии – это базис, необходимая основа эффективной HR-деятельности современной компании. Качественная автоматизация основополагающих элементов управления персоналом (баз данных и алгоритмов отбора кандидатов, сотрудников, кадрового резерва) обеспечивает существенное снижение трудозатрат сотрудников служб персонала, сокращает сроки выполнения задач, а главное, улучшает качество производимых документов, отчетов, прогнозов, программ. Однако сегодня кадровое администрирование зачастую ведется в одной информационной системе, платежная и отчетная документация – в другой, управление HR-бюджетом – в третьей. И между ними отсутствует методологическая, управленческая и техническая связь. Это одна из ключевых проблем в сфере управления персоналом многих компаний, когда затраченные на непродуманную автоматизацию инвестиции не окупаются. Будущее HR инструментов во многом зависит от качественного решения задач по автоматизации.
Одной из актуальных задач, ориентированной на сотрудника как клиента HR, является создание электронного личного кабинета, в котором каждый сотрудник может узнать, когда и в каком размере ему перечислена зарплата, какие вычтены налоги, в каких семинарах и тренингах ему полезно поучаствовать , какие лично ему могут быть предоставлены льготы и дополнительные возможности. Система интерактивного электронного кабинета призвана объединить все блоки, существующие в разных HR-системах, в одной точке под названием «сотрудник». Оперативный доступ к HR-информации повысит уровень осведомленности и вовлеченности сотрудников. Решив эту задачу, компания выйдет на новый уровень развития управленческой культуры. Однако при достижении такой благой цели крайне важно не поставить под угрозу информационную безопасность компании и не нарушить действующие HR-процессы.
Подводя итоги, хочется сказать главное: инструменты и практики HR в современном мире очень разнообразны и притягательны своей актуальностью, простором для управленческого креатива, открывающимися возможностями. Если применять их сбалансированно, экологично, не теряя связи с прикладными целями и задачами бизнеса, то успешное сотрудничество работодателя и сотрудников обеспечено.
Справка о компании и спикере:
* Никитина Екатерина Анатольевна - c апреля 2011 года по настоящий момент возглавляет дирекцию по персоналу Объединенной компании РУСАЛ
РУСАЛ – производитель алюминия. В компании трудятся около 72 000 человек, в 19 странах мира на всех пяти континентах