СВЯЩЕННАЯ ВОЙНА коммерсантов и технарей Продолжение (начало см. № 22/2012)

Автор: Константин Бакшт

Продолжение (начало см. № 22/2012) Константин Бакшт*

5. Реорганизация технических подразделений

Когда я достиг просветления и понял, что мы должны продавать лишь то, что наши технари могут обеспечить, ход моих мыслей изменился. Понятно, что если мы будем продавать слишком много или просто будем заключать контракты на новые подключения слишком часто — это создаст кучу проблем и нам, и технарям, и клиентам, и компании. Но где та грань, которую нам не следует переходить? Что именно объективно ограничивает наши возможности по подключению к сети новых клиентов?

Таких ограничений было немало. Во­первых, мы с самого начала могли подключить к нашей сети далеко не всех платежеспособных клиентов. Для подключения необходима была прямая видимость с крыши здания, в котором находится наш клиент, на одну из базовых станций нашей сети. Нередки были случаи, когда мы подписывали договор и брали с клиента деньги. После чего наши монтажники приезжали к клиенту и обнаруживали, что никакой прямой видимости там и в помине нет. Это случалось даже с клиентами, чьи офисы находились в достаточно высоких зданиях. Мы с самого начала были уверены, что уж с этим­то зданием у нас проблем не будет.

Однако по факту проблемы возникали. В одних случаях благодаря каким­то невероятным монтажам и вышкам, вынесенным на соседние здания, проблему все же удавалось решить. В других случаях приходилось смирить свою гордость и искать варианты с выделенными линиями ГТС. Бывали случаи, когда нам не
оставалось ничего другого, кроме как вернуть деньги.

Еще одним источником постоянных проблем была нехватка оборудования Radio­Ethernet, с помощью которого мы подключали клиентов к нашей сети передачи данных и к Интернету. Для разных подключений нужны были различные разновидности оборудования. А также своя для каждого подключения разновидность антенны. Все необходимое оборудование в основном шло из Штатов, и эти поставки далеко не всегда были регулярными. В одни периоды нам удавалось обеспечить себе некоторый складской запас. В другие периоды у нас не только не было ни одного комплекта оборудования, который мы могли бы использовать для подключения новых клиентов, но и очередная поставка из Штатов ожидалась не раньше чем через два­три месяца. По этой причине несколько раз в году возникали продолжительные периоды задержек подключений всех новых клиентов.

Еще одним источником проблем с подключением новых клиентов была ограниченность ресурса нашей сети. Каждая базовая станция допускала подключение некоторого, заранее определенного количества клиентских устройств. Когда на очередной базовой станции достигался этот лимит, подключение к ней новых клиентов по радиоканалам становилось невозможным. Необходимо было организовывать новые базовые станции. Причем процесс организации каждой такой базовой станции занимал от четырех­пяти месяцев до года и больше. И основное время, силы, нервы и деньги расходовались вовсе не на установку самой базовой станции, а на получение разрешений по большому кругу — примерно в 15 различных организациях федерального уровня, а также окружных, областных и городских.

Казалось бы, перечисленные проблемы как раз и являются основными причинами задержек с подключениями новых клиентов. Однако когда я стал более внимательно отслеживать ситуацию, мое мнение постепенно изменилось. За несколько месяцев, постоянно отслеживая, с чем связаны задержки с подключениями очередных клиентов, я понял, что корень зла нужно искать в другом месте. Я неоднократно наблюдал за ситуацией, когда имеется и оборудование, необходимое для подключения данного клиента, и прямая видимость с его здания на нашу базовую станцию, и ресурс сети на этой базовой станции. Казалось бы, ничто не мешает приехать к клиенту. И за один рабочий день не только сделать монтаж оборудования, но и подключить по радиоканалу компьютеры клиента к Интернету. И все же с момента прихода к нам денег клиента до момента выполнения подключения и подписания акта выполненных работ проходило полтора­два месяца. При этом сами работы укладывались в один рабочий день. Почему так происходило? С чем были связаны эти задержки?

Оказалось, что основной причиной задержек была нехватка технических специалистов в нашей компании. Хотя, казалось бы, все необходимые технические специалисты у нас имелись, и во вполне достаточном количестве. У нас имелось и несколько монтажных бригад, и системные администраторы, и специалисты службы поддержки клиентов... Однако все эти специалисты должны были не только подключать новых клиентов, но и обслуживать всю уже построенную нами сеть передачи данных. Вместе со всеми клиентами, уже подключившимися к нашей сети. Наша сеть к тому времени уже изрядно разрослась. А в большом хозяйстве, как известно, не без проблем. Каждый день где­нибудь что­нибудь выходит из строя или отказывается работать. Хорошо, если этот отказ связан с одним клиентом. Или хотя бы с одним зданием. А если возникают проблемы с одной из основных базовых станций? Тогда без связи одновременно оказываются десятки или даже сотни корпоративных клиентов. Каждый из которых, между прочим, ежемесячно платит за наши услуги немалые деньги. Вот на эти­то проблемы и отвлекались постоянно время и силы наших технических специалистов. А новые клиенты и новые подключения все ждали и ждали, когда до них дойдут руки...

Получалось, что ни отсутствие оборудования на складе, ни проблемы с прямой видимостью или ресурсом базовых станций не являлись основными причинами задержек. Истинной причиной был дефицит времени квалифицированных технических специалистов. Однако когда я обсуждал с директорами, что мы можем предпринять по этому поводу, оказалось: решить эту задачу не так­то просто. С одной стороны, чтобы расширить наши возможности в плане монтажей и подключения новых клиентов, необходимо было бы принять на работу сразу несколько дополнительных технических специалистов различных квалификаций. Причем готовых специалистов нужной нам квалификации просто не было.

В лучшем случае мы должны были бы взять более­менее подходящий человеческий материал. После чего длительное время обучать их, стажировать, чтобы вылепить из этой глины нужных нам профессионалов. Таким образом, нам сначала нужно было организовать несколько конкурсов по приему на работу технических специалистов. Приняв их к нам на работу, расширить штат и увеличить ежемесячные затраты компании. И в результате даже при оптимистичном развитии событий мы лишь через несколько месяцев действительно расширили бы свои возможности по проведению работ. Нечего и говорить, что директор компании достаточно негативно отнесся к идее раздуть штат техотдела и увеличить базовые затраты.

Но самое смешное даже не это. Мы спросили технического директора, действительно ли прием на работу нескольких новых сотрудников в его отдел позволит нам ускорить подключения клиентов. И он ответил, что, конечно, дополнительные сотрудники ему не помешают. Но насколько это позволит ускорить подключение новых клиентов — неизвестно. Во всяком случае никаких гарантий он со своей стороны дать не может. Дополнительные люди, наверное, должны помочь. Но как много нужно будет проводить текущих работ по обслуживанию сети? Как много будет происходить аварий, сбоев, форс­мажоров и выходов из строя оборудования? Как это можно спрогнозировать и сказать заранее? Так что никаких гарантий!

Получалось, что сам технический директор воспринимал свое подразделение как какой­то черный ящик. Можно подать на вход черного ящика все, что угодно. А вот когда и что вы получите на выходе — совершенно неизвестно. Так и наш техотдел — добавить сотрудников можно, но будет ли результат — неизвестно. А главным дураком в этой ситуации, похоже, был как раз я. Я, коммерческий директор, уговариваю высшее руководство, чтобы техническому директору (с которым я веду священную войну уже несколько лет) увеличили штат. Добавили ему несколько подчиненных. Генеральный директор с директором, понятное дело, сопротивляются. Я пытаюсь их уговорить. А технический директор при этом даже не готов дать никаких гарантий!

При таком подходе, насколько мы не увеличили бы количество сотрудников в техотделе — это не давало нам никакой уверенности в том, что ситуация изменится к лучшему. Наоборот, ситуация скорее изменилась бы к худшему. Ведь при увеличении штата ежемесячные затраты компании возросли бы, а прибыль сократилась бы. Но не кажется ли вам, что эта ситуация какая­то в корне неправильная? С каких это пор прием на работу дополнительных квалифицированных специалистов не приводит к улучшению результатов работы отдела? Тут, знаете ли, проблемы уже не с количеством и качеством специалистов — а с самой организацией работ.

Что ж, на тот момент времени с организацией работ в нашем техотделе действительно имелись весьма серьезные проблемы. Самая серьезная из этих проблем просто бросалась в глаза. Специалистов в нашем техотделе работало немало, и квалификация многих из них была весьма высокой. А вот управление этими специалистами хромало на обе ноги. Руководитель в нашем техотделе был один­единственный — сам технический директор. Под его непосредственным руководством работало 18 (!!!) технических специалистов. Причем эти технические специалисты исполняли совершенно разные функции. Фактически речь шла о сотрудниках, принадлежащих к пяти различным профессиям. Вдобавок каждый из наших ключевых технических специалистов пытался совмещать несколько отличных друг от друга специализаций.

Нельзя сказать, что наши ребята из техотдела пытались отлынивать от работы. Наоборот, они не только вкалывали весь рабочий день — с утра до вечера — но и частенько перерабатывали. Одни регулярно уходили «в ночь», другим приходилось доделывать дела в выходные. И все же, когда я наблюдал за тем, как они работают, меня не оставляло ощущение, что все происходит крайне неэффективно.

Во­первых, если один человек параллельно пытается выполнять три совершенно разные работы, он делает каждую из них не на одну треть, а скорее на одну девятую возможной эффективности. Именно поэтому сотрудники­универсалы хороши лишь в период начального роста бизнеса, когда каждому из немногих сотрудников приходится решать широкий круг задач и регулярно бросаться грудью на амбразуру.

Когда же бизнес вырастает и объем решаемых задач возрастает многократно — абсолютное превосходство в эффективности и результативности демонстрируют специалисты, сосредоточенные на решении большого количества задач, относящихся к весьма узкому кругу вопросов их профессиональной специализации.

А во­вторых, есть общий управленческий принцип, согласно которому профессиональный управленец может эффективно руководить не более чем 5–7 прямыми подчиненными. При условии, что функции этих подчиненных достаточно сложны и разнообразны. Заметим, даже узкая специализация отнюдь не противоречит тому, что решаемые данным специалистом задачи могут быть крайне сложны и разнообразны. Если же под непосредственным управлением одного руководителя находятся 18 специалистов, многие из которых вдобавок пытаются совмещать несколько совершенно разных профессий — ничего, кроме тотального бардака, из этого произойти не может. Когда мы постепенно со всем этим разобрались, стала вырисовываться последовательность действий по выходу из сложившейся ситуации. В конечном итоге мы пришли к тому, что наибольшей проблемой в работе нашего техотдела был управленческий бардак.

Поэтому принимать туда на работу новых сотрудников и существенно расширять штат отдела, было преждевременно. Вряд ли это привело бы к тому, что наши дела пойдут на поправку. Ибо, по второму закону термодинамики, инвестиции в бардак увеличивают бардак.

Основной причиной возникновения этого бардака был сам технический директор. По своему управленческому типажу он относился к так называемым героям. Делегировать обязанности, пока речь шла о проведении различных работ, он был вполне способен. Но делегировать власть, то есть управленческие функции, он был совершенно не в состоянии. В результате в его отделе было большое количество рядовых сотрудников различной квалификации. Но не было ни одного управленца, находящегося в подчинении у технического директора. Разумеется, сам технический директор был совершенно не в состоянии обеспечивать необходимое управленческое воздействие для 18 высококвалифицированных сотрудников кучи различных профессий. Это и было причиной непрекращающегося бардака в техотделе, частенько переходящего в полный коллапс.

ЗАПРОС АНКЕТ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО СТИЛЯ

Перспективы развития вашего бизнеса в значительной степени зависят от вашего профессионального уровня как управленца и вашего личного управленческого стиля. Мы используем специальную анкету «Типология менеджеров», которая позволит диагностировать ваш управленческий стиль.

Уровень вашего развития напрямую отражается на перспективах развития вашего бизнеса:

если вы «Мастеровой», вы можете избегать власти. И «сдавать ее с поличным» либо зависнете на первом этапе неразвития бизнеса.

если вы «Герой», то также можете зависнуть на первом этапе неразвития бизнеса. Если так и не решитесь нанять профессиональных руководителей. Но власть вы никому «сдавать с поличным» не будете. Вы ее слишком любите! Что, разумеется, неизбежно приведет к многочисленным проблемам. чтобы развить бизнес до уровня средней компании (60–100 человек), необходимо развиться самому хотя бы до «назойливого руководителя». и наконец, настоящую систему бизнеса может построить только «Стратег».

Полезно также определить свои ведущие роли при работе в команде. Для этого используется «Тест Белбина». Из восьми ролей три характерны именно для руководителей. Это «Председатель», «Формирователь» и «Коллективист». Если все эти три роли у вас развиты слабо или средненько — большой вопрос, нужно ли вам вообще стремиться к руководству. Скорее всего, не нужно. А если из этих трех ролей более­менее развита только роль «Коллективиста» — руководителем вы быть сможете. Линейным или средним. Но с позицией топ­менеджера или главного собственника у вас могут быть крупные проблемы.

Следующий тест — «Анализ удовлетворенности потребностей». Он поможет определить, какие потребности для вас являются наиболее важными. Учтите: если «потребности в признании» у вас развиты слабо — это плохой признак для руководителя. Власть не любит тех, кто ЕЕ не любит.

Еще один тест посвящен самодиагностике вашей эмоциональной компетентности как руководителя. Личность руководителя — важнейший управленческий инструмент в его руках. Насколько вы умеете пользоваться этим инструментом?

Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить комплект анкет по самодиагностике управленческого стиля. Для этого прошу составить письмо В ТОЧНОСТИ так, как описано ниже:

Пошлите письмо на info@fif.ru

В поле «Тема:» (“Subject:”) письма укажите: «Константину Бакшту — запрос управленческих анкет по книге БИЗНЕС УСЛУГ» Напишите, что хотели бы получить комплект анкет по самодиагностике управленческого стиля.

В тексте письма ОБЯЗАТЕЛЬНО укажите ваши ФИО, должность, компанию, адрес компании и контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю вам комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с вами и уточнить, какие дополнительные материалы вам направить. Следует ждать, что к моменту получения вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи по данной тематике, которые также будут интересны и
полезны для вас и вашего бизнеса.

Для сравнения, когда я начал работать в «Руснете», у меня в подчинении не было ни одного человека. Но по мере того, как бизнес рос и увеличивался объем задач, решение которых находилось в моем ведении, у меня начали один за другим появляться подчиненные. Фактически все шесть лет работы в «Руснете» я находился на одной и той же позиции коммерческого директора. Я не делал карьеры в смысле роста с изначально занимаемой мною позиции куда­то вверх. Моя карьера была другого рода: я оставался на месте, но количество работающих под моим руководством сотрудников и возглавляемых мною подразделений росло и росло.

С увеличением количества моих подчиненных я достаточно быстро стал группировать их по командам и отделам. Разумеется, с выдвижением линейных руководителей, возглавляющих эти команды. С дальнейшим развитием бизнеса кое­где в моем подчинении появились и руководители среднего звена. Которые, в свою очередь, имели в своем подчинении линейных руководителей, в чьем подчинении уже находились рядовые сотрудники. Через несколько лет это привело к тому, что в моем подчинении находилось 70 человек, работавших в семи различных подразделениях компании. Из них человек 10 — руководящий состав, остальные — рядовые.

Нельзя сказать, чтобы технический директор так уж наотрез отказывался от того, чтобы у него в подчинении были руководители, которые делили бы с ним тяжесть управленческой нагрузки. Просто над ним довлел подсознательный страх поделиться с кем­то своими руководящими полномочиями. А проявлялся этот страх в том, что для него было совершенно невозможно подобрать подходящих руководителей в свой отдел. Его аргументация была проста: руководители в техотделе должны, во­первых, иметь неплохой управленческий опыт. А во­вторых, они должны разбираться в специфике решаемых технических вопросов не хуже, чем ведущие технические специалисты — их подчиненные. Напоминаю, что в числе этих ведущих технических специалистов были элитные системные администраторы OC Unix.

Всего специалистов такого класса в нашем регионе было семь, из них в нашей компании работало трое. Их квалификация была такой, что другие технические специалисты — начиная с самого технического директора — в крайне малой степени понимали, что и как делают системные администраторы. И как они решают поставленные перед ними задачи. Найти руководителя, который не хуже системных администраторов разбирался бы во всей специфике решаемых ими задач, было абсолютно невозможно. Особенно если учесть, что и сам технический директор не был таким руководителем. При этом наши системные администраторы были довольно молодыми ребятами — возраст около 20 лет или 20 с небольшим. И никакого опыта руководства людьми. Выдающимися специалистами они стали в том числе и потому, что начали решать серьезные практические задачи, связанные с администрированием распределенных сетей передачи данных и настройкой Unix­серверов, уже с пятнадцати­шестнадцати лет. К моменту описываемых событий они нарабатывали опыт решения сложнейших практических задач уже по 6–7 лет. Причем в том возрасте, когда способность к обучению крайне высока. Думаю, специалисту возраста двадцати пяти — тридцати лет понадобилось бы не менее 15, а то и 20 лет, чтобы достичь аналогичной квалификации.

Так или иначе наши сисадмины были слишком молоды для руководства людьми и не имели никакого управленческого опыта. А управленца с опытом, который был бы по квалификации сравним с этими ребятами, в нашем регионе просто не существовало в природе. Точнее, пара таких управленцев была... Они занимали ведущие руководящие должности в технических подразделениях наших злейших конкурентов.

В этом и была суть проблемы: отсутствие управленцев с достаточно высокой профессиональной квалификацией. Молодость и полное отсутствие управленческого опыта у наших наиболее квалифицированных технических специалистов. Плюс полная неготовность технического директора делиться своей властью — даже со своими собственными подчиненными.

С момента, когда вся эта ситуация стала достаточно прозрачной, мы плыли по течению еще несколько месяцев. Было непонятно, с какой стороны можно распутать этот клубок проблем. Что же до технического директора, его не устраивало ни одно из предложений по выходу из сложившейся ситуации.

Не было бы счастья, да несчастье помогло. В результате очередных срывов исполнения обязательств перед клиентами одновременно два новых корпоративных заказчика — организации весьма серьезного уровня — прислали нам гневные письма с требованием расторжения контрактов и возврата денег. Разборка между мной и техническим директором чуть не дошла до мордобоя. Тут в ситуацию наконец вмешались высшие руководители компании — директор и генеральный директор. Они заявили нам, что устали и от наших склок и от того, что проблемы с клиентами так и не решаются. Поэтому нам придется придумать, как перестроить работу компании, чтобы выйти из сложившейся ситуации и решить все наболевшие проблемы.

А чтобы нам лучше думалось, они запрут нас в кабинете генерального директора. Каждый из нас имеет право взять с собой по одному ключевому помощнику. Мы будем вчетвером сидеть в этом кабинете, пока не разработаем план действий по выходу из сложившейся ситуации. Из кабинета нас будут выпускать только в туалет, под конвоем. Чай и кофе нам обеспечат в неограниченном количестве. Закуски к чаю и кофе — только самые легкие, чтобы голод обострял наш мыслительный процесс.

Так они и поступили. Первый час общения ушел на мат­перемат и взаимные обвинения. После чего мы занялись делом. Уже через несколько часов необходимый план действий был разработан. Самое смешное, что этот план в основных чертах уже был готов еще за месяц до совещания. Выяснилось, что самим технарям тоже было очевидно, что в работе техотдела что­то идет совсем не так, как хотелось бы. И один из наших сильнейших технических специалистов — Алексей — уже подготовил объемное предложение о реорганизации техотдела. Это предложение он передал техническому директору, который... благополучно положил его в стол.

Потом технический директор утверждал, что все никак не мог выбрать подходящий момент, чтобы подойти к директору с этим предложением. В результате подходящий момент наступил, когда нас послали два серьезнейших клиента. Именно это предложение, разработанное Алексеем, мы и использовали как основу для плана реорганизации техотдела.

При глубинном анализе ситуации мы вскрыли ряд ключевых проблем:

Для эффективного обслуживания нашей сети передачи данных нам крайне не хватает системных администраторов. Мы могли бы неплохо справляться с текущей эксплуатацией нашей сети, если бы за короткий срок увеличили количество наших системных администраторов вдвое. На ближайшую перспективу этого было бы достаточно. А в будущем количество системных администраторов нужно было бы еще увеличить. Беда в том, что системного администратора ОС Unix начальной квалификации, приемлемой для решения задач нашей компании, нужно выращивать два­три года. А высококвалифицированного администратора OC Unix — не менее семи, а то и десяти лет. Мы просто не сможем ждать так долго. А готовые специалисты нужной нам квалификации на рынке труда просто отсутствуют.

Вдобавок не совсем понятно, как учить системных администраторов. Единственный способ обеспечить им необходимую квалификацию — допустить их к решению практических задач. Но разве можно допустить недостаточно квалифицированного специалиста к текущему администрированию нашей сети? Любая его ошибка может привести к колоссальным проблемам, выходу из строя сети, серьезнейшим потерям денег и репутации. Получается сказка про белого бычка: мы можем доверить администрирование нашей сети только подготовленному специалисту. А единственный способ подготовить такого специалиста — допустить его к администрированию нашей сети, хотя его квалификация еще не подходит для решения задач такого уровня сложности.

По опыту мы знаем, что далеко не все новые технические специалисты, которые принимаются на работу в нашу компанию, заинтересованы в серьезном развитии своей профессиональной квалификации и работе над собой. Получается, что если мы даже и примем на работу столько же стажеров, сколько у нас сейчас имеется системных администраторов — это не дает нам никаких гарантий, что хотя бы через два­три года количество наших системных администраторов удвоится.

Совсем наоборот. У кого­то из стажеров дело не пойдет, и он уйдет из нашей компании.

Остальные через некоторое время научатся вполне приемлемо выполнять обязанности начального уровня. Но нет никаких гарантий, что хотя бы один из них начнет серьезно работать над собой и повышением своей квалификации, чтобы иметь шанс через несколько лет стать системным администратором.

А главное — пока мы разберемся, что собой представляют новички, пройдет 3–4 месяца. После которых запросто может оказаться, что мы в плане выращивания новых высококвалифицированных специалистов остались там же, где и были. И нужно заново делать набор.

Плюс к этому — уже описанная выше проблема. Нам убийственно не хватает руководителей в нашем техотделе. Найти на рынке труда опытных управленцев, являющихся при этом более­менее квалифицированными системными администраторами OC Unix, мы не можем. А наши ведущие технические специалисты слишком молоды. И не имеют никакого опыта руководства людьми.

Ключевым компонентом разработанного нами плана действий стало полное преобразование организационной структуры техотдела. Мы исходили из того, что самой больной проблемой в работе нашего техотдела на тот момент были постоянные срывы и сбои в работе.
А также задержки выполнения обязательств перед клиентами. Причиной этого стала нехватка квалифицированных специалистов. Имеющиеся у нас специалисты не справлялись с необходимым объемом работ. Оперативно увеличить количество специалистов мы не могли, потому что нужные нам профессионалы просто отсутствовали на рынке труда. Максимум, что мы могли — набрать стажеров, подготовка которых до требуемого профессионального уровня заняла бы годы.

Но действительно ли увеличение количества сотрудников в техотделе было единственной возможностью как­то изменить ситуацию? К тому моменту я уже изучил блестящую работу Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента». И знал, что то же самое количество специалистов может увеличить выработку в несколько раз просто за счет научной организации труда. Что же до организации труда в нашем техотделе, она была не только явно ненаучной, но и крайне неэффективной. Управленческого ресурса было явно недостаточно. Все ключевые технические специалисты пытались одновременно выполнять большое количество совершенно разных работ. А я к тому моменту уже отлично знал по опыту своих предыдущих компаний, что использование профессионалов в режиме универсалов приводит к многократному снижению производительности труда.

Выход был в том, чтобы сформировать в рамках нашего техотдела несколько подразделений, реорганизовав его по принципу пирамидальной иерархической структуры. С тем, чтобы каждое такое подразделение, а главное — каждый сотрудник этого подразделения решали бы четко очерченный, узкий круг задач. Зато эти задачи они могли бы решать четко, оперативно, качественно — и в действительно большом объеме.

Для этого нам нужно было выделить одновременно нескольких руководителей подразделений.

Откуда же возьмутся эти руководители?

Ведь это — та самая проблема, которую мы не могли решить последние несколько лет.

Продолжение читайте в следующем номере журнала

Управление персоналом 23, декабрь 2012 г.