Арчибальд Патт и «Успешный технократ»

Алексей Стрельцов*

Вашему вниманию предлагается перевод серии статей, напечатанных журналом RESEARCH/DEVELOPMENT c января 1976 по декабрь 1977 года, успех которых и побудил неизвестного автора спустя несколько лет опубликовать свои идеи в виде книги «Закон Патта и Успешный технократ. Как преуспеть в информационный век». Эта книга в свое время наделала немало шума, во многом благодаря анонимности автора. Тайна сохраняется до сих пор, но технарям книжка пришлась по душе не из­за этого.

Это классика. Вначале читаешь ее ради смеха, но постепенно осознаешь, что все — правда. Первое издание изменило мою жизнь. Я одолжил экземпляр книги подчиненному в IBM, и он вернул ее, только когда стал моим боссом.

Дейв Томпсон, PhD, член Национальной технической академии и Института инженеров по электротехнике и электронике

Юмор Патта, порой острый, порой непредсказуемый, всегда бьет точно в цель. Его книга напомнит читателям их собственный опыт и жизненные уроки, которые они хотели бы получить в начале карьеры.

Эрик Герц, бывший директор Института инженеров по электротехнике и электронике

Тем, кто считает «техническое руководство» оксюмороном, нужно прочитать эту книгу, — тогда они все поймут.

Норман Августин, автор законов Августина

Патт считал, что «работники, понимающие, как работает система, могут в ней подняться» и со своей стороны постарался помочь им в этом. «За годы изучения социологии организаций, имеющих отношение к современной технике, я убедился, что такие организации существенно отличаются от существующих в других областях. Таким образом, превосходная «П­литература», написанная Паркинсоном, Питером и Поттером, так честно описывающая большинство общественных иерархий, будучи примененной к технической сфере, оказывается неподходящей, и вводит в заблуждение.

Например, принцип Питера гласит: «В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности». Мы все знакомы с проявлениями этого принципа в типичных иерархиях, не связанных со сложной техникой. По зрелому рассуждению, принцип Питера кажется очевидным.

Остается лишь удивляться, почему его не открыли раньше. Следствие из него: «Со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей». Это объясняет, почему в больших организациях подчас умудряются плохо справляться с простой работой.

Избежать достижения своего уровня некомпетентности в иерархии практически невозможно. Как только поступает предложение о повышении, в дело вступают самолюбие и общественное давление, вынуждая принять его. Несчастный инженер, отказываясь от поста вице­президента компании, потому что предпочитает работать простым инженером, может столкнуться с проблемами: как объяснить это семье и как жена объяснит родителям или друзьям отсутствие честолюбия у супруга? Он может отклонить первое предложение о повышении, но едва ли откажется от следующего. Так начинается неизбежный подъем до уровня своей некомпетентности.

Единственный приемлемый способ избежать этого по Питеру — созидательная некомпетентность. Этого можно достичь, развивая в себе некомпетентность в какой­либо сфере, не влияющей на производительность, но гарантирующей, что новых предложений о повышении не последует. Это весьма необычная тактика для людей в большинстве иерархий.

Между тем, ее нетрудно встретить. Созидательная некомпетентность является скорее правилом, нежели исключением в научно­технических иерархиях. Возьмем, к примеру, случай с мистером Низом, проработавшим несколько лет в конструкторской лаборатории крупной электротехнической компании. Он узнал, что его начальника собираются повысить и что наиболее вероятным кандидатом на освобождающуюся должность является он сам.

На следующий день он снял рубашку на рабочем месте и продолжал работать в майке, громко жалуясь на жару. Когда его начальника повысили, этот пост занял другой сотрудник. Мистер Низ вскоре снова стал носить рубашку в лаборатории, за исключением редких случаев, когда намечалось повышение.

Есть еще случай с д­ром Шварцем, чье исключительное знание физико­химической литературы сделало его ценнейшим сотрудником центральной научно­исследовательской лаборатории одной крупной компании. Он помнил сотни работ в этой области, и еще тысяч десять хранилось в его картотеке на работе. Стоило задать ему любой вопрос из этой обширной научной области, и за несколько минут вы получали больше информации, чем если бы неделями рылись в библиотеке.

Шварца планировали сделать начальником химической группы, пока не выяснилась пара его особенностей: он регулярно ставил не на свое место карточку учета рабочего времени и неделями забывал забрать зарплату, что создавало трудности в работе бухгалтерии, поскольку там не могли закрыть платежную ведомость в конце месяца. Такие качества были неприемлемыми для руководящего работника, и д­р Шварц долгие годы продолжал заниматься собственными исследованиями и вести правильно организованную картотеку химической литературы в помощь себе и другим химикам лаборатории.

Возможно, самый известный пример созидательной некомпетентности — Альберт Эйнштейн, выдающийся физик XX века. В то время, когда длинные волосы у мужчин смотрелись непривычно, у него на голове была целая копна (и шутил, что «известен лишь своими пышными волосами». — А. С.). Он обычно носил рубашку без галстука, старый свитер и мешковатые брюки и никогда не носил носки с обувью. Так ему удалось избежать управленческой работы, и всю жизнь работать на должностях, позволявших сосредоточиться на теоретической физике.

Подобные примеры созидательной некомпетентности в науке и технике столь многочисленны, что многие должности низкого уровня остаются занятыми людьми, которые никогда не достигают своего уровня некомпетентности. Многие из них получают удовольствие от технической работы, и им было бы скучно и неинтересно взвалить на себя административные обязанности.

Однако успешных технократов не встретишь среди работяг, наделенных ограниченным видением и честолюбием. Их найдешь среди тех, кто стремится к величию посредством должности в технической иерархии. И большое количество людей, предпочитающих оставаться внизу, предаваясь созидательной некомпетентности, облегчают им путь наверх.

Если бы большое количество людей, предающихся созидательной некомпетентности, было бы единственным отклонением от нормы в технических иерархиях, можно было заключить, что люди, стремящиеся к высокому положению, будут повышены до своих уровней некомпетентности, как и в любой другой системе. Однако имеет место еще одно отклонение от нормы, с более интересными последствиями, а именно: часто не представляется возможным определить, является ли человек компетентным или некомпетентным для занятия данной должности. Иными словами, отсутствует приемлемый критерий для оценки компетентности управленцев­технарей.

Возьмем, например, руководителя небольшой группы химиков. Он просит подчиненных разработать серию невыцветающих красителей на основе сложных органических соединений, которые они когда­то изучали. Прошло полтора года, но сотрудники почти не продвинулись, зато обнаружили новое вещество, весьма эффективное как репеллент.

Следует ли сделать выговор руководителю за то, что ему не удалось достичь поставленной цели, или же похвалить за находку чего­то полезного в новой химической системе? Являлись ли эти полтора года долгим или кратким сроком для выполнения задания? Человеку, не работавшему в области химии, невозможно определить, свидетельствуют ли полученные результаты о компетентности или некомпетентности.

Когда в мае 1973 года первая американская космическая лаборатория («Скайлэб». — А. С.) вышла на орбиту, она лишилась противометеоритного экрана, выполнявшего функции тепловой защиты, а заодно и одной из четырех панелей солнечных батарей. Еще одна не раскрылась. Над миссией замаячила угроза провала. Следовало ли уводить руководителя проекта за то, что ему не удалось предотвратить возникшую проблему? или объявить благодарность за то, что ему удалось создать импровизированный зонтик (проект «Зонт». — А. С.), чтобы защитить лабораторию от солнечных лучей, и за то, что астронавты во время выхода в открытый космос смогли развернуть третью панель?

В сложных научно­исследовательских и опытно­конструкторских проектах успех или неудача в значительной степени определяются на этапе постановки целей и задач и прежде, чем назначают руководителя. Хотя трудолюбивый и прилежный управленец может повысить вероятность успеха, на успех проекта в большей мере влияют неизвестные технические факторы, существовавшие ранее, над которыми он не властен. Успех или неудачу проекта, следовательно, нельзя использовать в качестве единственного или даже основного способа оценки компетенции руководителя.

В отсутствие точного критерия определения компетентности управленцев­технарей невозможно определить, когда человек достиг уровня некомпетентности. Таким образом, умного и честолюбивого человека могут повышать с одного уровня некомпетентности до другого. В конечном счете, он будет некомпетентно выполнять свои обязанности на высшем уровне в иерархии, так же, как и на всех нижерасположенных уровнях.

Отсутствие точного критерия в сочетании с нередким использованием в технических иерархиях созидательной некомпетентности приводит к компетентностной инверсии, когда самые компетентные люди остаются внизу, в то время как люди с более скромными способностями поднимаются наверх.

Так Патт приходит к закону, который в нематематическом виде звучит так: «Технологический процесс находится во власти двух типов людей: тех, которые понимают то, чем они не руководят, и тех, которые руководят тем, чего не понимают» (в отсутствие предыдущего объяснения можно было бы предположить, что здесь имеет место аналог явления, действующего в квантовой физике, — управление влияет на понимание. — А. С.). Далее он замечает, что «большинство людей в технической сфере мало что понимают и мало чем управляют». Но автор не видит в этом исключения (частичная некомпетентность рядовых сотрудников и низшего звена руководства. — А. С.). Далее он указывает, что «хотя это не утверждалось в основном законе, ясно, что успех каждого технократа зависит от умения извлекать пользу из знания закона Патта».
* * *
Патт выделяет еще одно отклонение от нормы в технических иерархиях, противоречащее общему установленному порядку: чтобы продвинуться, нужно раскачивать лодку. В других иерархиях такое поведение считается социально неприемлемым и уж точно не ведет к повышению.

На самом деле все просто: стремительный прогресс техники всегда сопровождается некой неопределенностью — если нет кризисов, значит, поставленные цели недостаточно смелые, а ни один технолог не может себе этого позволить, если намеревается продвинуться.

«Из этих наблюдений в соответствии с логикой следует первый закон кризисов, который можно сформулировать следующим образом: «Технологические иерархии пугает совершенство».

Поэтому честолюбивый технолог должен избегать совершенства. «Это предупреждение не нужно большинству людей, которым не достичь совершенства, даже если очень постараются». Возьмем, например, случай мистера Достовера, чья избыточная компетентность привела к тому, что он долгие годы проработал без пользы для себя в самом низу
иерархии.

Его приняли на работу в конструкторскую лабораторию компании «Предел» вскоре после того, как он защитил диссертацию по электротехнике. В этом человеке сочеталась основательная научная подготовка с профессиональным чутьем и упорным неприятием любого результата своей деятельности, отличающегося от совершенства. Стоило ему дать задание — и считайте его выполненным.

Через год ему поручили отвечать за доведение технических новинок лаборатории до производственного отдела. Как всегда, результаты его работы были блестящими. Когда обнаруживались какие­либо проблемы, он лично решал их, просиживая сутки напролет, пока работа не была закончена. Иногда Достоверу приходилось иметь дело со сложными «политическими» вопросами, возникавшими из­за нежелания производственного отдела принимать работу, выполненную в конструкторской лаборатории. Однако ему удавалось решать их прежде, чем они становились достоянием компании. За несколько месяцев он проделал объем работы, который бы в обычной ситуации занял бы несколько лет и потребовал бы участия высокопоставленного руководства. Несмотря на отличный результат, Достовер не получил повышения. Его получил менее способный сослуживец, у которого периодически возникали трудности при работе над проектами. Иногда для их решения необходимо было привлечь должностных лиц. В результате в компании все знали его как человека, работающего с трудными заданиями. К тому же он был уравновешен и обладал представительной внешностью. Повысить его было логично.

Достовера же, напротив, никто не знал, за исключением его собственного начальника, да и тот был не в курсе тех трудностей, которые тому пришлось преодолеть. Вышеупомянутый сослуживец со временем достиг высоких постов в компании. А Достовер, несколько лет проработавший простым инженером, ушел из компании недовольный. Но его стремление к совершенству, проявившееся в годы работы в «Пределе», преследовало его и далее: у него всегда была столь высокая производительность, что этого никто не замечал.

Космо Джей Дрейпера наняли директором НИОКР в маленькую компанию, номенклатура изделий которой устаревала. За год ему удалось сколотить команду творческих людей, которые исправили дело и постарались обеспечить технологическое лидерство компании в своей отрасли. Впоследствии Дрейпер смог организовать научную работу, распространив ее на все сферы деятельности компании. Ему также удалось наладить взаимодействие с промышленными отделениями, так что инновационные продукты без проблем попадали из его подразделения в производственный отдел.

Топ­менеджерам больше не нужно было заниматься техническими вопросами, и большую часть времени они стали уделять маркетингу и финансам. Со временем память о кризисе, заставившем их нанять Дрейпера, постепенно изгладилась. Наконец, из соображений экономии, Дрейпера отправили на пенсию, а четырех старших технологов и ряд сотрудников уволили. Остальных перевели к производственникам. На следующем собрании акционеров председатель с довольным видом сообщил о мерах экономии, позволивших несколько увеличить доходы. Дрейпер отсутствовал.

Рекомендация: Любой руководитель, достаточно компетентный для того, чтобы избежать кризисных явлений, тем не менее должен время от вре6мени привносить их в свою деятельность, что обеспечит его выживание и рост в технической иерархии.

Но какова мера некомпетентности или кризисных явлений? Второй закон кризисов гласит: «Повышение наиболее вероятно тогда, когда уровень кризисных явлений немного не дотягивает до того, за которым следует увольнение».

Но что делать тем, чья некомпетентность превышает желаемый уровень? Может ли такой человек преуспеть? Патт успокаивает: надежда остается даже для воистину некомпетентных.

Как гласит закон неудач, в технической сфере пугаются неудач, но вознаграждаются провалы.

Материал опубликован в журнале Управление Персоналом № 23 за 2012 год, полностью статья будет доступна на сайте через 3 месяца.

ПОЛНУЮ ВЕРСИЮ СТАТЬИ ВЫ МОЖЕТЕ ПРОЧЕСТЬ В ПЕЧАТНОМ НОМЕРЕ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ ПО ЭЛ ПОЧТЕ В ФОРМАТЕ PDF - tp@top-personal.ru

Управление персоналом 23, декабрь 2012 г.