Продолжение (начало см. № 22,23/2012
Константин Бакшт*
Что ж, необходимость — мать изобретательности. Мы начали с того, что назвали вещи своими именами. Мы признали, что какихто новых возможностей по решению данной проблемы у нас не появится. А известных нам вариантов ровно два. Либо мы ищем на рынке труда управленцев с опытом, работавших до этого в какихто ITкомпаниях. Беда в том, что в администрировании OC Unix и построении распределенных сетей передачи данных эти управленцы не будут понимать практически ничего. Возможно, через несколько лет работы в нашей компании они могли бы приобрести необходимую квалификацию. Но какую пользу они могли бы нам приносить в первые года два работы у нас? Это нам было совершенно непонятно.
Или альтернативный вариант: выдвинуть на управленческие позиции нескольких наших самых сильных технических специалистов. Да, большинству из них всего по 20–22 года, и опыта руководства у них нет никакого. В любом другом подразделении компании двадцатилетний молокосос в роли руководителя смотрелся бы просто комично. Но в техотделе на первом месте стоит не возраст, а квалификация. И как раз по квалификации этим ребятам нет равных. Что же до отсутствия управленческого опыта, это общая проблема. Каждый опытный руководитель когдато начинал свою управленческую карьеру со своей первой управленческой должности. Что же до молодости наших ребят, молодость — это тот недостаток, который проходит со временем.
К тому же нам не нужно забывать, что мы должны реорганизовать техотдел таким образом, чтобы поставить на поток выращивание и подготовку новых необходимых нам специалистов.
Для этого мы распределили позиции и должностные обязанности в оргструктуре техотдела таким образом, чтобы выстроилась четкая цепочка профессионального роста:
Начиналась эта цепочка с ночных дежурных. Это сотрудники, которые начинают свою рабочую смену в 19 часов вечера и завершают ее в 9 утра. Их задача — оказывать помощь и консультативную поддержку тем клиентам, которые пользуются нашими услугами в вечернее и ночное время и у которых возникают какието сложности с доступом в Интернет через нашу сеть. Во многих случаях ночной дежурный может решить проблемы клиента, дистанционно проконсультировав его относительно настроек программного обеспечения. В других случаях проблемы клиентов вызваны какимито сбоями в работе нашей сети. Тогда ночной дежурный связывается с системным администратором, который из дома может устранить возникшую проблему. Работу ночного дежурного можно совмещать с учебой в вузе. Или с работой на полный день в какойто другой компании.
Следующий уровень квалификации — специалист службы поддержки клиентов. Эти специалисты, работая в плотной связке с нашим абонентским (клиентским) отделом, выезжали на вызовы к клиентам. В основном речь шла либо о подключении клиентов к нашей сети по телефону и модему, либо об исправлении сбоев в работе клиентов, уже подключенных к нашей сети. Эти специалисты должны были хорошо уметь устанавливать и настраивать Windows, неплохо разбираться в тонких настройках модемов и хорошо представлять себе базовые принципы работы сети Интернет.
Следующим уровнем квалификации обладали дежурные специалисты техотдела. Они работали в составе монтажных бригад и обеспечивали высокоскоростные подключения новых клиентов к нашей сети передачи данных. По радиоканалам, выделенным линиям или по локальной сети. Наряду с умением устанавливать и настраивать Windows и proxyсерверы эти специалисты уже начинали осваивать настройку профессионального коммуникационного оборудования, а также клиентских Unixсерверов. Ведь в большинстве случаев нам нужно было подключать по таким высокоскоростным соединениям не один компьютер клиента, а целую локальную сеть. Впрочем, настройку Unixсерверов эти дежурные специалисты выполняли только под непосредственным присмотром наших системных администраторов.
Еще одной ступенькой выше находились системные администраторы второго уровня. Эти ребята уже имели неплохую квалификацию как в настройке профессионального коммуникационного оборудования, маршрутизаторов и бриджей, так и Unixсерверов. В целом их квалификации было вполне достаточно, чтобы в текущем режиме управлять всей нашей сетью передачи данных. Также они могли устранять очень многие ошибки и сбои, которые регулярно возникают в процессе текущей эксплуатации большой сети. Однако они еще не участвовали в планировании развития сети в целом, построении новых участков сети и принятии решений о закупке ключевого коммуникационного оборудования.
На верхушке профессиональной пирамиды находились системные администраторы первого уровня. Это были те самые технические специалисты, квалификация которых была максимально возможной. Именно они строили нашу сеть, планировали ее развитие на годы вперед, участвовали в формировании технической политики сети. Именно они отсматривали, анализировали и тестировали новые технологии передачи данных и новое коммуникационное оборудование, которое впоследствии выводило нашу сеть на принципиально новый технологический уровень.
Кроме того, мы сделали еще один достаточно важный шаг. Мы пришли к выводу, что постоянное развитие квалификации технических специалистов в нашем техотделе не менее важно, чем решение текущих задач. А значит, деятельность техотдела не может считаться организованной должным образом, если в процессе работы хотя бы один технический специалист не повышает свою квалификацию. А чтобы гарантировать это, каждый специалист в техотделе должен быть поставлен на такую позицию, для которой его текущей квалификации будет явно недостаточно. Поэтому наших наиболее сильных технических специалистов, соответствующих по квалификации системным администраторам первого уровня, мы выдвинули на руководящие должности. Если в техническом плане они уже достигли высот, пусть тренируются управлять людьми! Системных администраторов второго уровня мы сдвинули на исполнение обязанностей системных администраторов первого уровня. Тех, кто на тот момент хорошо справлялся с обязанностями дежурного специалиста, мы передвинули на системных администраторов второго уровня. На освободившиеся позиции дежурных специалистов техотдела мы перекинули пару ребят из службы поддержки клиентов. И так далее.
В результате оргструктура техотдела, которая до этого выглядела как блин — 18 рядовых сотрудников при одном руководителе — превратилась в пирамиду. В подчинении у технического директора оказалось сразу пять руководителей линейного и среднего звена. Разумеется, каждый из этих руководителей параллельно с управленческими функциями продолжал решать задачи техотдела как один из высококвалифицированных технических специалистов. Вся спланированная нами реорганизация была проведена в течение трех месяцев с момента нашего судьбоносного совещания. При этом нам пришлось принять с рынка труда только одного нового сотрудника. Причем на низовую должность — на позицию ночного дежурного.
Выигрыш, достигнутый за счет жесткой специализации подразделений и сотрудников в рамках техотдела, оказался весьма существенным. Начиная со следующего после завершения реорганизации месяца, объем решаемых техотделом задач увеличился в 2,5–3 раза — по сравнению с временами «плоского» техотдела.
Сначала команда техотдела разгребла большинство накопившихся проблем. После чего получила возможность тратить часть своего времени и сил на решение задач стратегического развития сети. Что же до сроков подключения клиентов, они резко сократились. С этого времени большинство подключений по радиоканалам выполнялось за 2–3 недели. А на подключения по локальной сети уходило не более недели, обычно 3–5 рабочих дней.
После проведенной реорганизации мы принимали сотрудников с рынка труда только на три низовых уровня — ночные дежурные, служба поддержки клиентов и дежурные специалисты техотдела. После начальной адаптации, когда становилось ясно, что новый сотрудник болееменее справляется со своими обязанностями, его приглашали на беседу с системными администраторами. Системные администраторы (они же руководители техотдела) обрисовывали новичку перспективы профессионального роста в нашей компании. После чего один из системных администраторов брал над новичком шефство. Молодых технических специалистов направленно готовили в области построения распределенных сетей передачи данных, 26 уровней семейства протоколов TCP/IP, установки и настройки Unixсерверов. Молодые специалисты, которые упорно работали над своим ростом и развитием, начинали движение по пути профессиональной карьеры в нашей компании. Со специалиста службы поддержки клиентов их переводили на дежурных специалистов техотдела. Оттуда — на системных администраторов второго уровня, и так далее. Если же новичок не хотел учиться, развиваться и работать над собой, мы довольно быстро от него избавлялись.
Реорганизация техотдела стала одним из переломных моментов в истории нашей компании. Последние полтора года до реорганизации наше обслуживание клиентов было одним сплошным кошмаром. Серьезные сбои в обслуживании имеющихся клиентов возникали несколько раз в неделю, с ужасающей регулярностью. А все без исключения новые клиенты подключались к нашей сети с вопиющими задержками.
Зато после проведения реорганизации уровень обслуживания нами клиентов повысился многократно. Если до этого нормой были проблемы, сбои и претензии, то теперь нормой стало качественное обслуживание клиентов и приемлемые сроки их подключения к нашей сети.
Разумеется, даже после успешного завершения реорганизации техотдела в нашей сети оставалось немало узких мест, которые создавали проблемы нашим клиентам. Чтобы выявить и устранить все эти узкие места и обеспечить качественное обслуживание, мы разработали и запустили особую программу повышения качества обслуживания. Мы назвали ее VIPпрограммой. В рамках этой программы наши коммерсанты выезжали к клиентам, тестировали скорость и надежность их доступа в Интернет и беседовали с заказчиками. Вся собранная информации находила отражение в специальных анкетах. За три месяца были проведены сотни встреч на выезде к клиентам. Ни один ключевой клиент нашей компании не был оставлен без внимания. Потом специалисты техотдела много месяцев проводили работы по устранению всех выявленных сбоев и недочетов в обслуживании клиентов. VIPпрограмма имела колоссальное значение для системного повышения качества услуг, предоставляемых нашей компанией. Подробнее о проведении VIPпрограммы вы можете прочитать в моей книге «Усиление продаж» (ИД «Питер», 2010–2011).
Некоторое время мы гордились работой компании. До тех пор, пока я не принял участие в одном из тренингов для первых лиц, проводимых Ниной Хрящевой и Александром Гурихиным. Одним из практических заданий на этом тренинге была презентация своего бизнеса с точки зрения отличий от конкурентов и конкурентных преимуществ. Когда пришла моя очередь презентовать свою компанию, в числе прочего я гордо заявил о том, что мы можем обеспечить высокоскоростное подключение к Интернету всего за 15 дней. В то время как все наши конкуренты обеспечивают подобное подключение только по выделенным линиям ГТС. И организуются эти выделенные линии минимум 2–3 месяца, а вовсе не за 15 дней, как у нас.
В числе участников тренинга был господин Колесниченко, генеральный директор крупного завода по производству железобетонных конструкций. Он обрушился на меня, как удар молота: «О каком это конкурентном преимуществе вы говорите? За подключение к вашей сети я должен заплатить немалые деньги. Несколько тысяч долларов. Если я плачу такие деньги, очевидно, что подключение мне необходимо срочно. Вчера! В крайнем случае — завтра. О каком достойном сервисе вы пытаетесь рассказывать, если не можете обеспечить мне подключение немедленно, и я должен ждать целых две недели?»
Конечно, я пытался спорить, както аргументировать свою позицию. Но очень быстро я понял, что господин Колесниченко прав. А мы — неправы. Если клиент чегото понастоящему хочет, наша приоритетная задача — дать ему именно то, что он хочет. Конечно, если пожелания клиентов объективно находятся за гранью возможного — тут уж ничего не поделаешь. Но разве оперативное подключение клиентов к нашей сети было настолько невозможным? Возможность как раз была.
Общая продолжительность работ, необходимых для подключения клиента к Интернету через нашу сеть по радиоканалу, в подавляющем большинстве случаев не превышала одного рабочего дня. То есть как теоретически, так и практически мы могли подключить клиента к нашей сети в течение суток после прихода денег на наш расчетный счет. То есть настолько оперативно, насколько клиент мог бы мечтать.
Почему же мы тогда не подключали клиентов к нашей сети так оперативно, как могли бы? Субъективных причин можно придумать кучу: очередность работ, не всегда имеется в наличии необходимое оборудование... Но объективная причина была только одна: до сих пор мы просто не ставили перед собой цель сделать подключение клиентов к нашей сети понастоящему оперативным.
И тогда, прямо на том тренинге, я сформулировал стратегическую цель для нашей компании по скорости подключения клиентов:
С … месяца … года максимальный интервал времени на подключение клиента к нашей сети по радиоканалу не должен превышать 5 рабочих дней — от прихода оплаты клиента за подключение на наш расчетный счет до подписания клиентом акта выполненных работ. При этом средний интервал подключения клиента должен составлять 2 рабочих дня. Тогда при необходимости мы сможем подключать к нашей сети значительное количество клиентов с максимально возможной оперативностью — в течение суток после прихода к нам денег клиента.
Первое, что я сделал, вернувшись с тренинга, — представил свои предложения директору и генеральному директору компании. Они одобрили то, что мы ставим перед собой заявленную мною цель и будем работать над ее достижением. Присутствующий на совещании технический директор заявил, что моя идея — это блажь. И что все равно у нас ничего не получится.
В конечном счете воплощение в жизнь данной цели действительно оказалось трудной задачей. Несколько месяцев ушло на то, чтобы наладить сбор статистики подключения клиентов к нашей сети. И на основе анализа этой статистики в первом приближении понять, что является основной причиной задержек при подключениях. Причин оказалось несколько. Вопервых, подключение новых клиентов обеспечивали те же монтажные бригады, которые занимались проведением работ в рамках текущей эксплуатации нашей сети передачи данных. А значит, если в нашей сети возникал какойто сбой, авария или требовалось перемонтировать какоето оборудование, все монтажные бригады направлялись на решение этих задач. Что же до подключений новых клиентов, они обеспечивались по остаточному принципу. С некоторыми клиентами встреча наших специалистов несколько раз назначалась и откладывалась изза очередных аварий. В результате их подключали с третьего или четвертого захода. Правда, все это происходило в течение двухтрех недель с момента оплаты, а не шести месяцев, как раньше.
Еще одним источником проблем была постоянная нехватка оборудования. За один раз мы обычно закупали несколько комплектов оборудования RadioEthernet. Но пока это оборудование наконец попадало к нам, клиенты на него уже стояли в очередь. Бывало и такое, что к нам приезжает очередная партия оборудования — но его не хватает для всех клиентов, которые к тому времени успели оплатить нам подключения. К тому же даже у федеральных поставщиков это оборудование далеко не всегда было на складе. Да и сами поставщики не всегда могли быстро дозаказать оборудование у производителей из Штатов. В те годы технология RadioEthernet активно развивалась по всему миру, и производители просто не успевали с выпуском оборудования.
Наконец, немало проблем было и с самими подключениями. Точнее, с наличием технической возможности для того, чтобы подключить клиента к нашей сети по радиоканалу. Для обеспечения такого подключения необходимо было наличие прямой видимости с крыши здания клиента на одну из базовых станций нашей сети.
Сначала мы длительное время вели переговоры с клиентами, чтобы подписать с ними договор и получить оплату за подключение. А потом наши монтажные бригады приезжали к клиенту, чтобы смонтировать оборудование и подключить его к нашей сети. В одних случаях все проходило как по маслу. В других случаях возникали проблемы. Иногда, чтобы обеспечить необходимую прямую видимость, приходилось делать весьма головоломные монтажи. Выходить на крыши соседних, более высоких зданий, и както договариваться с владельцами помещений в этих зданиях. Частенько все это приводило к тому, что наши затраты на подключение клиента значительно превышали ту сумму, которую он заплатил нам за это подключение. В некоторых случаях обеспечить подключение так и не удавалось. И приходилось, затратив немало сил, времени и нервов, возвращать деньги клиенту.
Весь этот клубок проблем мы распутывали постепенно. Сначала мы согласовали добавление в оргструктуру техотдела дополнительной управленческой позиции. Предполагалось, что новый руководитель будет работать в связке с отделом продаж и обеспечивать максимально быстрое и четкое подключение клиентов. Через некоторое время подходящий человек на эту должность был найден. Но оказалось, что один в поле не воин. Чтобы обеспечить эффективное решение задач по подключению новых клиентов, необходимо было выделить новому руководителю собственный кадровый ресурс. Фактически речь шла о формировании дополнительных монтажных бригад, которые специализировались бы именно на подключении новых клиентов — в отличие от имевшихся у компании монтажных бригад, задействованных в текущей эксплуатации сети. Немало времени и сил потребовалось на то, чтобы сначала продавить у руководства выделение дополнительных штатных единиц. А потом обеспечить набор и практическую подготовку монтажников в новые бригады. Колоссальной крови стоило отстроить работу таким образом, чтобы вновь сформированные бригады занимались именно подключениями новых клиентов. Если не все время, то хотя бы основную его часть.
Дело в том, что техническому директору требовалось все больше и больше монтажников для решения задач эксплуатации имеющейся сети. Иногда мне казалось, что даже если у него в распоряжении будет неограниченное количество монтажных бригад — он все равно для них для всех найдет работу.
Тем временем всплыл очередной вопрос: что толку иметь в наличии монтажные бригады, если у них нет оборудования, которое они могли бы монтировать? После очередных многомесячных дебатов дело закончилось формированием отдельного склада, на котором постоянно в наличии имелось значительное количество комплектов оборудования RadioEthernet для обеспечения новых подключений. До этого несколько клиентов перечисляли нам платежи за подключение, после чего мы формировали очередной заказ поставщикам и делали закупку оборудования. Теперь мы могли использовать для новых подключений оборудование непосредственно со склада. При этом немедленно формировался очередной заказ поставщикам на пополнение склада. Как только возникали очередные признаки перегрузки производственных мощностей у производителей оборудования в Штатах, мы глубже залезали в кредитную линию. И закупали изрядное количество дополнительных комплектов оборудования у поставщиков. Это позволяло нам продержаться 3–4 месяца, когда вся страна ждала возобновления поставок из Штатов и тем временем сосала лапу.
В результате продолжительных усилий мы, казалось бы, наконец решили все проблемы, которые до этого тормозили подключение клиентов. В техотделе работал выделенный руководитель в статусе начальника отдела. У него в подчинении находились монтажные бригады, целевым образом задействованные для подключения новых клиентов. Для подключений больше не нужно было ждать очередной поставки оборудования — необходимый комплект брали прямо со склада. Самое смешное, что в результате скорость подключения клиентов хоть и возросла, но ненамного.
Анализируя ситуацию, мы поняли, что теперь основной причиной задержек подключения являются сбои во взаимодействии отдела продаж и технического отдела. Последствия этих сбоев были многообразны. Тут и проблемы с отсутствием технической возможности подключения. И другая разновидность этой же проблемы, когда техническую возможность все же удается обеспечить, но делается это в убыток для компании. И ситуации, когда наши монтажники приезжают к клиенту, а их никто не ждет. Или же в день монтажа наши монтажники даже с помощью клиента не могут попасть на крышу здания. Неприятные ситуации, когда про клиента просто забывают. И многое, многое другое...
Пришлось вновь анализировать сложившуюся ситуацию и искать пути выхода из нее. Довольно скоро мы поняли, что монтажникам не так уж интересно, чтобы клиенты быстрее подключались к нашей сети. Их зарплата строилась следующим образом: оклад плюс бонус, зависящий от количества выполненных ими за месяц монтажей. Главным для них было количество монтажей за месяц. А насколько своевременно они подключат к сети каждого клиента, для них было не так уж важно.
Теоретически, если бы они в один месяц выполнили 15 монтажей, причем каждый — вскоре после оплаты клиента, а в следующем месяце выполнили те же 15 монтажей с задержкой в несколько недель каждый, их зарплата за эти два месяца была бы абсолютно одинаковой.
Чтобы изменить ситуацию, я разработал сдельную систему оплаты труда для монтажников, завязанную не только на количестве выполненных монтажей, но и на скорости их проведения. Теперь бонус за количество выполненных монтажей умножался на два коэффициента, зависящих от скорости выполнения этих монтажей. Первый из этих коэффициентов срабатывал в плюс. Он зависел от того, насколько средняя продолжительность подключения клиента меньше, чем 5 рабочих дней.
Скорость каждого из подключений — от оплаты до подписания акта выполненных работ — замерялась. По итогам месяца выводилась средняя скорость подключения за месяц. Этот коэффициент был дробным: каждый сэкономленный день по каждому из монтажей учитывался в плюс. В результате, если средняя скорость подключения клиентов составляла около двух рабочих дней, доход монтажников мог быть процентов на 30 выше, чем когда средняя скорость подключения составляла около четырех рабочих дней.
Но нам также нужно было обеспечить, чтобы ни одно подключение клиента не выполнялось медленнее чем за 5 рабочих дней. Поэтому за каждое подключение, продолжительность которого по факту составила более пяти рабочих дней, за каждый день такой сверхнормативной задержки на монтажников накладывался ощутимый штраф.
С другой стороны, мы не могли эффективно стимулировать монтажников как можно скорее выполнять подключения клиентов, если бы мы сами являлись основной причиной задержек. Поэтому мы тщательно проанализировали весь процесс взаимодействия отдела продаж и техотдела при подключении новых клиентов. В итоге мы пришли к тому, что вся последовательность действий при подключении нового клиента была радикально изменена. Мы поняли, что можем максимально сократить интервал времени от оплаты клиента до его подключения к нашей сети лишь в том случае, если на момент оплаты все будет готово к подключению. А значит, как можно больше предварительных и подготовительных работ должны быть вынесены на предыдущие стадии работы с клиентом. И прежде всего речь идет о предварительном анализе технической возможности подключения. До этого нашим самым дефицитным ресурсом был ресурс времени наших технических специалистов. И мы шли на риск, что сначала возьмем деньги с клиента, а потом окажется, что мы не можем обеспечить его подключение. Или, как вариант, мы должны затратить значительную сумму собственных средств, чтобы всетаки исполнить свои обязательства перед клиентом.
Если же мы ставим во главу угла максимальную скорость подключения клиентов, последовательность действий необходимо изменить. Необходимо сначала проводить анализ технической возможности, а уж потом вести переговоры с клиентом о деньгах. Конечно, при этом возникает риск, что значительная часть времени и сил наших технических специалистов будет потрачена зря. Поскольку клиенты, для которых мы проверим наличие технической возможности, так и не согласятся оплатить подключение к нашей сети. Зато мы существенно сэкономим время и силы на тех клиентах, для подключения которых техническая возможность полностью отсутствует. Мы не будем продавать им то, что потом не сможем обеспечить. Или, как вариант, сразу попробуем перейти к рассмотрению альтернативной возможности подключения по выделенной линии ГТС.
Самое приятное, что мы получаем возможность цивилизованного решения вопросов с теми клиентами, для которых техническая возможность может быть обеспечена, но лишь нетривиальными методами, включая ощутимые дополнительные затраты. После анализа технической возможности наши специалисты предоставят свое резюме по ситуации, в том числе ориентировочную стоимость прямых затрат на подключение и рекомендуемую сумму, которую мы должны выставить клиенту в качестве оплаты за это подключение. После чего мы можем в деталях рассказать клиенту, с какими трудностями нам придется столкнуться при его подключении к нашей сети. И назвать ту сумму, в которую ему обойдется подключение при данных обстоятельствах. Дальше все очень просто. Если клиент оплачивает нам данную сумму, мы точно сможем подключить его к нашей сети и при этом не останемся в убытке. Если же он не готов заплатить необходимую сумму — значит придется подождать. Либо позже он созреет и заплатит нам нужную сумму, либо через какоето время мы установим новые базовые станции нашей сети. И не исключено, на одну из этих новых базовых станций мы сможем обеспечить необходимую для подключения прямую видимость без дополнительных затрат.
Помимо этого, постоянным источником задержек при подключении клиентов были сбои во взаимодействии отделов. Подобные сбои во многом порождаются размытыми границами ответственности, недостаточным пониманием, кто и что должен обеспечить. А также ситуациями, когда ключевые вопросы при подключении клиентов согласуются на уровне личных устных договоренностей. А потом эти договоренности не выполняются или о них просто забывается.
Продолжение читайте в следующем номере журнала