Команда Джобса

Джонатан Айв

Английский дизайнер.

Старший вице­президент промышленного дизайна в компании Apple.

Второй по влиятельности человек в компании после Стива Джобса.

После университета Нортумбрии и Брайтона, которые он окончил, живя в Лондоне, организовал дизайнерское агентство «Танжерин». Агентство стало известным в короткие сроки. Своей деятельностью оно привлекло внимание Роберта Бруннера, в то время начальника промышленного дизайна в компании Apple. В 1992 году Джонатан Айв вместе со своей женой Хизер Пегг по приглашению Бруннера переезжает в США, в Калифорнию, в Силиконовую долину. Роберт Бруннер пригласил его работать в Apple сначала на должность простого консультанта, но Айв по­настоящему талантливый дизайнер, который четко знает свое дело, и, как оказалось в дальнейшем, незаменимый работник. Он был принят в штат и начал активно заниматься разного рода разработками. Им был создан дизайн второго поколения платформы Newton — персонального цифрового помощника, и уже тогда он начал проявлять свои лидерские способности в полной мере. В 1997 году Стив Джобс возвращается в Apple и начинает собирать новую команду. Стив всегда знал, какие люди ему нужны, чтобы создавать и воплощать в жизнь задуманные им проекты.

Джонатан Айв оказался одним из таких людей, его простота и отсутствие английского снобизма, открытость всем идеям и истинный талант подтолкнули Джобса к тому, чтобы назначить Джонатана Айва на должность старшего вице­президента по промышленному дизайну. В этот момент перед Джонатаном Айвом открываются все двери, он допускается до всех основных проектов Apple и именно с его приходом начинается Эра iPhone. Свой талант дизайнера он унаследовал от отца, который занимался созданием ювелирных украшений и различных изделий из серебра.

Настоящий расцвет таланта Джонатана Айва начался с момента появления идеи создания принципиально нового продукта. И это стало основной целью деятельности всей компании Apple. Эта идея пришла вместе с возвращением Стива Джобса на должность управляющего компанией. В чем же дело?

В руки Джобса компания перешла в плачевном состоянии, она находилась на грани банкротства и полнейшего исчезновения с рынка, но именно здесь большую роль сыграли отношения между Джобсом и Айвом. Они мыслили одинаково. Когда Стив объявил о своей идее, первым, кто ее поддержал, был именно Джонатан Айв.

«Apple была очень близка к банкротству, и неуместно говорить о нашем переосмыслении. Вы можете много узнать о жизни после смерти, только потеряв жизнь, я много узнал о жизни больших корпораций, испытывающих проблемы банкротства, — сказал Айв на британской бизнес­конференци. — Казалось бы, справляясь с проблемами банкротства, вы направляете свое внимание на зарабатывание новых средств — денег, чтобы спасти ситуацию, но это никак не волновало Стива Джобса. Он только сказал о том, что создаваемые продукты должны быть достаточно хороши, и его решимость была в основе того, что мы должны сделать лучшие продукты. В этом его главное отличие от прошлых руководителей компании».

Для Джонатана Айва как для дизайнера идея создания чего­то принципиально нового стала отправной точкой в работе. Он задавал себе вопросы: что значит принципиально новый продукт? Что он должен содержать? Из каких аспектов и функций он состоит? Возникла идея продавать идею, продавать концепцию, продавать стиль жизни. И в данной ситуации Стив Джобс был просто незаменим как руководитель. Он дал Айву нужную тому свободу. Так родилась вся линейка с названием на «i», неотъемлемой частью которой и стал ее эргономичный дизайн, отличающий предложения Apple от всех продуктов данного сегмента рынка. Идея объединения всей продукции общим дизайном родилась благодаря единству Apple, взаимозависимости и взаимосвязи каждого сотрудника и всех отделов компании.

Продукция полностью отражает бизнес.

«Наша цель — это не заработать деньги. Наша цель абсолютно иная. Создание Apple изначально было не для зарабатывания денег. Это может звучать немного легкомысленно, но это правда, — сказал британский дизайнер. — Наша цель и то, что заставляет нас делать свою работу, — попытка создать новый продукт. Принципиально новый. С новым наполнением. Мы верим в то, что если мы успешно придем к такой цели, то людям понравится наш успех, и если мы будем оперативны и безусловно компетентны, то мы сделаем доход. Важно очень четкое представление о нашей цели, и мы его имеем».

Основным критерием взаимоотношений между Джобсом и Айвом было одинаковое мышление и стремление создавать истинно новый товар. Они несут в себе дух Apple, благодаря которому компания стала одним из самых дорогих и известных мировых брендов. Известие о том, что Джобс покидает свой пост, повлияло на многих сотрудников Apple. Джонатан был одним из основных претендентов на пост управляющего компанией, но этого не произошло, и пост занял Тим Кук. После смерти Джобса именно Джонатана Айва считают душой Apple.

Билл Кэмпбелл

Начальник отдела маркетинга в первый период работы Стива Джобса в Apple.

После возвращения в 1997 году — член совета директоров и доверенное лицо Джобса.

Работал в качестве руководителя в таких компаниях, как Claris, Intuit Inc., «Джи О».

На данный момент занимается бизнес­консалтингом для многих компаний, например для Google. В Силиконовой долине его зовут просто: «тренер Билл».

Билл Кэмпбелл очень разносторонняя личность. За свою карьеру он успел попробовать себя в совершенно разных областях, но всегда занимал только руководящие посты. Пытливый ум, спокойствие и аналитическое восприятие позволили ему стать тем, кем он является сейчас. Еще в начале своей карьеры руководителя, в середине 1980­х годов, он появился в Apple. До этого был футбольным тренером в Колумбии. Билл Кэмпбелл пришел в Apple как раз тогда, когда там начались перемены. Он был приглашен Скалли на место директора по маркетингу Macintosh, которое на тот момент занимал Майк Мюррей — приятель Стива Джобса.

Кэмпбелл присоединился к Apple в июле 1983 года в качестве вице­президента по маркетингу и позднее добавил в список своих регалий титул вице­президента по продажам, который получил уже в январе 1984 года. В сентябре 1984­го, когда он был назначен исполнительным вице­президентом, его обязанности были расширены и включили распределение ресурсов, обслуживание и поддержку компании на рынке, ее развитие.

Но Стив был уволен из Apple, и между ним и Кэмпбеллом практически не было никаких взаимодействий. Позднее Билл Кэмпбелл ушел в Claris на должность руководителя по программному обеспечению. Далее он был назначен генеральным директором компании Intuit Inc., где прослужил с 1994 по 1998 год. За это время компания Intuit выросла до новых уровней качества работы, вышла на новые рынки, укрепила свои позиции в качестве явного лидера в области налогообложения, личных финансов и небольшого программного обеспечения бухгалтерского учета. Компания также изобрела новый класс веб­финансирования предприятий через Quicken.com — веб­сайт Intuit.

Но в 1997 году, когда Стив Джобс возвращается в Apple, он приглашает Билла Кэмпбелла в качестве консультанта компании и предлагает ему место в совете директоров. Билл не смог ему отказать, да и это было бы неверным решением, которых он никогда не принимал. В этом, втором периоде их совместной работы они стали близкими друзьями. Именно тогда Кэмпбелл стал доверенным лицом Стива Джобса.

Билл, слишком хорошо зная Стива Джобса, относится к тем немногим, кто не принимал участия в исследованиях биографа. Он критически воспринял книгу Уолтера Айзексона, посвященную жизни Джобса, считая, что было описано слишком много отрицательных моментов, что достижения Джобса заслуживают большего внимания и не следовало очернять его достоинства.

Кэмпбелл сказал, что в книге, которую по его признанию он не дочитал, расставлены слишком сильные акценты на негативных аспектах жизни Джобса. Наследием Джобса, по словам Кэмпбелла, была его «фанатичная преданность созданию замечательных продуктов».

Они стали друзьями. Потому что были похожи в способах мыслить. Стив не признавал границ, то же самое делал Билл. Они мыслили иначе, были направлены на результат, были одержимы идеей. И как говорит сейчас Билл Кэмпбелл, «Стив многому меня научил, но я могу сказать и обратное, потому что Стив благодарил меня за мои советы. Да и не был бы я на посту тренера, если бы это было не так. Но для себя я навсегда уяснил одну вещь, которую делал Стив. Перед тем как что­то начать, убедитесь, есть ли у вас отличный продукт».

Из прощальной речи Билла Кэмпбелла: «Я никогда не видел его в бездействии. Я знаю его с 1983 года. Я начал работать в Apple в качестве вице­президента по маркетингу, и теперь я сижу в совете директоров. Не было и дня в жизни Стива, чтобы он не подумал о компании, в которой он работает, или том, что он собирается делать дальше. Это то, что вело его. Он замечательный муж и прекрасный отец, но вся его жизнь была посвящена тому, чтобы создавать замечательные вещи. Он хотел создать что­то, что имеет значение, имеет наследие. Я не уверен, что он никогда не думал о наследии. Еще он потрясающий интервьюер. Он принимал на работу замечательных людей. Он понимал, чего он хочет, и знал, как это получить. И если вы посмотрите на команду после 12 лет его руководства, то увидите, что некоторые из них все еще там, некоторых уже нет, но каждый высококачественный человек. Теперь вы наблюдаете, как компания работает без него. Я думаю, что долговечность того, что он создал, очевидна. Кто знает, как бы это выглядело, если бы он оставался в стороне дольше и не вернулся в 1997­м? Даже зная его так близко, как знаю я, я не могу ответить на этот вопрос. Но я знаю, что его возвращение создало настоящий ажиотаж и включило окружающий мир в процесс разработки продукта».

Жан­Луи Гассе

Компания Apple имеет в списке своих сотрудников людей со всего мира.

В 1980 году на должность руководителя инновационными проектами был приглашен француз Жан­Луи Гассе, в это время работавший в Hewlett­Packard.

Он был приглашен на место Стива Джобса. Всеми кадровыми перестановками занимался Джон Скалли, личность неоднозначная и во многом противоречивая, который своим управлением ослабил Apple в войне с Microsoft.

Почему же он пришел на место Джобса? Все просто. Скалли почувствовал растущую популярность Джобса, не смог совладать с его идеями, целями и далеко идущими планами. Хотя Стив изначально имел передовые взгляды на развитие Apple, на инновации и продукцию, он своими действиями активно влиял на ценовую политику компании, и Скалли стремительно терял власть.

Когда Жан­Луи Гассе пришел на свою новую должность, то многое в компании изменилось. Он показал себя как действительно грамотного руководителя, прекрасно знающего свое дело и умеющего управлять всеми имеющимися ресурсами. Вскоре он обрел большую популярность. Его ценили подчиненные. В компании заговорили о том, что его поставят на место Джона Скалли, который уже тогда исчерпал собственные ресурсы и вел компанию к краху.

Жан­Луи Гассе был одним из немногих, кто мог открыто противостоять самодурству Скалли, но при этом был способен самостоятельно сделать тот или иной шаг. Для компании наступали трудные времена: невозможность конкурировать с продукцией компании Microsoft, которая ушла в своем развитии далеко вперед, привели к тому, что на одном из собраний был поставлен вопрос, лицензировать или нет созданную платформу Mac OS. Гассе был единственным, кто выступил против данного шага, отлично понимая и аргументированно объясняя свое мнение: Apple сможет стать лучшей. Но и здесь им руководили его личные ценности. Он работал всегда только на результат высокого класса. Apple делает продукцию не для всех. А для лучших.

Жан­Луи Гассе пришел в Apple во времена больших перемен, кадровых перестановок, смены деятельности. После его прихода многое продолжало изменяться в Apple. Вместе с Джоном Скалли они вертели компанией, как считали нужным. Пытались вытащить ее из того пике, в котором она находилась. Компания стремительно мчалась к краху и банкротству, но все их действия, во многом разрозненные и часто неверные решения привели к обратному. В руки Стива Джобса, когда он вернулся в 1997 году, Apple перешла в «сильной лихорадке».

Причины такого падения во многом лежали на поверхности. Джон Скалли и Жан­Луи Гассе не могли договориться между собой, каждый тянул одеяло на себя. Но Гассе чаще оказывался прав. Поэтому персонал в компании его уважал и ценил как грамотного руководителя. Когда Джон Скалли понял, что не сможет удержаться на своем месте, и встал вопрос о назначении Жана­Луи Гассе на должность управляющего компанией, то пытался его выгнать. Сотрудники провели пикет, в котором отказались работать на Скалли без Гассе.

Жан­Луи Гассе — личность интересная. Он практически никогда не придерживался дресс­кода и ходил на работу в своей фирменной куртке и кепи, по которым его узнавали все сотрудники. И его за это ценили. Он никогда не изменял себе.

Между Джобсом и Гассе на протяжении долгих лет их знакомства и сотрудничества складывались более чем неоднозначные отношения. Нельзя сказать, что они были друзьями. В каком­то смысле они были соперниками, конкурентами, потому что каждый из них занимался инновациями и считал это делом своей жизни.

Жан­Луи Гассе всю жизнь борется за свое место под солнцем, как и Стив Джобс. Но он не Джобс, и ему никогда не стать таким. Потому что Гассе любит все контролировать и, прежде всего, самого себя, он наметил себе путь, по которому должен идти, и боится выйти за установленные рамки. Они со Стивом Джобсом как антагонисты друг для друга, у них больше различий, чем сходства. Взаимное уважение — основная черта их взаимоотношений, но это максимум, которого смогли достичь оба талантливых руководителя.

Ли Клоу

Председатель совета директоров и руководитель компании TBWAWorldwide. Начинал свою карьеру с должности креативного директора в данной компании.

Ли Клоу — воплощение американца­руководителя. Он человек, совершенно свободный от предрассудков, правил и рамок. Руководитель, мыслящий шире предложенных обстоятельств, его пытливый ум и высокая степень терпеливости помогли ему добиться тех высот, на которых он сейчас находится. Обожаемый в мире рекламы человек, которого многие считают гуру и большим мастером своего дела.

В агентстве TBWAWorldwide он побывал на всех возможных ролях и всегда добивался самых высоких результатов своими часто неожиданными действиями и решениями. Но действительно незабываемым стал день его назначения президентом: на подписание чеков и контрактов на многомиллионные медиаинвестиции он пришел в шортах и сандалиях. И был прав.

Ли — истинный лидер, за которым идут и пойдут всегда.

И факты говорят сами за себя. Он копирайтер, который создал больше всего слоганов и кампаний. Он самый ясно выражающийся арт­директор на планете. Он преподаватель, который выпустил 15 поколений профессиональных креативщиков. Он один из немногих, кто смог совладать с Джобсом и его нравом, не потеряв веры в самого себя и находясь с ним наравне. Независимо оттого, во что он одет, как он говорит, уважение к нему предельно высоко и столь же высока степень доверия.

Он создал массу самых потрясающих и успешных рекламных кампаний за всю историю рекламы. Работал с различными крупными компаниями, такими как Nike, Taco Bell, Apple, Adidas, Energizer, и другими. Благодаря его усилиям мир увидел то, что реклама одно из направлений современного искусства.

Он автор рекламной кампании Apple, которая стала еще одной шестеренкой в механизме воссоздания из руин рухнувшей Apple.

Близкий Джобсу человек, который, по сути, никогда не был его другом. Они были близки на каком­то подсознательном уровне. Впервые они встретились еще во времена начала работы Стива Джобса в Apple, до момента его изгнания Скалли. Ли Клоу тогда был в должности креативного директора агентства TBWA.

Но вторая и решающая встреча произошла в 1997 году, когда к Стиву Джобсу в руки перешла разгромленная, потерянная и тихо умирающая компания Apple. Как говорил сам Джобс, Apple лихорадило и нужно было принимать срочные меры по ее излечению.

В этой встрече столкнулись два характера: терпеливый и глубоко спокойный Клоу и прямолинейный и энергичный Джобс. Момент, когда он пригласил Ли Клоу поучаствовать в питче на создание рекламной кампании для Apple, был ошеломляющим для Клоу, потому что к тому времени он уже был автором рекламного ролика для Apple «1984», признанным шедевром рекламы и принесшим Клоу славу. Ли не рассчитывал участвовать в питче, он собирался сразу получить контракт.
Но, как говорит сам Ли, он смог услышать Стива и согласился на питч, в котором выиграл.

«Слушать — это действительно трудная задача для самого умного парня в комнате, но ровно до того момента, пока он не перестанет доказывать, что самый крутой здесь. Вот так я и построил отношения со Стивом Джобсом. Я слушал и слушал его, слушал и слушал, потому что это один из самых гениальных людей, с которыми я когда­либо работал. И теперь я обладаю достаточным доверием с его стороны, чтобы высказывать свою точку зрения, потому что знаю ход его мыслей. Он осознает этот факт. И когда клиент знает, что ты понял его, вы получаете тонны желанной свободы и самостоятельности для действий. А если заказчик увидит в вас только всезнайку­креативщика — считайте, что успешным взаимоотношениям не бывать».

Говоря об отношениях, которые связывали Стива Джобса и Ли Клоу, можно отметить одну важную вещь: они полностью дополняли друг друга. Это пример идеального тандема руководителей. Мастера своего дела, у каждого из которых свое представление о системе управления ресурсами, свои гениальные мысли и планы, именно в их союзе ничего не мешало друг другу. Ни одно качество руководителя не противоречило другому, не конфликтовало. Они — пример биосинтеза двух гениев, объединенных общей целью.

Ведь Стив и Ли во многом похожи между собой. Они всегда имеют свою точку зрения и всегда оказываются правыми. Их личность выражается во всем. Начиная с таких мелочей, как дресс­код, который они никогда не соблюдали, но все знали, что у них есть свой неповторимый и присущий только им имидж. Черная водолазка Джобса или «борода мудреца» Ли. Они одни из немногих личностей, которые никогда не ставят себе рамки. Такое мышление за границами предложенного делает их гениями своего дела. Они одержимы идеей.

И имеют дар руководить любыми имеющимися ресурсами ради высокой цели. Ли Клоу сказал по этому поводу следующее: «Я счастливчик. Я «приземлился» на территории, где общая цель была «давайте сделаем отличную работу», и ни один человек не пытался отформатировать мне мозг. Я нашел собственный способ «производства». Я не думаю, что конструктивно становиться тираном, и не считаю нормальным «наставление» в духе: «так, это отвратительная работа, тебе же будет лучше, если ты к завтрашнему утру придешь с чем­то стоящим». Я знаю, как поддержать и как помочь людям открывать наилучшие возможности, если они делают что­то хорошее. Когда я прохожу по комнате, где креативщики работают над идеями, я всегда сдерживаю инстинктивные реакции вроде «о, как это слабо», стараюсь найти хотя бы небольшую тропинку к развитию темы, говорю: «Если ты сделаешь то и это, а потом возьмешь и развернешь все вот так, то это будет одна из самых лучших мыслей, которые я видел здесь». Это мой стиль обучения. Помогать находить зерна в любой идее и раскрывать, разворачивать их, а не гнобить и уничижать их словами о том, что твоя работа — работа неудачника и что тебе лучше привести ее в порядок или бежать отсюда по­хорошему. Я могу быть очень ревностным, дотошным, требовательным к деталям. От меня можно услышать фразы вроде «это не та музыка», «эта линия развития сюжета не самая хорошая».

Я могу быть слишком педантичным, стремясь сделать что­то совершенным, но я не знаю, как быть неприятным, недоброжелательным, придирчивым. Допускаю, что кто­то с этими качествами может высоко взлететь и получить результат, но большинство таких людей — перфекционисты, которые, как правило, делают свою команду несчастной, потому что слишком давят на них, накладывают им на плечи больше, чем они могут вынести».

Майк Мюррей

Один из первых директоров по маркетингу Macintosh.

На сегодняшний день Майк Мюррей — успешный во всех отношениях человек. Он известный филантроп, прекрасный руководитель, за спиной у которого работа в таких бизнес­гигантах, как Microsoft и Apple. Он напрямую много лет сотрудничал со Стивом Джобсом и Биллом Гейтсом. В Apple Мюррей работал в направлениях маркетинга, а после, уже в Microsoft, куда был приглашен мистером Гейтсом, стал руководителем по управлению персоналом.

Его карьера шла довольно стремительно. Заявление на увольнение он написал, будучи топ­менеджером по управлению человеческими ресурсами и членом совета директоров Microsoft. После долгих лет в бизнесе технологий и инноваций Майк Мюррей принял решение изменить свою жизнь. Как говорит он сам, наконец­то он нашел себя, свое истинное призвание. Мюррей совместно со своей женой создал организацию Crystal Springs Foundation — фонд помощи людям, живущим за чертой бедности, а общее направление работы — это сокращение глобальной бедности во всем мире. Он занимается развитием нескольких направлений: микрокредитование, которое сейчас набирает все большие обороты, помощь детям­сиротам и гуманитарная помощь пострадавшим в странах третьего мира.

Благодаря этому фонду многие люди смогли выжить, встать на ноги и построить новую жизнь. Сам Майк уделяет большее внимание микрокредитованию — мелким субсидиям малому бизнесу, благодаря которому талантливые ребята, не имеющие средств к существованию, могут жить нормальной жизнью, развивая свой бизнес и талант.

Как говорил сам Майк Мюррей в одном из своих интервью, всю жизнь он будет благодарен Стиву Джобсу за то, что сейчас имеет. Сегодня, после смерти легендарного главы Apple, Майк Мюррей причисляет себя к списку тех людей, на которых Стив Джобс оказал самое большое влияние.

Майк Мюррей и Стив Джобс познакомились на конференции в Стэндфордском университете бизнеса. Джобс рассказывал об Apple, о том, как он старается изменить мир с помощью персональных компьютеров.

Майк был поражен его мышлением, идеями и способом доносить информацию. Он стал одним из тех, кто говорил: «Я хочу работать на него». Мюррей решил, что будет работать в Apple, и добился этого. После двух плодотворных недель, которые он потратил на письма секретарю Джобса с просьбой пригласить его на собеседование, Майк получил работу на лето, а далее стал заниматься маркетингом Macintosh. Вскоре они со Стивом стали приятелями. И оставались ими после того, как Джобс был изгнан из Apple. Майк Мюррей ушел вместе с ним. В ситуации, когда на Джобса обрушились все руководители Apple, а больше всего влияли на это Скалли и Гассе, Майк Мюррей был одним из немногих, кто поддержал Джобса.

Для Майка работа в команде Стива Джобса была работой мечты, потому что он мог не просто самореализовываться, но и учиться на опыте других, что было для него крайне важным аспектом. Стив Джобс очень тщательно относился к подбору персонала и создавал атмосферу постоянной умственной и творческой работы. Мюррей обладает природной наблюдательностью, и он использовал ее в полной мере. Сейчас, анализируя работу Мюррея в разных областях, можно легко найти черты влияния Джобса.

Майк Мюррей говорит о Джобсе: «Придуманные нами границы останавливают наше мышление и действия. У него не было таких границ, и это позволило ему думать очень широко, глубоко и точно о том, чего именно он пытался добиться. Он создал культуру инноваций, рисков и творчества».

Подобное мышление Майк Мюррей перенял именно у Стива, в любой своей деятельности он пытается уйти от границ, избавиться от них. Джобс научил его не бояться, научил отбирать персонал настолько высококлассно и соответственно только внутреннему чутью.

«Я часто видел результат наших усилий, которые мы направляли на Apple, — это принятие нестандартных решений, непроверенных технологий, но прежде всего, это попытка изменить мир, подобно тому, что я делаю сейчас в своей работе, — сказал Мюррей. — Самое важное — это видеть перед собой лучшее будущее, которое только ты в состоянии изменить, не бойся пойти против течения!»

Мюррей проработал у Джобса всего четыре года, которые послужили основным трамплином для всей деятельности и карьеры Майка.

Билл Аткинсон

Был членом команды разработчиков Apple Macintosh и стал создателем революционного для своего времени графического редактора MacPaint, а также других приложений для Mac.

Когда его пригласили в Apple, он сразу не согласился. И тогда ему прислали билет в один конец, не подлежавший возврату, и Аткинсон решил съездить и поговорить с Джобсом. «Мы изобретаем будущее, — сказал ему Стив в конце трехчасовой беседы. — Представьте, что вы на гребне волны. Дух захватывает! А теперь представьте, что вы пытаетесь эту волну догнать. Уже не то, верно? Так что присоединяйтесь. Оставим след во вселенной». Аткинсон согласился.

Когда Аткинсон написал для Apple II версию Pascal — высококачественного языка программирования — Джобс не обрадовался: он считал, что, кроме Basic, Apple II ничего не надо. Однако сказал Аткинсону: «Если тебе так уж хочется, даю шесть дней на то, чтобы доказать мне, что я не прав». Аткинсон справился, и Джобс с тех пор его зауважал. Какое­то время Аткинсон и Джобс были лучшими друзьями и даже частенько ужинали вместе в ресторане.

Работая над проектом Macintosh, Билл Аткинсон, бывший ученик Раскина, поддержал Джобса в идеях развития Macintosh, несмотря на то, что основоположником проекта был все­таки Джеф Раскин. Аткинсон и Джобс ратовали за мощный процессор, поддерживающий более совершенную графику, совместимый с мышью.

«Стиву пришлось отстранить Джефа от руководства проектом, — рассказывал Аткинсон. — Джеф был слишком упрям. Стив правильно сделал, что взял все в свои руки. Ему удалось добиться лучших результатов».

Этот подход Джобса к оценке людей и явлений, когда он делил окружающих на «толковых» и «придурков», а результаты работы — либо «супер», либо «полное дерьмо». Билл Аткинсон, относившийся по классификации Джобса к «толковым», рассказывает, как это выглядело на деле: «Работать под руководством Стива было трудно, потому что он всех делил на асов и кретинов. Если ты ас, тебя возносят, и ты по определению не можешь ошибаться. Те из нас, кого Джобс считал асами, и я в том числе, знали, что на самом деле мы, как простые смертные, можем ошибиться, облажаться, и жили в постоянном страхе, что нас свергнут с пьедестала. Кретины же (на самом деле — отличные инженеры, трудяги) чувствовали: что бы они ни сделали, все равно Стив не изменит мнения о них».

Аткинсон вспоминает одну историю: «Как­то Джобс зашел в кабинку одного из моих инженеров и, как всегда, заявил, что тот делает «полное дерьмо». Парнишка ответил: «Нет, это лучший вариант», — и объяснил Стиву решение, над которым работал. Джобс с ним согласился. В итоге инженер придумал, как улучшить функцию, которую раскритиковал Джобс. И ему удалось усовершенствовать ее, потому что Стив бросил ему вызов. Разумеется, Джобсу можно и нужно было возражать, но к нему стоило прислушаться, потому что обычно он оказывался прав».

Аткинсон объяснил своим подчиненным: «Слова Стива следует переводить на обычный язык: «полное дерьмо» — это означает «докажите мне, почему это лучший вариант».

В одном из интервью Стив Джобс сам прокомментировал свое неординарное отношение к оценке его подчиненных: «Если я кому­то говорю, что их работа — «дерьмо», то это обычно означает, что их работа — «дерьмо». Иногда это означает: «Я думаю, что ваша работа — «дерьмо», но я неправ». Хотя, как правило, это означает, что их работа действительно далеко не достаточно хороша.

Когда у вас есть действительно хорошие люди, они знают, что они действительно хороши, потому что понимают, какое значение для них имеет работа, так как на людей рассчитывают, чтобы достичь определенных задач. И самая важная вещь, как я думаю, — это то, что вы можете сделать для кого­то, кто действительно хорош, на кого действительно можно рассчитывать, состоит в том, чтобы указать на недостатки, когда работа человека недостаточно хороша, сделать и сформулировать это очень ясно для того, чтобы направить его на верный путь. И вы должны направить на тот путь, который не подвергает сомнению и вашу уверенность в их способностях. И я всегда проявлял очень прямой подход... Действительно хорошие люди сочли его выгодным. Некоторым людям он не нравился.

Спросите кого угодно из команды Mac, и они скажут вам, какой период в их трудовой деятельности был самым трудным в жизни. Некоторые из них вам ответят, что работа в Mac была трудной, но каждый из них скажет вам, что это, конечно, был один из самых интересных моментов в жизни, который у них когда­либо был».

«Стив никогда не шел на уступки, — говорит Аткинсон. — Он перфекционист, и ему важно все контролировать. Производители, не заботившиеся о том, чтобы усовершенствовать свой продукт, вызывали у него раздражение. Он умеет себя обмануть, поэтому ему ничего не стоит заставить других поверить в то, что он говорит: он и сам в это верит до глубины души».

Джеф Раскин

Если вы в Google будете искать фразу «отец Макинтоша», вы получаете много связей, упоминаний об инициаторе проекта — Джефе Раскине.

Многие его считают отцом­основателем Macintosh. Несмотря на то, что существуют различные споры по поводу того, кто в большей степени внес свой вклад в создание Macintosh — Джеф Раскин или Стив Джобс, нельзя отрицать тот факт, что идея создания удобного, недорогого компьютера для рядового потребителя зародилась именно в голове Джефа, и он даже назвал ее в честь сорта своих любимых яблок — Macintosh.

Поскольку проект Macintosh был закрытой операцией, инженеры должны были просить и заимствовать компоненты у других подразделений Apple. Это скудное существование означало, что новые пути вокруг давних проблем должны прорабатываться основательно. Действительно, чтобы достигнуть результатов, команде удалось разобраться со сложными вопросами, решение которых у более снабженной команды Lisa заняло годы. Проектом Lisa в то время как раз занимался Стив Джобс. Однако соревнование с подразделением Lisa Apple было наименьшей проблемой для Раскина.

Джобс, расстроенный нехваткой полномочий и доверия по проекту Lisa, начал искать альтернативный выход для своих талантов. Поначалу Джобс ненавидел идею дешевого компактного компьютера и срывался на любого, кто придерживался иной точки зрения. Однако он передумал, и когда Джобса отстранили от проекта Lisa, он бросил все свои силы на ранее не интересовавший его проект Macintosh.

Появление Джобса в команде Macintosh означало конец для Раскина, и он был вынужден отойти от проекта. Джобс настаивал на «мыши», эта идея не нравилась Раскину, как и многие другие идеи Стива. Однако Раскину пришлось отступить, между ними стали возникать недопонимания. Джобс не шел на компромиссы: Раскин давал задания или организовывал совещания — Джобс их отменял. Раскину пришлось обратиться за помощью к руководству компании, послав Майку Скотту письмо, под названием «Работа со Стивом Джобсом и на него». В письме Раскин говорил: «Он отвратительный руководитель... Работать с ним невозможно... Он регулярно пропускает встречи. Он действует, не подумав и толком не разобравшись в ситуации... Никому не доверяет... Когда ему рассказывают новые идеи, он сперва все критикует, говорит, что это полная ерунда и бесполезная трата времени. Но если идея хорошая, то вскоре он начинает рассказывать всем о ней так, будто это он придумал...»

После того как он написал письмо руководству относительно стиля управления Стива Джобса, Стив заставил его взять трехмесячный отпуск с конца февраля 1981 года. Джеф Раскин не покидал Apple окончательно до февраля 1982­го, спустя четыре года после того, как начал работать. Он уже не занимался проектом Macintosh после февраля 1981­го, с того момента, как Стив Джобс приступил к этому проекту.

Джеф ненадолго возвратился к проекту как менеджер по документации в июне 1981 года, но был так критически настроен о руководстве аппаратного и программного обеспечения, что продержался очень не долго. Он ушел снова, к концу июля 1981­го, и в Apple наняли Криса Эспиносу в августе 1981 года, чтобы заменить Раскина.
Фактически Раскин был человеком с широкими взглядами и, по справедливости, он должен остаться как изобретатель компьютера, который задал тон для всех последующих ПК.

Спустя двадцать лет после запуска Mac, Джеф Раскин поделился своими мыслями с журналом “MacUser” об Apple: «Если Apple хочет возвратить свое очевидное лидерство в удобстве и простоте использования компьютеров (это то, что считаю для пользователей и для себя наиважнейшим), то необходимо покончить с устоявшейся парадигмой так же смело, как это однажды было. Я когда­то предложил Джобсу позволить мне строить новую систему программного обеспечения, но он не заинтересовался, как он не заинтересовался и Mac, когда я ему предложил. Таким образом, я стараюсь помогать как можно большему количеству людей, чтобы у них была возможность максимально совершенствоваться, используя компьютеры».

Рэнди Виггинтон

Cамоучка из небольшого городка Купертино, начал работать в компании Apple будучи школьником 14 лет. Он подружился в Клубе самодельных компьютеров с одним из сооснователей Apple, Стивом Возняком, который привел его в компанию и стал его учителем. Одна из первых его работ в Apple — создание программного обеспечения для Apple I, за этот труд ему платили $2,50 в час.

К слову, Стив Джобс не часто посещал Клуб самодельных компьютеров, примерно четыре или пять раз. Единственная причина, по которой он приходил, — это продать Apple I. Найти покупателей на платы. В первые годы работы компании Стив занимал определенную позицию, он никогда не рассматривал технологию ради технологии. Она была только ценностью для решения задач или для создания чего­либо. А Возняк был влюблен в технологию, как и многие в этой сфере.

Дружба между Джобсом и Возом была забавной. Воз уступал Джобсу. А Джобс загружал его работой. «Я никогда не забуду ту ночь, когда Джобс обзвонил всех друзей Воза и попросил нас сказать Возу, чтобы тот оставил Hewlett­Packard, и перешел работать в Apple. Возняк не хотел уходить из Hewlett­Packard. Мы исполнили просьбу Стива. Пока мы не позвонили, Возняк колебался.

Как­то Стив признался, что в своих самых дерзких мечтах он не представлял себе, что Apple будет такой огромной, как сейчас. Мы не были дальновидными. Когда продажи достигли $250 000 в квартал, у нас состоялась большая вечеринка. Это было большим достижением. Мы говорили: «Ну, это круто».

Изначально мы не имели ни малейшего представления о том, как будет все устроено сегодня. Никто не знал. Просто невероятно. Стив Джобс выпустил Macintosh, а затем — настольную издательскую систему. Я думаю, что он помог создать первую сеть, но никто из нас не представлял тогда, что будет в дальнейшем. Было удивительно. Было забавно. Мне бы хотелось вернуться в те годы хоть на мгновение.

Несмотря на то, что Стив всегда был очень требовательным, ему нравилось, чтобы все было сделано правильно. Он терпеть не мог, когда что­то делалось плохо. Для него это было очень важно. Многим казалось, что он чрезвычайно требовательный.

С первых дней работы со Стивом для всех нас не было очевидно, что у Стива блестящие способности с инженерной точки зрения. Он никогда не был инженером. Он никогда не умел программировать. Я не поверю, что он когда­либо сам разработал какую­то схему. Он нанимал других людей, для выполнения работы. Он владел третью компании, и мы все видели, что он умеет доводить дело до конца. Стив хотел видеть только результат. И мы уважали его за это.

Но если бы меня тогда спросили, кто изменит мир, я бы ответил, что это Стив Возняк. Он был самым лучшим инженером, которого я когда­либо знал. Или, если не Возняк, то Марккула. Марккула был гением маркетинга. Он сделал многое для Apple, но он никогда не скажет, что он изменил мир так, как это сделал Стив Джобс.

Я считаю, что Стив Джобс стал лучшим предпринимателем после того, как совет директоров уволил его в 1985 году. Мне кажется, что совет директоров сделал правильный выбор, не позволив Стиву управлять компанией в тот момент. Ему следовало уйти, чтобы подрасти. К тому же Стив должен был подрасти относительно общения с людьми. Перестать быть чрезмерно резким и грубым. Если вы владеете третью компании, конечно, никто не может сказать вам, что вы грубите, и только за пределами Apple, он узнал, как справиться с этим.

Стив никогда не был хамом. Он был просто прямолинейным человеком. Он всегда говорил то, что думал. Между его мыслями и словами не существовало фильтра. Хамство подразумевает какую­то злобу, а у него не было злобы.

Он всегда был прямолинеен. Однажды, он дал мне задание по «железу», а потом посмотрел на мою работу и сказал: «Да, нужно искать кого­то другого кто бы сделал это». Зная Стива, вы бы не обиделись. Он просто был таким. Но если вы привыкли к корпоративной культуре и политической корректности, вы бы точно обиделись.

Мы все выросли вместе с Apple, и мы все это знаем. Это был наш мир, наша вселенная. Но многое мы не замечали. Например, то, что Windows, MS­DOS, MS­Office захватили мир. Весь Интернет. Мы не понимали этого. Мы не увидели этого сразу».

Сьюзан Кэр

Сьюзан Кэр попала в Apple с помощью своего школьного друга

Энди Херцфельда, присоединилась к команде разработчиков Mac и проработала там примерно четыре года в качестве художника и графического дизайнера.

Самые ее узнаваемые работы для Apple тех времен — это хорошо известные уже шрифты Chicago и Geneva, а также рисунок для клавиши Command на клавиатурах Apple. Сейчас ее называют «матерью иконок». Однажды она получила задание от Энди Херцфельда, когда он работал над новым компьютером и нуждался в помощи, создавая графические изображения, начиная от крошечных точек, или пикселей, на экране компьютера: «Он сказал мне идти в магазин канцелярских товаров и купить там самую маленькую миллиметровку, которую ты сможешь найти, а затем раскрасить ее на квадраты, чтобы получить изображения. Вот так я начала работать над Mac».

Вот как она описывает свою работу со Стивом Джобсом в те времена: «Работа со Стивом была интересна из­за его понимания дизайна, его интуиции продукта. Когда мы с ним встретились, он управлял Apple, он интересовался Macintosh на каждом уровне. Мне казалось, что он был человеком, способным к созданию значащих вкладов в аппаратные средства, программное обеспечение, рекламу, символы, шрифты. Несомненно, он широко известная неоднозначная фигура, я испытывала большое уважение к нему, потому что никогда не знала никого, у кого был бы такой широкий диапазон частот способностей для внедрения хороших идей во многих сферах. Не то, чтобы каждая его идея была лучшей или даже хороший идеей, но он не будет слушать других. Я думаю, что у него определенно есть стиль продвижения. Ему важно заставить вас видеть, исследовать каждый ваш выбор. Я помню его как великого креативщика, заинтересованного какими­то новыми вещами, которые мы сделали и показали ему и которые его замотивировали. При этом он мог заставить и вас почувствовать себя такими же великими.

Когда он просил от нас бунтарства, то он имел в виду, чтобы мы были бунтарями для того, чтобы действовать быстро и сделать все.

Иногда нам приходилось выходить на работу в воскресенье, чтобы показать Стиву новые придуманные варианты. Иногда мы спорили. К примеру, Стив отклонил придуманную мною иконку­кролика, обозначавшую ускорение щелчка кнопки мыши. По его мнению пушистый зверек выглядел «слишком весело». А однажды Стив заставил меня тратить очень много времени на никому ненужные детали, в то время как было задание и поважнее. Когда я ему это высказала, он рассердился и ответил: «Люди на это будут смотреть каждый день! Это не мелочи, это работа, и ее надо делать хорошо!»

Стив когда­то говорил нам: «Мы все когда­нибудь оглянемся назад на проект Macintosh и поймем, что это был действительно потрясающий период работы вместе над этим замечательным проектом». И он был прав, говоря об этом. Я оглядываюсь назад на него и вспоминаю о своих потрясающих коллегах, с которыми у меня был большой опыт работы и большие проекты. Конечно, когда вы оглядываетесь назад на свою жизнь и вспоминаете определенные моменты, вы стараетесь не думать о тех временах, когда вы были больны и лежали в постели с гриппом, но вы обязательно думаете о хороших вещах, и я могу с удовольствием вспоминать множество таких положительных, позитивных моментов, которые меня связывают с Mac. Я до сих пор поддерживаю дружеские отношения со многими людьми из команды Mac».

Энди Херцфельд

Разработчик программного обеспечения, товарищ Стива Джобса по первой команде Mac.

Он был не просто одним из ключевых членов команды Mac, а являлся ключевым проектировщиком Mac. Основываясь на опыте работы над Macintosh, он написал книгу «Революция в долине. Безумная история о том, как был создан Mac» (“Revolution in The Valley: The Insanely Great Story of How the Mac”). Интересная история предшествовала появлению Херцфельда в команде Macintosh, как, впрочем, и многое связанное с ней и ее идейным воплотителем Стивом Джобсом.

Как­то Джобс зашел в кабинку к Энди Херцфельду, работавшему тогда над Apple II. Херцфельд вспоминает, что большинство его коллег побаивались Джобса «из­за неожиданных вспышек раздражения и склонности резать правду­матку, причем, как правило, нелицеприятную», но Херцфельду Джобс нравился. «От вас есть толк? — с порога поинтересовался Джобс. — Мы хотим, чтобы над Mac работали лучшие головы, и я не уверен, потянете ли вы».

Херцфельд не растерялся и ответил, что толк от него есть, и еще какой. Джобс ушел; Херцфельд вернулся к работе. Спустя некоторое время заметил, что Джобс смотрит на него поверх стенки кабинки. «У меня для вас хорошие новости, — объявил он. — Теперь вы работаете в команде Mac». Херцфельд ответил, что ему нужна еще пара дней, чтобы завершить задание, которое он делал для Apple II. «Что может быть важнее работы над Macintosh?» — изумился Джобс. Херцфельд объяснил, что должен привести в порядок DOS­программу для Apple II. «Это пустая трата времени! — сказал Джобс. — Кому сдался этот ваш Apple II? Через пару лет о нем никто и не вспомнит. Macintosh — будущее компании, и вы начнете работать над ним прямо сейчас!» С этими словами Джобс выдернул из розетки провод Apple II и программа, которую писал Херцфельд, пропала. «Пошли, я покажу вам новое рабочее место. Вот ваш стол, — сообщил он, указывая на место возле Баррелла Смита. — Добро пожаловать в команду Mac!» Когда Херцфельд выдвинул ящик стола, оказалось, что раньше здесь сидел Раскин: он собирался в такой спешке, что даже вещи толком не забрал, в том числе и модели самолетов. Джеф Раскин был уволен за несколько дней до прихода Херцфельда.

Раскин не делал вкладов в проект Macintosh после февраля 1981­го, как раз с того времени, когда Стив Джобс вступил во владение. Стив заставил его взять трехмесячный отпуск начиная с конца февраля 1981 после того, как Раскин написал письмо, в котором было высказано его нелицеприятное отношение к стилю управления Джобса.

До сих пор существуют различные мнения по поводу того, кто внес наибольший вклад в создание Macintosh — Стив Джобс или Джеф Раскин. Энди Херцфельд считает, что финальный дизайн Macintosh был ближе к идеям Джобса, чем к замыслам Раскина.

«В конечном счете, если бы какой­либо единственный человек и заслуживает чести, то я должен отдать свой голос за единственно для меня очевидный выбор — Стива Джобса, потому что Macintosh никогда не будет существовать без его имени. Было много людей, ответственных за фактическую, творческую работу, но видение Стива, страсть к превосходству и сила желания, не говоря уже о его удивительных возможностях убеждения, заставили команду идти и превозмогать недостижимые высоты, которые мы устанавливали для себя. Стив заслужил доверие для того, чтобы быть движущей силой Macintosh, и, по моему мнению, это заслуженно.

Я думаю, что главный вклад Стива помимо абсолютного лидерства — его страсть к превосходству. Он — перфекционист, как и его творческий дух. Вы знаете, он действительно хотел сделать что­то великое. И он заставлял вас делать это великое, даже если вы к этому несклонны. У него есть невероятная сила убеждения. Он может убедить любого фактически в чем угодно. Действительно, трудно сделать что­то похожее на Mac, и это только благодаря такому характеру, как у Стива».

Источники:
http://gmvader.wordpress.com/2012/06/11/bill­atkinson­and­hypercard/
http://www.designinginteractions.com/interviews/BillAtkinson
http://web.archive.org/web/19970713005548/http://www.byte.com/art/9402/sec3/art1.htm
http://www.folklore.org/StoryView.py?story=Round_Rects_Are_Everywhere.txt
http://gawker.com/5860608/steve­jobs­explains­his­tiradesand­launches­onein­new­film
http://iamimba.wordpress.com/2012/09/23/steve­jobs­biography­highlights­and­notes/
http://www.mymac.com/1999/09/my­mac­interview­jef­raskin/
http://www­sul.stanford.edu/mac/primary/interviews/raskin/parc.html
http://www.expertreviews.co.uk/general/64842/mac­creator­ridicules­os­x­as­a­mess
http://www.folklore.org/StoryView.py?project=Macintosh&story=The_Father_of_The_Macintosh.txt&showcomments=1#comments
http://askpang.typepad.com/relevant_history/2005/02/jef_raskin_rip.html
http://www.realdanlyons.com/blog/2011/10/11/my­chat­with­randy­wigginton­apple­employee­6/
http://9to5mac.com/2011/10/11/some­notable­quotes­from­apple­employees­1­and­6­on­the­early­days­with­steve­jobs/
http://gawker.com/5696695/
http://www­sul.stanford.edu/mac/primary/interviews/kare/jobs.html
http://www.kare.com/articles/sjmerc.html
https://www.mtholyoke.edu/offices/comm/vista/0106/kare.shtml
http://www.kare.com/articles/nytimes.html
http://www.folklore.org/StoryView.py?project=Macintosh&story=The_Father_of_The_Macintosh.txt&showcomments=1#comments
http://www.pbs.org/cringely/nerdtv/transcripts/001.html
http://andy.hertzfeld.usesthis.com/
http://www.aresluna.org/attached/computerhistory/articles/macintoshbyteinterview

Подготовили: Елена Швецова, shvezova@top­personal.ru; Дарина Мамонова, mamonova@top­personal.ru

Источник: Управление персоналом 24, декабрь 2012 г.