Наталья Степина*
По мнению спикера, для руководителя существует три основных заповеди «НЕ»
Не принимай решения в одиночку
Конечно, роль любого руководителя как раз и заключается в принятии решения. В конечном счете именно те самые пресловутые «да» или «нет» и есть то, что составляет смысл работы руководителя. Но очень важно не ошибиться. Как известно, выбор из двух — самый трудный. Поэтому всегда нужно услышать как можно больше точек зрения, мнений, идей и аргументов.
Не бойся признавать свои ошибки
Это не признак слабости или некомпетентности. Это признак того, что человек способен смотреть на вещи (и даже на себя самого!!!) объективно. Люди уважают такое качество.
Не вредничай
Зачастую руководители, особенно с небольшим опытом, стремятся самоутвердиться в этой роли. И делают это простым, доступным и очень неэффективным способом. А именно демонстрируют свою руководящую роль, придираясь к людям, игнорируя их запросы, закрывая дверь, опаздывая на встречи, отпуская нелестные замечания. Эффект, как правило, достигается обратный. Вместо уважения такой горебосс добивается всеобщей нелюбви и становится предметом насмешек.
Для руководителя очень важен вопрос о том, какими должны быть контроль и делегирование. Ведь контроль — это один из основных инструментов руководителя. По форме он может быть очень разным. Это может быть разговор с подчиненным, а может быть допрос. Разница очевидна. В процессе разговора руководитель стремится понять, что получилось, что нет, почему и т. д. Он задает много наводящих вопросов. Оставаясь самым главным предметом этого разговора, РЕЗУЛЬТАТ перестает быть единственно важным. Для хорошего босса всегда важен не только результат, но и способ его достижения и, конечно, человек, который пришел к данному результату.
Делегирование — это элемент развития людей. Только пробуя делать чтото самостоятельно, человек учится принимать решения, маневрировать, нести ответственность. Не надо страховать от ошибок своих людей, не надо пытаться сделать все за них. Но обязательно надо разбирать все ошибки и анализировать вместе, что можно и нужно было сделать подругому.
Для руководителя также важно не дать окружить себя льстецами и подхалимами.
И здесь очень тонкая грань. Признание и уважение всегда приятно. К нему стремится каждый профессионал вне зависимости от занимаемой должности. Но поднимаясь вверх по карьерной лестнице, действительно сталкиваешься с тем, что некоторые люди стараются слишком сильно в своих попытках рассказать тебе, как ты велик и умен. Наверное, разграничение происходит в сознании разумного человека. Довольно нетрудно понять, когда тебя хвалят за достойно принятые решения, а когда — просто потому что ты босс, а следовательно, должен быть «всегда прав». Один из простых способов определить такой подхалимаж — это поменять свое решение, желательно прямо наоборот. И если собеседник будет его нахваливать с тем же пылом, что и предыдущее — значит, это не больше, чем игра. Избавляться от таких людей, вероятно, не обязательно, но и доверять им нельзя.
Играет большую роль умение самому находить ошибки в себе и своих методах. Это приходит с опытом. Когда несколько раз подряд видишь, что твое поведение, отношение, реакция или решение не приносит желаемого результата, понимаешь, что оно было ошибочным. Ну а потом просто экстраполируешь на похожие ситуации.
Перейдем к вопросу о важном и срочном. Часто мы учим персонал тому, то надо начинать рабочий день с того, что важно и срочно. Простая матрица, известная во всех тренингах по управлению временем, имеет смысл в реальной действительности.
Концентрироваться надо на том, что срочно и важно. Обычно это какието не очень большие и важные вопросы, письма, встречи. Но их нужно «закрыть», поскольку от этого зависит эффективность других людей и процессов. Следующий этап — а это большая часть рабочего дня — посвящается тому, что не срочно и важно. И уже под конец занимаешься тем, что не имеет большой срочности. Изучение какихлибо исследований, материалов, предложений. Все эти элементы важны в работе, но имеют более отдаленный «режим».
У руководителей порой бывает такое, что сильные стороны или то, что еще вчера и всегда приносило пользу, становится тормозом. Понять это достаточно просто. В тот момент, когда ты начинаешь замечать, что результаты перестали достигаться так быстро и бесконфликтно, как раньше, то становится понятно, что надо чтото менять. Конечно, первой реакцией, как правило, бывает попытка поменять чтото извне. Это могут быть члены команды, процессы, информационные потоки и т. д. Но быстро становится очевидным, что начинать надо с себя. Со своей манеры управления бизнесом.
Актуально сказать про ошибки, которые совершают руководители поколения Z. Начнем с того, кто они? Поколение Z — это молодые люди до 30 лет. Основное их отличие от более старших поколений в том, что то, что предыдущие поколения называли «новые технологии» или «технологии будущего», для поколения Z уже настоящее. Интернет и все виды виртуального общения для них не «стиль жизни», для них это и есть жизнь. Они владеют значительно более полной информацией, а точнее способами ее поиска в считаные секунды. Поэтому в спорах с ними нужно приводить аргументы, подкрепленные реальными данными. Чем больше — тем лучше. Ответы в стиле «Я так сказал» или «Потому что я лучше знаю» — для них неубедительны.
Ну и еще для этого поколения очень важен worklifeбаланс. Некоторые кандидаты во время собеседований совершенно спокойно аргументируют свое решение покинуть предыдущего работодателя тем, что офис компании переехал и теперь находится далеко от дома.
И речь не шла о переезде в другой город.
Честно говоря, мне принесли пользу все ошибки молодости. Когда кажется, что ты уже все знаешь лучше всех и настаиваешь на своем. Мне повезло с руководителями на ранних этапах моей карьеры — они позволяли мне эти ошибки совершать. Естественно, в силу неопытности у меня еще не было возможности видеть всю картину целиком и некоторые из моих решений оказывались абсолютно неправильными. И тогда мне предлагали «разруливать» ситуацию. Как следствие, накапливался опыт.
А это самое полезное в профессиональной жизни.
А если обобщить, то не надо считать себя умнее всех, как бы умен ты ни был.
* Наталья Степина, директор по персоналу парфюмернокосметического подразделения LVMH.
Наталья Степина окончила экономический факультет МГУ им. Ломоносова в 1990 году. Профессиональную деятельность Наталья начала в компании Procter & Gamble, где проработала 13 лет на разных участках управления персоналом. В 2006 году Наталья присоединилась к группе LVMH в качестве директора по персоналу парфюмернокосметического подразделения. В сферу ее ответственности входят Россия и страны СНГ (1200 сотрудников).
Беседовала Екатерина Готовчикова, haunter@mail.ru