Комментарий к книге «Стив Джобс» Уолтера Айзексона Павел Ершов*
Какие факты, мысли и идеи Вас поразили и почему?
— До прочтения книги я не задумывался о биографии Стива Джобса, хотя биографию Билла Гейтса болееменее хорошо знал. Стив в зоне интересов возник только после запуска iTunes в 2001 году. Конечно, мне известна история развития отношений Apple и Microsoft, а также история ухода Джобса из Apple, но я не знал многих нюансов. В биографии меня поразил тот факт, что Стив Джобс пришел из тусовки хиппи. До прочтения книги я полагал, что он, как и большинство ITлидеров, был частью технологического сообщества. Факт оказался для меня новым — про это было интересно читать.
Второй удививший меня факт — возвращение Джобса в Apple. Я не вдавался в подробности событий, но мне кажется, что он правильно балансировал с точки зрения перехода из компании Pixar и правильно рассчитал ожидания обеих команд. Получил он в итоге то, что обе компании оказались очень успешны и что обе команды счастливы оттого, что Джобс мог делать и то и другое.
Меня в хорошем смысле слова поразило, что хотя он резкий человек, но в этой ситуации думал о том, как сделать так, чтобы Pixar не пострадала. Стив думал о том, как сделать так, чтобы люди в обеих фирмах продолжили интенсивно работать.
Меня заинтересовала и презентация Apple II в ангаре. То, как Стив с командой задрапировал все черным вельветом, тогда как остальные компании просто вываливали микросхемы на стол... Из этих маленьких фактов по большому счету состоит весь бизнес.
Джобс был как раз одним из тех людей, которые лучше всего это понимали. Многие считают, что бизнес — это большая идея. Это тоже правильно. Например, у нас есть такая глобальная идея: к 2020 году не останется малых бизнесов, которые будут покупать IT, все они будут использовать приложения или инфраструктуру через Интернет, с сайта провайдера. Бизнесы строятся вокруг этих идей, но влияние оказывает и то, как продукт будет показан публике. Нюансы — в этом определенного мастерства добился Стив Джобс.
Если говорить про технологии, то примечательно, что Джобс делал после ухода из Apple. Достаточно вспомнить идею компьютера NeXT. С маркетингом было все неплохо, но подвела технология. Джобс стремился к совершенству, но технологии не могли угнаться за ним, поэтому пришлось идти на компромисс. Консенсус оказывался либо дорогостоящим, либо просто нерабочим. В то время как раз был выпущен IBM PC Compatible, который быстро захватил рынок. Этот урок для меня состоит в следующем: можно и нужно стремиться к совершенству, но необходимо знать, когда остановиться. У Эйнштейна есть хорошая фраза на эту тему: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Наступает такой момент, когда нужно делать проверку на здравый смысл. Джобс был, наверное, одним из лучших бизнесменов, который мог делать такую проверку. Но в этом конкретном случае он пошел чуточку дальше, а потому проект не смог стать успешным.
Что из прочитанного Вы возьмете себе на заметку?
— Фокусировку на качестве и внимательное отношение к отзывам потребителей. За последние года два это стало очень важным для нашей компании на развивающихся рынках, то есть то, как работает поддержка, как работает продукт, что пользователи говорят о нас. Это урок в целом из книги. Еще одну вещь могу взять на заметку — подход Джобса к делегированию. Человек, который не умеет делегировать, не может быть эффективным руководителем. Но есть вещи, которые нельзя делегировать. Например, можно вспомнить историю о том, как Джобс создавал Apple Store. Хотя он и позвал Джонсона помогать, но он и сам этим занимался. Многие руководители сделали бы это подругому: сформировали бы департамент, поставили бы задачу, наняли человека на выполнение задачи, а потом проверяли бы результаты выполнения. Джобс видел в идее Apple Store краеугольный камень роста компании. Это как раз приводит меня к выводу, что для руководителя любого звена есть какието задачи, которые нельзя делегировать. Нужно понимать не только общую идею, но сам процесс исполнения. Это наиболее сильный вывод, который я могу сделать из книги. Я сам использую такой подход, часто бессознательно. А теперь благодаря книге буду больше на эту тему задумываться, поступать так осознанно. Оглядываясь на свою историю, я вижу, что коегде мог бы сделать так, и это привело бы к лучшим результатам.
Что поменяете в работе после прочтения книги?
— Ну, я бы точно не стал менять свой эмоциональный темперамент. Я очень спокойный человек. Эмоциональность Джобса я не перейму, да и сотрудники, которые со мной работают, думаю, будут этому рады. А вот стремление к совершенству, пожалуй, да. Но нужно знать предел совершенства. Его, увы, сложно задать.
Какие ошибки Стива Вы бы не сделали?
— Очевидно, не хотелось бы повторить историю с NeXT, который просто сжег много денег. Пусть технологии и задумка были хорошими, но изменилась конъюнктура рынка. Джобс упустил, например, взлет Microsoft, который начался с Windows 3.0, а также успех IBM PC Compatible. Джобс это видел, но его вера в то, что клиенту нужно нечто, превосходящее все остальное, превалировала. Если с этой идеей он победил в нулевых, то с Apple как компьютером не смог. Может быть, он опередил свое время, но 90% компьютеров — те же самые IBM PC Compatible. Возможно, в течение ближайших 10 лет появится компания, которая воплотит эту идею на рынке ПК, но «персоналок» становится все меньше. Не надо обожествлять никого, в том числе и такого гения, как Джобс. У него было много мелких ошибок, но не столь фундаментальных, иначе бы не было грандиозного успеха.
Например, с точки зрения каждодневных результатов... Его стиль управления людьми вызывает много споров. Наша компания даже сталкивалась непосредственно с Джобсом. Когда в 2006 году мы сделали программное обеспечение для компьютеров Apple, позволяющее одновременно запускать на них Windows, то захотели попасть в канал продаж Apple.
В штаб-квартире Apple в Калифорнии Николай Добровольский и Сергей Белоусов добились встречи с несколькими ключевыми вицепрезидентами, напрямую подчиняющимися Джобсу.
Наши руководители долго рассказывали о преимуществах продукта для Apple. Нас слушали, но без энтузиазма. Внезапно в кабинет вошел Стив, и мы начали заново рассказывать, в чем суть продукта. Джобс внимательно выслушал, задал несколько вопросов по существу, а потом бросил: «Хорошая идея» — и вышел из помещения. Вицепрезидентов Apple как подменили, они тут же схватились за ручки...
Это и есть стиль Джобса: его властность заставляла людей вести себя сдержанно, пока они не услышат его мнение. Это хорошо работает, покуда руководитель умный. С точки зрения управления людьми этот подход мне не близок, поскольку может привести к возникновению определенных ошибок. Я считаю, что в той ситуации, в которой я нахожусь, используемый мною метод управления людьми более эффективен.
В чем его сильные и слабые стороны?
— Нетерпимость к плохому результату — сильная сторона. Еще Джобс мог нарисовать видение успеха у себя в голове, а потом бескомпромиссно идти к цели. Эта черта очень важна для любого руководителя. Я сам нахожусь в процессе ее оттачивания. Книга позволила мне лишний раз убедиться в том, насколько это важно. Компания Apple известна тем, что исповедует философию Стива Джобса: «Мы лучше знаем, что нужно пользователю». У меня рабочий компьютер Macintosh, а дома использую ПК, потому что навязывание Apple того, как надо чтото сделать, иногда раздражает. Ясно, что какими бы гениальными ни были инженеры Apple, они чтото упустят, а ты на это рано или поздно наткнешься. С виртуализацией, которой мы занимаемся, работать проще: когда у меня есть чтото удобное как в Windows, так и в MacOS, то я могу работать с этими операционными системами одновременно. Если говорить о фундаментальных вещах, то сейчас уже никому не придет в голову мысль управлять курсором с клавиатуры — это глупо. Джобс предвидел это, благодаря чему с клавиатуры ушли кнопки управления курсором. С другой стороны, если они решат, что пользователю не нужна какаято функция, а пользователь будет страдать от ее отсутствия... Тогда конкурент может переманить пользователя. Я уважаю Apple за то, что они берутся утверждать, что нужно пользователям. Если правильно подать такой подход — это сильная черта. Она шла от Стива. В отличие от принятия решений в других компаниях, где это заняло бы месяцы исследования, замеров и прочих процедур, Стив принимал некоторые решения буквально за пять минут. Принять решение за пять минут нельзя без строгой внутренней убежденности в своей правоте. Если бы Стив ошибся, то все бы заметили. Так что эта черта может быть как сильной, так и слабой. Кстати, Стив имел достаточную харизму и ум для того, чтобы его эмоциональность не влияла на конечный продукт в негативном аспекте. Но если у человека нет достаточной харизмы и он не настолько гениальный, то негативные эмоции помешают — это убивает в сотрудниках инициативу.
Стив и его команда. Как он ее подбирал и по каким критериям?
— У него хорошее чутье на людей с точки зрения их способностей. Он быстро раздавал ярлыки: «идиот», «умный», «никчемный»...
Практика показала, что он часто оказывался прав. Первый критерий — Джобс интуитивно чувствовал людей. Еще он смотрел на то, как люди обосновывают свою точку зрения. У сотрудника должна быть своя точка зрения и способность ее отстаивать. Тяжело работать с людьми, которые всегда за вас. Например, говоришь человеку, что надо покрасить стену в черный цвет. Он соглашается: «Да, надо покрасить в черный». Потом подумаешь и говоришь, что всетаки лучше в зеленый. А он опять вторит: «Да, лучше в зеленый». Такое отношение означает, что человек скрывает свое мнение. Не может быть так, что человеку все равно! Чтото должно нравиться больше, а чтото меньше. Плюс если человек во чтото искренне верит, он должен уметь это доказывать. Как и Джобс, я люблю, когда мне сотрудники обоснованно начинают доказывать свою точку зрения. Джобс это оценивал по достоинству. У Стива есть на эту тему цитата: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам». К тому же Стив был внимателен к деталям при работе с сотрудниками. Он умел выслушать, вникнуть в детали и задать правильные вопросы. Еще Джобс искал людей, готовых полностью отдаться делу. В книге даже приводился пример демонстрации компьютера Apple кандидату на должность. Джобс сдергивал покрывало и следил за реакцией кандидата. Принимались те, кто говорил «Вау!», у кого глаза загорались при взгляде на технику Apple. Это очень хороший критерий. Я и сам его использую.
Пригласив для розницы профессионала Джонсона, Стив воспринял его совет поменять формат продаж в магазине, разбив магазин на зоны интересов. В чем заключалась эта идея?
— Когда Джобс создавал прототип магазина, он шел мейнстримным для логики ITотрасли того времени путем. То есть он хотел идти от технологий и делить технику на классы в магазине. Джонсон дал ему свежую идею. Она пришла Джонсону ночью накануне выступления перед советом директоров. Он не побоялся рассказать Стиву идею, за что выслушал от него кучу «приятных» вещей. Когда на следующий день Стив рассказал о первоначальном мейнстримном замысле совету директоров, то оговорился, что вообщето у Джонсона есть другая идея и что, собственно, Джонсон прав. Суть самого совета проста и правильна: когда компания начинает выходить на рынок потребителя, надо идти от потребителя, а не от технологии и товара. С другой стороны, не будем забывать, что Стив был первым в IT, но не первым в ретейле. Идея в некотором роде списана с компании Gap, владельца крупнейшей в мире сети по продаже одежды. В Gap решили, что у них будут брендовые магазины и что их одежда будет продаваться только там, сами магазины будут выглядеть почти одинаково. То есть это все было до Apple. Но данный подход стал развиваться благодаря Джобсу и Джонсону: например, Microsoft открывает такие магазины. Но так как Apple была на рынке IT первой, то все лавры у Apple. Подход Apple стал стандартом.
Стив не уволил состав совета директоров, проголосовавший против этой идеи. Почему?
— У него был однократный билет на увольнение совета директоров, который он использовал при возвращении в компанию. Стив же не был владельцем компании. Когда он получил негативный отзыв совета директоров, компания уже была успешной, восстанавливала свои позиции... Акции стоили дорого, больше 100 долларов за штуку. Джобс, будучи старше и мудрее, понял, что в этом случае гору можно обойти. И обошел ведь гениальным образом! Он послушался совета Джонсона и втайне организовал Apple Store. Туда Стив приводил только ограниченный круг лиц, мнением которых интересовался. Джобс чтото улучшал, добавлял... А когда понял, что может показать это совету директоров и добиться нужного эффекта, он это сделал. Совет директоров сказал дружное «Вау!». Видимо, идея была сложнее для восприятия советом на первоначальном этапе, чем на уровне реализации. Думаю, что Стив Джобс образца 84го года уволил бы совет директоров, но поздний Джобс поступил мудрее.
* Павел Ершов, президент по развитию бизнеса Parallels в странах Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки.
Родился 29 июня 1977 г. В 1999 г. окончил экономический факультет МГИМО по специализации «международные валютнокредитные отношения». С 1998 г. работал
в Microsoft. В марте 2011 г. перешел в компанию Parallels.
Беседовал Владимир Подольский, podolskii 78@toppersonal.ru
Компания Parallels основана в 1999 г. Вид деятельности компании — разработка программного обеспечения автоматизации услуг хостинга и «облачных» сервисов, а также виртуализации ПК и Mac. Численность персонала компании — 900 человек.