Трудовой договор с топ-менеджером: договариваться следует «на берегу»

Автор: Евгения Березина

Чем крупнее компания — тем сложнее подбирать в нее топ­менеджеров... разочарования могут и бывают взаимными...

Как правильно отбирать кандидатов на топ­позиции — говорится везде и в нашем журнале много и разного. Но никто доселе не делал это столь лаконично, откровенно, смело и потрясающе здраво...

Особенно обратите внимание на то место, где эксперт говорит о том, что «топы» порой подписывают трудовой договор, «очарованные» суммами гонорара и особо не вникая в свой KPI...

Закон притяжения гласит: «Подобное притягивает подобное». Если применить этот закон к поиску и подбору топ­менеджеров, то залогом успеха станет совпадение интересов, устремлений кандидата и руководителя/владельца компании, а также их общее видение перспективы.

Уберечь компанию от ошибочного выбора позволит многоуровневое собеседование. Как правило, оно помогает получить всестороннюю оценку качеств кандидата, обойдя риск субъективного восприятия. Претендента на руководящую должность может предложить как кто­то из команды, так и кадровое агентство по запросу. Первым с соискателем знакомится HR-­менеджер. Его задача — отобрать тех кандидатов, которые наиболее точно отвечают заявленным компетенциям. На следующем этапе организуется методически более сложное собеседование с непосредственным руководителем. Если помимо симпатии между ними наблюдается психологическая совместимость, то можно считать, что такой кандидат идеально подходит компании.

Работать приходится с разными кандидатами. Наиболее интересными и одновременно опасными являются кандидаты с красивыми послужными списками и навыками выгодной самопрезентации, потому как среди них могут встретиться люди, нацеленные лишь на поддержание своего социального статуса, на движение вверх по карьерной лестнице, на получение приятных бонусов (например, так называемых входных бонусов) и всевозможных льгот, а не на достижение результата, важного для компании.

Такие кандидаты часто соглашаются на ведение довольно сложных, часто длительных проектов, в которых либо слишком мало контрольных точек (бесконтрольность), либо контрольные точки растянуты во времени (размыта ответственность).

Проработав год­другой, если повезет и больше, они заводят полезные знакомства, активно занимаются самопиаром, а потом увольняются, не заканчивая проект, мотивируя это усталостью, стремлением развиваться, и без труда находят себе очередное теплое местечко.

Чтобы выбор оправдал ожидания, компании разрабатывают модели основных компетенций для каждой позиции. С их помощью личные качества и навыки кандидата выявляются и оцениваются HR-­менеджерами с помощью определенных вопросов и наблюдения за индикаторами в ответах.

Не менее важным критерием оценки топ­менеджеров служат ключевые показатели эффективности (KPI). Их с топ­-менеджером следует согласовывать «на берегу», до назначения. В идеале будущий топ­менеджер должен четко рассказать о том, что и как планирует осуществить в будущей позиции, постараться ограничить себя временными рамками исполнения озвученных задач и только потом обсуждать вознаграждение.

На практике же часто получается наоборот: сначала стороны тратят много времени, договариваясь о деньгах, часто речь идет об очень крупных суммах, а потом очень быстро пытаются прописать в трудовом договоре набор KPI, который подошел бы под оговоренную сумму. В результате показатели эффективности получаются общими и довольно размытыми.

Следует признать, что кандидату тоже нелегко. Предположим, ему во время собеседования назвали будущие KPI. Оценить реалистичность их выполнения, не зная ситуацию в компании изнутри, бывает сложно. И в результате некоторые топ­менеджеры, поспешив согласиться на предложенные работодателем KPI, позже чувствуют себя обманутыми, возникает непонимание, взаимное недовольство и разочарование.

HR­менеджер все это должен предусмотреть при найме, убедиться в соблюдении законодательства, действуя при этом с ювелирной точностью и осторожностью. Ведь, как показывает практика, о KPI вспоминают в конфликтных ситуациях между работодателем и топ­менеджером, а также при прохождении компанией налоговой проверки, поскольку выплачиваемые топ­менеджерам премии являются дополнительными вознаграждениями к заработной плате за конкретные достижения, которые при необходимости предстоит документарно обосновать.

* Евгения Березина, руководитель службы человеческих ресурсов «Управляющей компании УралСиб».

Работает в УК «УРАЛСИБ» с 2007 года. С 2009 года руководит работой по управлению персоналом, в том числе отвечает за развитие корпоративной культуры в компании, подбор, оценку и обучение сотрудников. В 2010 и 2011 гг. вошла в рейтинг директоров по управлению персоналом в финансовом секторе — «ТОП­1000 российских менеджеров».

Окончила Уральский федеральный университет по специальности «экономика и управление на предприятии».

В 2010 году получила второе высшее образование в Московском институте экономики, политики и права по специальности «юриспруденция».

Беседовал Александр Гончаров

Журнал Управление персоналом № 3, февраль 2013 г