Для людей высокого полета пять лет — это «выше крыши»

Евгений Грива один из самых известных и уважаемых на рынке топ­менеджеров, и редакция обратилась к нему как к эксперту по этому сложному
и непростому вопросу:

«Почему уходят киты»?

Акционеры готовы пригласить порулить компанией перспективных менеджеров... но о чем они еще думают, оценивая в «топе», кроме как его эффективность?

— Безусловно, вопрос актуальный, особенно в свете того, что подобная ситуация возникает достаточно часто, когда акционеры, готовясь совершить тот или иной рывок, не видят больше потенциала у имеющихся руководителей. И здесь надо четко разграничивать, кто такие киты. Например, старые руководители, которые, возможно, возглавляли предприятия долгое время, еще начиная с советского периода, или, наоборот, пришли на стадии формирования бизнеса в 90­е годы, но тоже отдали много лет компаниям. Либо это люди, может быть, не долго руководившие предприятием, но оказавшие сильное влияние на развитие компании — то есть они сделали то, что было понятно, замечено и, самое главное, оценено большей частью коллектива, теми же самыми акционерами. И вот на какой­то стадии, например на текущей, на стадии стабильного роста предприятия, или на стадии, когда компании нужно выходить на новые рубежи, у акционеров возникает ощущение, часто на интуитивном уровне, что потенциал человека «не тянет» больше. Поскольку ситуация такова, что нужны уже не харизма и какой­то опыт, а системные знания, чтобы вписаться в ту систему, которая существует в хозяйственных отношениях и необходим соответствующий человек. Почему часто не всегда успешно делается выбор в пользу молодых менеджеров для крупных предприятий, людей иногда с опытом или иногда без достаточного опыта, имеющих хороший бэкграунд, хорошее образование. У акционеров возникает идея: «А давайте попробуем такого системного человека, который четко знает, что нужно, который может оценить ситуацию с точки зрения стратегического менеджмента, маркетинга предприятия в текущей стадии развития, сделать определенный долгосрочный или краткосрочный план развития и, самое главное, выстроить отношения на том же языке с аналогичными руководителями других предприятий». Что здесь хорошо и что плохо?

В чем плюсы и минусы такого подхода? Что тревожит акционеров и не дает спокойно спать по ночам? С одной стороны, они понимают, что сейчас придет человек, который все будет делать грамотно, и, скорее всего, будет проанализирована проведенная работа, будет тот или иной из известных анализов текущей стадии развития компании и, соответственно, оценка и определенный бизнес­план развития на будущее. Что обычно сдерживает и заставляет более пристально смотреть за работой такого руководителя? Прежде всего, на мой взгляд, это как раз то, что является сильными чертами руководителя уходящего. В моей практике нередко были такие крепкие хозяйственники советского периода, то есть директора, которые, возможно, были не очень сильны в аналитическо­математических выкладках, но которые были очень сильны в личных связях, начиная от министерства и заканчивая уровнем предприятия, и которые были очень сильны своей харизмой, например, выросшие из мастеров. Они знали всю подноготную бизнеса. Они, скажем, не могли построить трехлетний или пятилетний план развития, но были способны управлять пятитысячным, десятитысячным предприятием, и, придя в цех, они знали каждого. Нередко молодые менеджеры, во­первых, не представляют, куда они приходят, а во­вторых, иногда не испытывают к этому ни малейшего интереса. Я имею в виду топ­менеджмент — это кабинетная работа, кабинетно­презентационная, то есть анализ, некий план развития, общение с партнерами. И они нередко оказываются слабы и не восприняты коллективом. Наверное, это те риски, которые заставляют акционеров, часто принимающих решения о том, что нужны изменения, с опаской и очень чутко относиться к руководителям новой формации.

Какие черты характера «топа» могут стать камнем преткновения в дальнейших отношениях с акционерами?

— Исходя из своего опыта, могу сказать, что на трех местах работы я являлся членом правления и, соответственно, активно взаимодействовал по вопросам кадровой политики с акционерами. И я видел, ЧТО для генеральных директоров нередко становилось препятствием и ЧТО для руководителей первой линии замещения тоже нередко являлось причиной замены. Сейчас, когда я уже непосредственно сам отвечаю за бизнес, уже самому приходится выстраивать политику, руководствуясь вот этим опытом. Первое — спустя какое­то время ощущение себя не наемным менеджером, а полновластным хозяином данного бизнеса, не в смысле собственником, а человеком, который рулит этой машиной и иногда забывает об интересах акционеров. Все­таки здесь необходимо всегда понимать, что хочет собственник, не приходить со своей стандартной наработанной схемой, как должен работать бизнес. Возможно, у акционера совершенно другие цели в отношении данного бизнеса. И первое, что должен делать наемный менеджер, — понять, чего хочет акционер. Но здесь палка о двух концах. Можно уловить и слепо следовать этим ориентирам. Но в то же время, возможно, видение менеджера будет нелишним и даже полезным для самого акционера. Безусловно, необходимо донести до акционера свое представление о том, как видится бизнес. Но после того как «на суше» договорились, надо отправляться «в плавание», смотря на те ориентиры, которые перед собой ставят акционеры. Это, наверное, основное, что я видел, когда расходились цели. Не говоря уже о банальном. Например, просто о невыполнении целей. Это уже, вероятно, не личностные характеристики, а больше профессиональные вещи — смог/не смог, способен/не способен достигнуть. Второй момент, который стоит упомянуть, — когда люди не сходятся на уровне «химии». Энергетика разная. И это очень важно для акционеров, на мой взгляд, прибегать к услугам профессиональных рекрутеров, HR­служб своего предприятия или сторонних агентств. Бывает такое, что вроде посидели, на одном языке пообщались, потом начали работать и возникли проблемы. Например, очень энергичный акционер и аналитик генеральный директор или, наоборот, склонный к аналитике акционер и «чапаевскими» методами работающий генеральный директор. Они иногда друг друга не понимают и через какое­то время расстаются. Здесь нужно на уровне «химии» где­то сойтись, иметь одинаковые не с точки зрения оценки, но с точки зрения энергетики подходы даже не столько к бизнесу, а к жизни.

Также это нередко соотнесение уже не с личностными позициями, а с теми задачами, которые стоят перед предприятием. Может быть очень профессиональный человек, но конкретно для данной задачи его профессиональный профиль и компетенции не подходят. То есть акционеры хотят взять долю рынка, а берут человека, который склонен и имеет опыт и успехи в поддерживании бизнеса в стабильном развитии, и наоборот. Нередко успешному человеку ставится в упрек то, что у него такая история в развитии бизнеса, а долю рынка он взять не может. К примеру, у человека совершенно другие компетенции. Это то, что нужно постоянно отслеживать. Резюмируя, повторюсь, что, безусловно, соответствие задач и личностных компетенций человека — это химический уровень, совпадающий у акционера и генерального директора.

Какие истории жизни и работы «топа» могут сильно осложнить сотрудничество?

— Здесь для меня всегда принципиальным был такой момент: у всех нас есть скелеты в шкафу. Нужен определенный срок давности. Грубо говоря, когда человека берут на работу по определенной специальности, под определенные задачи и смотрят на его жизненный путь, на его успехи, я думаю, стоит ограничиться пятью годами, для каких­то ключевых позиций — семью годами. Все зависит от того, о чем мы говорим.

Я встречался с такими ситуациями, когда сам входил в конфликт со службой безопасности предприятия, когда они проверяя того или иного кандидата, говорили о том, что есть административные правонарушения, например, те же штрафы в ГАИ и прочее и что человек, приходящий к нам на работу, должен быть максимально чист. Все зависит от того, о какой позиции мы говорим. Если о водителе, это имеет значение. Но когда мы говорим о топовом уровне, то если даже 10 лет назад он был лишен прав в 20­летнем возрасте, в 30 лет он совершенно другой человек. И если мы говорим о том, что что­то здесь не так — это некорректно и не так важно.

Здесь надо посмотреть, что человек сделал за последние пять–семь лет и был ли он предельно чист в этой информации с нами. Первое важное качество кандидата — искренность и предельная честность. Даже если что­то было, лучше об этом сказать, потому что авантюристы в моем представлении (в хорошем понимании) всегда гораздо лучше для топовых позиций нежели люди, не запятнавшие свою репутацию. Такие подозрительно чистые люди, скорее всего, не способны на какие­то действительно решительные поступки, принятие решений и какие­то неординарные ходы. Поэтому кристально чистые люди нужны, безусловно, но для позиций второго плана. Люди первого плана всегда немного авантюристы. Если возвратиться к сроку давности, о котором уже шла речь, не надо к этому относиться чересчур критично, если это, конечно, не уголовное преступление — разбой, грабежи и т. д. И наконец, существует еще один момент — предельная честность со стороны кандидата. Когда же данные условия не соблюдены, в частности, человек скрыл, что за последние пять–семь лет он имел какие­то проблемы, негативные истории в своей биографии, здесь следует подумать, поскольку все­таки мы договариваемся и с открытым забралом подходим друг к другу в этой ситуации. Еще один важный момент. Если мы здесь говорим уже не только о каких­то темных пятнах в биографии, очень важно подробно побеседовать о том, что человек сам считает своими успехами и неудачами. Если речь идет о топовом уровне, нужно получить подобную информацию от солидных агентств, поскольку все мы склонны приукрашивать свой опыт. Нередко случалось, что приходили люди с очень солидной биографией, а потом оказывалось, что успехов нигде не было. На рынке они были известны, но на всех предприятиях, где они работали, о них осталось воспоминание, потому что ничего реального они не достигли. На мой взгляд, препятствием может стать то, что реальные достижения, о которых говорит человек, во­первых, не подтверждаются информацией, которая поступает с места работы или от уважаемых агентств. Сейчас многие люди имеют имена. Я очень много работал с агентствами. У них есть некая обойма специалистов, которых они продвигают, как звезд первого­второго уровня. Эта обойма постоянно предлагается куда­то с точки зрения того, что это сильные люди. Сам часто получал такие предложения.

Поступает звонок, а может, за это время он уже провалил работу в очередной компании полностью. Поэтому здесь всегда нужно очень тщательно, в частности акционерам, помимо звездного имени, посмотреть, насколько задачи и рассказ человека о себе корреспондируется с тем, что о нем реально говорят на месте, на том предприятии, где он работал. А это уже задача для кадровиков и служб безопасности. И насколько это оценивается, как успех на рынке, уважаемыми агентствами, анализирующими данный рынок. Как говорят психологи: «Говорите о себе хорошо, источник информации забывается, а сама информация остается».

Нередко люди говорят о себе хорошо, и такой ореол вокруг них витает. Акционерам нужно быть очень чуткими и внимательными при выборе человека, потому что заявленный успех и противоположная фактура могут однозначно стать препятствием при занимании той или иной должности.

Обычно «топам» интересно новое задание, проект. А что делать, если заметно, что интерес к проекту у «топа» поугас, а то и вовсе перегорел?

— Надо исходить из того, что есть люди, в том числе топ­менеджеры, ориентированные на проектную деятельность и на линейную деятельность. Очень важно не перепутать. Тем более очень хорошо, если эта линия развита и культивируется. Я бы даже сказал, что в моей практике впервые уделяется настолько большое внимание проектной деятельности и подбору людей для нее. Не потому что хороши одни и плохи другие. А потому что ежедневную, тяжелую и нудную деятельность могут выполнять одни люди, а проект, который кажется более интересным, но он краткосрочен во времени, могут выполнять другие люди. Тут важно не ошибиться. Я имею в виду руководителей проектов. Тот «топ», который пришел реализовать проект, обычно имеет более высокое вознаграждение, так как он понимает, что его деятельность конечна. И здесь важно постпроектное сопровождение. Не надо потом пытаться перевести «проектного» специалиста в линейную деятельность, если видно, какого типа человек. Нужно предложить ему новую интересную задачу. Понятно, что после завершения амбициозной задачи глаза у человека начинают потихоньку гаснуть. И он будет готов застрелиться, если посадить его на линейную деятельность. Поэтому нужно предложить ему новую амбициозную задачу, нужно его постоянно подогревать. Опять же можно добиться обратного эффекта, если человека, склонного к хорошей организации линейной деятельности, «топа» высокого уровня, который организует всю работу, как машина, активно вовлекать в проектную деятельность. У него тоже будет дискомфортная ситуация, он, скорее всего, погаснет, скажет: «Я системщик, я все организую, а вы хотите, чтобы я сейчас сделал такой разовый выброс, мне это неинтересно». Поэтому, на мой взгляд, важно правильно расставлять нужных людей в нужные места, исходя из того, к какой деятельности они склонны. Проектных людей нужно подогревать новыми амбициозными задачами, системщикам, склонным к линейной деятельности, ставить соответствующие задачи, не переключая их на деятельность, больше характерную для проектов. Хуже, если мы видим, что человек начал угасать в том, в чем он силен. В этом нет ничего плохого. Здесь я сторонник американского подхода, чтобы каждые пять лет радикально менять ход своей жизни. Не надо держать человека, особенно топового уровня. Значит, ему просто стало неинтересно. Он все исчерпал. Он пришел, что­то сделал, и ему нужна смена обстановки, смена декораций. А потому для людей высокого полета пять лет — это «выше крыши». Не надо затем пытаться искусственно держать их. Надо просто расстаться. Если человек необходим как воздух для бизнеса, пусть работает советником. Это идеальный вариант.

Он где­то и себе найдет применение, опять с чистого листа начнет и для этого бизнеса будет полезен, поскольку он знает его как эксперт и может работать советником. Худший вариант и абсолютно, на мой взгляд, безграмотный с точки зрения организации бизнеса, — когда пытаются, следуя новомодным технологиям, замотивировать человека на том же месте, и тогда это может перейти в негатив. Скажем так: цивилизованный развод, который мог бы быть, перейдет в стадию склоки, и способен завершиться плохим расставанием. Здесь важно уловить нужный момент и не держать человека.

Любые договоренности об условиях возможного расставания «топ» может «подзабыть», как же тогда поступить акционерам? Как и что лучше вписывать в контракт, чтобы расставание проходило как можно более гладко?

— Чем детальнее прописан контракт, тем, безусловно, лучше. Это поможет избежать каких­то споров. Я здесь вряд ли посоветую что­то экстраординарное из серии «если это прописать, то всем будет хорошо». Чтобы никто ничего не позабыл, безусловно, надо «на берегу» обо всем договориться, и тогда ни у кого не будет соблазна, например, у акционера что­то не заплатить, у топ­менеджера откусить лишний кусок. Мы сейчас говорим о серьезном бизнесе. Все дорожат своей репутацией. Разумеется, когда есть контракт и угроза каких­то судебных разбирательств, никому это не нужно. Компания в лице акционера портит свою репутацию, а топ­менеджер тоже может получить какое­то пятно и хвост за собой при обращении к следующим работодателям. Поэтому не могу дать конкретного совета насчет того, какой параграф должен быть. Просто должно быть детальное прописывание контракта и особенно процедуры возможного расставания: кто в каких случаях может быть его инициатором, что происходит в случае инициирования со стороны работодателя и на каких условиях и что бывает в случае инициирования со стороны работника. Здесь достаточно детального изложения, не только для того, чтобы потом не было головной боли. Обычно дело не в деньгах. Это нужно для того, чтобы потом не было соблазна попробовать что­то кому­то нарушить. Если сравнивать Азию и Европу, у Азии такие не детализированные законы, поэтому есть соблазн их нарушить. В Европе не то что люди лучше, в Европе настолько детально прописаны законы, что нет даже соблазна их нарушить. Так же и здесь: чем детальнее прописан контракт, тем лучше.

Вовремя уволить неэффективного «топа»… Кто и когда это определил? Вовремя насколько? Здесь могут быть советы «как не пропустить рост критической массы»?

— Вернемся к примеру о перегорании человека. Для увольнения не только этот фактор может быть значимым. На мой взгляд, сам принцип, что надо уволить вовремя, безусловно, правильный. Чтобы все разошлись еще на стадии невлюбленности или как минимум еще не на стадии конфликта. То есть когда объективные факторы для увольнения не переросли в эмоциональные конфликты, иначе потом уже сложно понять, кто все начал и из­за чего все произошло. Опять же, возвращаемся к контракту и бизнес­планированию. Всем известна система ключевых показателей эффективности, KPI. Когда есть четкие показатели — это первый критерий. Это уже из области профессионального. Он может быть настолько железобетонно прописан и понятен, что ни у кого не возникает желания двоякого толкования. Это первая и понятная причина, которая зависит от стадии развития бизнеса. К примеру, если это стадия вхождения на рынок, то здесь важно сделать все быстро и решительно на период завоевания рынка. Если не смог достигнуть — нет времени на раздумья. Если же, скажем, это стадия стабильного роста, можно дать еще одну попытку, может быть, не сразу, зависит от цели акционера. Это должно быть измеримо и понятно. Это может варьироваться от стадии бизнеса. Есть еще и то, о чем мы уже говорили, — когда человек выработался. Понятный момент. Если больше нет амбициозной задачи, которую можно предложить, то проектному человеку стоит предложить спокойно искать задачи по своему духу в другом месте. Если происходит конфликт на эмоциональном уровне, здесь, наверное, сложнее всего решать. Об этом должны заботиться акционеры сами, когда предусматривают такую возможность, что придется расставаться, просто потому что они не могут с этим человеком больше работать. Нужно давать возможность инициирования увольнения генерального директора или кого­то из его замов уведомительным порядком за определенное время, с выплатой соответствующих отступных. Но, если возвращаться к нашей теме «Увольнение китов», такая ситуация имеет место, когда есть люди, которые просто не вписываются на данном этапе. Возможно, они немного отстали по времени.

Например, если взять мой период работы в «Росводоканале», когда бизнес из государственного перешел в частные руки. А надо заметить, что директора водоканалов — это нередко бывшие мэры или вице­мэры городов, люди высокого полета, которые, будучи влиятельными в регионе, не могли себя воспринять частью холдинга, наемными менеджерами, к тому же подотчетными когда опытным менеджерам, а когда и юнцам с блеском в глазах, которые приезжали и говорили, что им нужно делать. Здесь такая ситуация, когда для выстраивания бизнеса приходилось увольнять ключевых и эффективных управленцев, в данной ситуации становившихся тормозом. Вроде бы человек знает, как управлять, он давно в этом бизнесе, но неуправляем в рамках холдинга. Знающий, опытный человек может все решить на месте, а сверху говорят: «У нас есть машина, которую мы так выстраиваем, холдинг, единые стандарты». А этот кит хочет работать так, как считает нужным, и при этом обладает силой и харизмой. И он, будучи эффективным, мешает работе холдинга в целом. Тогда приходится с человеком расставаться, жертвуя малым во имя большого.

Как уволить с почетом? Кто не подходит, да и не примет такой «почет»?

— Безусловно, если здесь мы сталкиваемся с какими­то нелицеприятными фактами, такими как явное противодействие бизнесу. Если бизнес переходит в холдинговую структуру и кто­то активно начинает конфронтацию, будучи уже приглашен для переговоров о красивом уходе.

А человек идет войной на тех, кто это ему предложил. Если это война без каких­либо нелицеприятных фактов, то, скорее всего, будет жесткий развод без букетов, выплат и т. д. Опускаем вопросы, связанные с хищением, попытками каких­то недружественных поглощений или выводы активов на данном этапе. Здесь расставание будет жестким, непочетным, с соответствующим информационным сопровождением увольнения в адрес конкретного человека, если он пошел на такую нечистоплотную игру. К примеру, договоренности достигнуты, но после этого совершаются попытки вывода активов с предприятия или попытки привлечения на свою сторону местных административных ресурсов, например, выдавливание холдинга под тем или иным предлогом.

Здесь, скорее всего, расставание будет жестким либо без какого­то материального и информационного сопровождения, либо с негативным сопровождением, дабы показать, почему так произошло и что человек играл не по правилам. Но я сторонник того, что надо по возможности расставаться с почетом, постараться договориться так, чтобы и интересы бизнеса соблюсти, и человека не обидеть, особенно если на каком­то этапе он принес пользу компании, становлению бизнеса. Первое — исходя чисто из человеческого фактора, второе — исходя из репутационного фактора той или иной компании, третье — исходя из прогнозирования последствий. Возможно, этот человек окажется полезен как советник для данного бизнеса, нежели превратится во враждебного оппонента. Поэтому увольнение с признанием заслуг, с информационным освещением этого и, безусловно, с каким­то материальным стимулированием. В зависимости от того, кем был этот человек. Может быть, он был акционером, это одно дело. Если наемным менеджером, здесь нужен другой подход. Но надо, чтобы были учтены материальные интересы.

Как увольняют «с поличным» известно всем, но что обычно неизвестно простым смертным?

— Это зависит от уровня человека. Если говорить об увольнении с поличным, это, когда человек замечен в каком­то неблаговидном поступке. Соответственно, здесь для компании важно принять решение. Нередко это даже бывает прописано в каких­то стандартах HR­ или PR­деятельности. К примеру, кто­то принципиально этого не освещает, чтобы не иметь поводов для судебных разбирательств, для вовлечения в какие­то информационные склоки, и чтобы не порождать себе врагов в последующем. Даже сталкивался с тем, что были очень серьезные проступки, все равно такая политика. Бывает наоборот. Зависит от стадии бизнеса, от той ситуации, в которой он находится. Если государство раздираемо коррупционными процессами, желательно, чтобы антикоррупционные процессы были громкими, чтобы все видели, чтобы все понимали, чтобы люди становились нерукопожатными, чтобы люди боялись. Это одна стадия. Нередко эти вещи спускаются на тормозах, чтобы просто человек по закону пострадал, но никто не будет делать из этого информационный повод, поскольку нет необходимости. Так и в бизнесе. Все зависит от того, какую цель ставит для себя бизнес. Если надо навести порядок и показать, что кто­то погряз в откатах и бизнес из­за этого неэффективен, то нередко факты подобного рода и увольнения действительно становятся громкими. А если бизнес устойчив и не боится нажить себе врагов в лице конкретных людей, то он, так скажем, выжигает это каленым железом. Нередко подобные увольнения проходят тихо. То есть все знают, все понимают, но, чтобы этот процесс не получил дальнейшего развития и не допускать пересудов, просто спокойно избавляются от тех, кто не дает бизнесу развиваться и подает отрицательный пример другим. Это если говорить о неблагоприятных фактах.

Куда уходят «киты»? Сердюков, Черномырдин, Волошин, Сурков... обычно известно, а вот куда уходят крупные «топы» из бизнеса?

— Это проще, чем госслужба. Это более замкнутое сообщество, там людям сложнее, если они где­то из обоймы выпали. Бизнес все­таки имеет большое предложение, если мы говорим о китах уже самого высокого уровня, когда это руководители каких­либо корпораций. Обычно люди определенного положения никогда ниже этого уровня не спускаются. Это золотое правило. Если это крупные корпорации, то может быть переход на госслужбу. (Выводим за скобки то, что если это какая­то ситуация с уголовным делом. Здесь совершенно непредсказуемо, куда человек может двинуться — может в тюрьму или может стать действительно нерукопожатным и уже не быть принятым куда­то на аналогичного рода позицию. Это крайняя ситуация, здесь может быть все, что угодно.) Если просто неуспех в развитии того или иного бизнеса, я не видел таких примеров, чтобы это был конец карьеры человека. Никто не совершенен, и тот багаж и потенциал, который есть, может быть полезен для другой компании. Это нередко может быть отход в политику, например, в качестве куратора того или иного промышленного блока или в качестве советника. Здесь разные варианты. Но обычно это один и тот же уровень. Я не встречал фактов такого карьерного падения, чтобы потом уже нельзя было выбраться. К примеру, отношения в сообществе: пришел работать из шинного бизнеса на рынок водоснабжения и что­то не получилось у человека. Я знал генеральных директоров, которые были успешны в одном деле, а в другом у них ничего не получилось. И в то же время они в дальнейшем были очень востребованными.

В политике падения бывают более сильными, и бывает, что люди не выбираются. Бизнес — среда более прагматичная и разумная, на мой взгляд, чем все, что связано с политикой. Бизнес не выплевывает людей, не запятнавших свою репутацию, вместе со всеми вещами, с которыми в тюрьму пора садиться. Они всегда в обойме, всегда приглашаемы и востребованы.

В декабре на сайтах по поиску работы появилось много известных фигур — помощники Председателя Госдумы, управляющие активами опальных олигархов, главбухи опальных компаний, директора по маркетингу прославленных и процветающих компаний. Вероятно, все эти имена объединяет то, что обычных и привычных способов смены работы уже не хватает, иначе вряд ли они стали бы светить свои имена и фото на подобных сайтах?

— На мой взгляд, это дело вкуса. К примеру, я общаюсь с рекрутерами и от многих из них слышал, что уважающим себя людям не стоит светить свои имена в поисках на сайтах. В то же время, в моем понимании, в этом нет ничего плохого. Это просто расширение информации о себе. Да, возможно, рынок узок, и это один из способов расширить рынок для себя. И помимо всего прочего, в предкризисные периоды он не так активен, и здесь тоже очень неплохо заявить о себе для широкой публики. Я в этом ничего предосудительного не вижу.

Но ведь многие из них найдут не менее достойную работу? Каковы же причины?

— Я уверен, что многие из этих людей найдут не менее достойную работу. Это специфика бизнеса. Если человек не был запятнан некими неблаговидными поступками. Бизнес в отличие от политики, государственной службы, менее зациклен на этих командных вещах — из серии в обойме человек или нет. Здесь интересует конкретно опыт человека, его достижения, и никто такими сантиментами не мучается в плане того, кто как на меня посмотрит, если я этого человека приглашу к себе на работу. Бизнес рационален, разумен и не обременен необходимостью транслировать свою позицию первому или второму лицу, чтобы тот одобрительно кивнул. Выбор делается исключительно рационально. И поэтому, когда чиновник выпадает из обоймы и ему сложно, потому что никого не волнует, насколько он был эффективен, а больше волнует свой он или не свой и как посмотрят другие, если я ему пожму руку. Для бизнеса немного другая ситуация. Один не пожмет руку — пожмет второй. Найдется тот, кому нужны будут твои профессиональные качества. Обычно никто не мучается, что о тебе подумают другие. Я уверен, проблем не будет, особенно у профессиональных людей.

Прокомментируйте истории громких увольнений в статье «Громкие отставки и увольнения».

— Основной комментарий по данной статье: подписывая контракт, мы должны быть максимально открыты и искренни во взаимоотношениях с акционерами, с компанией и отождествлять свои цели с целями акционеров. Тогда, скорее всего, вариант с General Electric при определенных заслугах вполне возможен в той или иной форме. Это, как минимум, предпосылки для этого. Известная фраза «Делай что должен, и будь что будет» здесь наиболее уместна. Честное выполнение позволяет рассчитывать на то, что отношения по истечении контракта или при его досрочном прекращении будут нормальными, а условия этого разрыва — достойными. Когда не происходит этого совпадения личных целей, как в случае со страховой компанией, возможны любые варианты, вплоть до уголовных преследований при необходимости возврата средств. Что касается Intel, здесь сколько людей, столько и мнений. Мое, ни к чему не обязывающее мнение — все­таки Intel действительно проспала определенную мобильную революцию.

Осуществляется поиск человека не из среды. По данному поводу могу сказать, что для того, чтобы вдохнуть жить в корпорацию, нужен свежий взгляд. Потому что вытащить человека из среды, причем среды отстающей, грозит рисками, что не будет этого свежего, незамыленного взгляда. Вообще я считаю, что привлечение людей не из среды нередко очень полезно. При внесении иного опыта, нового взгляда, когда всем кажется, что надо делать так, а приходит человек и говорит, что в другом бизнесе все делается иначе и здесь это могло бы эффективно работать.

Что касается «золотых парашютов», здесь есть два важных момента: во­первых, надо расставаться хорошо, чтобы не было обиды. Бывает, что нанесена такая обида, что деньгами не покроешь, поэтому надо всегда стараться при любой ситуации остаться в нормальных человеческих отношениях. Безусловно, материальный фактор только простимулирует это. Надо фиксировать подобные договоренности в контракте, чтобы не было соблазна эту информацию унести и, не дай бог, ее раскрыть. Думаю, для людей высокого уровня, для топ­менеджеров, репутация — не последнее слово. И даже если расставание было недостойным и человек, дорожащий репутацией, не пойдет на такого рода шаг, а если и пойдет, то заработает какие­то деньги, но испортит себе имидж. Стоит ли это тех денег? И стоит ли это того, что потом все будут говорить, что этот человек не выполнил условия контракта и не очень благонадежен. К тому же всегда надо смотреть, насколько данный человек способен выполнять договоренность. То есть какого бы уровня ни был кандидат, нужна его оценка с точки зрения эйчара.

Методы увольнения могут быть разные, от самых непристойных, когда у человека из шкафа достаются скелеты и ими перед ним трясут и угрожают, что будет дан ход имеющемуся на него компромату. Наверное, это более характерно для предприятий государственного масштаба, госмонополий. В моем понимании это худший из способов ведения бизнеса.

Когда с руководителями такого рода компаний заключаются договоры, это, безусловно, формализация данного процесса и очень четкие описания процедуры ухода. При таком раскладе не будет вопроса, как это сделать. Будет другой вопрос: как сделать так, чтобы мы расстались хорошо. Но вопрос о механизме не будет стоять. Существовала эта законодательная неразбериха, которая и породила подобные проблемы. Специфика такого рода госмонополий — чисто российский вопрос, вопрос государств со сходной экономикой.

Здесь просто надо постепенно реформировать предприятия, которые являются своего рода гарантами стабильности. Не только в том плане, что они поддерживают государство, но иногда и для себя что­то делают. Они понимают, что государство не может ни в ту, ни в другую сторону сделать шаг и уж тем более уволить.

* Евгений Грива, эксперт в области управления персоналом. В настоящее время возглавляет зарубежное представительство одной из нефтехимических компаний.

Беседовала Екатерина Готовчикова, haunter@mail.ru