Постоянно «сканируйте» развитие своего бизнеса

30­летний стаж нашего эксперта в таких компаниях, как ИКЕА, позволяет ему уверенно давать советы... (хотя он говорит, что не любит их давать...)

Особенно интересно сравнение стратегии с ракетой, нацеленной на вражеский самолет... она никогда не знает, на какой высоте и где появится самолет... но все время следит за его полетом и сбивает только в самый удобный момент...

И не забудьте о специальном сотруднике по развитию бизнеса...

Термин «стратегии развития бизнеса», как Вы его понимаете?

— У каждого из нас свое понимание бизнес­стратегии. Каждый преподносит это по­разному. Как я вижу, хотя нельзя сказать однозначно, нет чего­то более или менее правильного. Мое личное видение развития бизнес­стратегии заключается в том, что компания и ее руководство ставят задачу увеличить рост и бизнес компании. У компаний должно быть долгосрочное видение, как они будут развивать свой бизнес, особенно в условиях конкуренции, в постоянно меняющейся ситуации на рынке и в обществе. Задача для управляющих бизнесом — это расти, постоянно смотреть в будущее и видеть возможности, с помощью которых они могут расширить свой бизнес. Должно быть долгосрочное видение перспектив. Исходя из бизнес­идеи компании и ее уже установленных стратегий, необходимо выявить направления, в которых должны быть сделаны инвестиции для того, чтобы успешно встретить будущее.

Развитие не может происходить, когда все менеджеры сидят в компании и обсуждают проблемы только между собой. Настоящее развитие происходит, когда имеется непосредственная связь между руководящим звеном менеджеров и сотрудников, которые работают на передовой, где они общаются непосредственно с потребителями. Для развития очень важно, чтобы у менеджмента были открыты глаза, открыт разум для нового. Нужно «приложить ухо к земле», чтобы понять, что же происходит. В каждой компании, которая идет к успеху, должен быть человек, отвечающий за развитие. Развитие должно стать его основной задачей. Он должен постоянно собирать информацию о происходящем в компании, и сотрудники, которые работают на передовой, непосредственно с покупателями, знают это очень хорошо.

Часто случается, что компании с разработанной стратегией бизнеса терпят неудачи. Как Вы думаете, почему?

— Причин может быть много. Но, исходя из моего опыта, стратегии развития в некоторых компаниях превращаются в «список пожеланий» руководителя компании, а не хорошо разработанный план, построенный на реальности. Очень часто люди в компаниях не уделяют времени на сбор и анализ различных, как внешних, так и внутренних факторов. Так же одной из причин может быть и то, что в компании есть человек с очень сильным влиянием и мнением, возможно, руководитель либо кто­то из топ­менеджмента, который разрабатывает стратегию, основываясь на своем мнении и видении, не подкрепленном реальными фактами. Бывают случаи, когда в компании просто услышали, что нужна стратегия, абстрактно. И они составляют такую стратегию просто для отписки, потом эту бумагу просто положат на полку и забудут.

Если вы хотите разработать стратегию, которая будет реально работать, нужно создать и внедрить ее так, чтобы она была понятна всем в компании, на всех уровнях — от руководителя до продавца. Если этого понимания не будет, то стратегия не будет работать, как она должна. Мне кажется, если клиент не получил должного обслуживания, тогда уже не важно, сколько у вас создано хороших документов, стратегий и презентаций в PowerPoint.

Еще одной из распространенных причин провала хорошей стратегии может быть и то, что для ее воплощения не хватило веры или, возможно, терпения именно поработать со стратегией. Запускают корабль в море, но не могут дождаться его появления у другого берега. Мы очень спешим, мы хотим получить результат мгновенно, но терпения не хватает и ничего не получается в результате.

Кто в России реально работает над стратегиями?

— Я не вижу особой разницы между Россией и другими странами, где я работал, с точки зрения работы со стратегиями. Конкуренция становится все острее, борьба за покупателей — все серьезнее. Это происходит во всех странах. Компании, которые хотят быть успешными, понимают всю важность работы со стратегиями, потому что это — залог их успешного будущего. Я встречал много бизнесменов в России, которые имеют долгосрочные планы на свой бизнес, и они прекрасно понимают, что без «карты дорог» очень легко заблудиться. Самая большая разница между Россией и другими странами в том, что в России очень большая скорость изменений в любых сферах деятельности. Если в какой­нибудь другой стране ты можешь создать бизнес­стратегию и пересматривать ее раз в год, то в России приходится пересматривать свою стратегию каждые полгода. Все меняется здесь очень быстро.

Какие цели и задачи ставят перед собой разработчики стратегий?

— По сравнению с недавним прошлым вещи поменялись. В прошлом бизнесмены больше фокусировались на кратковременных, быстрых заработках. Горизонт планирования был не таким далеким. Возможно, они даже не думали о годах — только полгода, несколько кварталов. Их интересовал бизнес до тех пор, пока деньги были в кармане. Но настал момент, когда они поняли, что надо делать что­то большее, чем просто зарабатывать деньги, когда они поняли, насколько в бизнесе важен клиент. Тогда они стали думать иначе. Сейчас все по­другому. И более молодое поколение, которое стало менеджерами совсем недавно, понимает роль клиента в бизнесе как нельзя лучше.

Часто для составления бизнес­стратегии привлекают аутсорсинг. С одной стороны, это хорошо, потому что можно получить готовый вариант сразу. Однако, с другой — очень часто он не срабатывает, так как не соответствовал вашим реальным нуждам. Я считаю, что ты как руководитель должен быть погружен в процесс разработки стратегии, ты должен быть в нем очень заинтересован и знать его детально. Внешние же компании обязательно нужно привлекать, от них нельзя отказываться, потому что вы получаете свежий взгляд на ваш бизнес, но вы также должны быть вовлечены в процесс, знать, что происходит. Иначе вы рискуете. Вы будто снимаете с себя ответственность за разработку стратегии и перекладываете ее на другого. Для успеха важно сотрудничество. Я знаю, что многие компании пытаются делать свою ежедневную работу без привлечения внешних ресурсов для поддержания и развития бизнеса. Это означает, что вы можете попасть во многие ловушки, что приведет вас к тому, что самые важные стороны вашей стратегии пойдут по неверному пути.

Еще важно понять, что у каждой компании существует своя миссия. Для большинства компаний миссией является зарабатывание денег. Прибыль становится основной идеей бизнеса. Я искренне считаю, что надо ставить основной идеей бизнеса те дополнительные ценности, которые получает ваш клиент или работник, обращаясь к вам. Ведь он задастся вопросом: «Зачем мне работать в этой компании?» Если вы определите эти дополнительные ценности, если ваши сотрудники будут понимать, зачем и почему они работают именно с вами, то обещаю, у вас будет очень хорошая отдача.

Компания не может выжить без выгоды, да. Но не ставьте повозку перед лошадью. «Лошадь» — это то, что движет вашими клиентами и работниками, это дополнительные ценности помимо денег. Современные компании, которые планируют вести свой бизнес долгое время, должны отойти от принципа «мы продаем вам товар» и прийти к принципу «мы мотивируем и вдохновляем вас, приходите покупать товар только у нас».

При разработке стратегии нужно начинать с жестких фактов. Вам нужны глубокие знания о внешней стороне ведения бизнеса. Нужно разбираться в предпочтениях ваших клиентов, также необходимо очень хорошо знать своих конкурентов. Надо понимать общество, в котором вы живете, и его законы. Нужно иметь точные факты о вашем предприятии: нравится ли людям с вами работать, где проблемы, где у вас успехи, какова работоспособность вашего персонала и прочее. Надо трезво взглянуть на ситуацию. Некоторые факты вам понравятся, о некоторых вещах вы, возможно, вообще не захотите слышать. Нравится вам это или нет, вы должны придерживаться реальности. Это даст толчок к началу правильного развития стратегии компании. В этом разница между профессиональным подходом и профанацией. Повторюсь, для успешного видения бизнеса очень важно обращаться к внешним компаниям, которые предоставят вам свежий взгляд на ситуацию и откроют более широкие перспективы.

Пятилетка или ГОЭЛРО? Как не улететь за облака?

— Каждой стратегии требуется от трех до пяти лет, чтобы воплотиться и прижиться. Если вы разрабатываете план на 10–15 лет, надо быть готовым к тому, что план должен пересматриваться и корректироваться, иначе этот план превратится в фантазию, которая не имеет ничего общего с реальностью. Нужно ставить амбициозные цели, но не забывать о жестких фактах реальности. Если вы сами не верите в свой стратегический план, то никто из вашего окружения в него не поверит.

Известные зарубежные «топы» говорят, что стратегию надо разрабатывать, но еще ни разу не случилось, что она оказалась верной.

— Я не слышал такого, для меня это что­то новое. По­моему, причины этого могут быть в том, что, если стратегию долго не пересматривать, она станет статичной и не станет отвечать запросам современной реальности.

Могу привести маленькую метафору. Когда военные хотят сбить вражеский самолет в небе, они никогда не знают, где конкретно, на какой высоте будет пролетать самолет. Координаты самолета заранее никогда не забиваются в ракету, которая будет его сбивать. Напротив, наземная ракета запрограммирована таким образом, что считывает сигналы с неба каждую миллисекунду. Вражеский самолет, который появится в небе, не летит по одной траектории, он постоянно меняет траекторию полета — и ракета считывает это. Благодаря постоянному сканированию неба ракета в конце концов ударит в цель. То же самое должно происходить со стратегией вашего бизнеса. Общество, предпочтения клиентов, возможности конкурентов постоянно меняются, и вам необходимо «сканировать» пространство, чтобы корректировать план, а именно вашу бизнес­стратегию. Конечно, не каждую миллисекунду, но каждые 6–8–12 месяцев.

Каких ошибок нельзя избежать?

— Нет такой ошибки, которую можно было бы избежать. Придумай хоть самую лучшую стратегию на земле, будь ты самым умным, но все равно есть вещи, которые ты не в состоянии контролировать. Однако всегда есть возможность предвидеть какие­то вещи, и обязательно надо создавать «план Б».

Чтобы избежать ошибки, очень важно тщательно делать свои «домашние задания» — то есть учесть все жесткие факты реальности, о которых мы говорили ранее. И учесть взгляд со стороны, который мы также упоминали. Я считаю, что каждая компания должна оставлять место для ошибки. Если мы не будем принимать те ошибки, которые мы делаем, то мы не будем идти вперед. Если вы допустили ошибку — то сделайте эту проблему открытой. Если вы скроете свою ошибку, то это может привести к катастрофе. Но если об ошибке будут знать, то есть шанс, огромный шанс избежать катастрофы. На ошибках учатся. В будущем вы научитесь их избегать.

Когда меня просят дать «10 советов для успеха», то я стараюсь этого избегать. Эти советы в конечном счете можно положить на полку. Каждая компания уникальна, и я даю совет в зависимости от положения компании, от ее целей. Для каждой компании — свой «индивидуальный пошив».

Подчеркну еще раз: делайте вашу стратегию развития бизнеса понятной для каждого человека в вашей компании. Разные уровни — исполнители и руководящий состав — говорят на своем языке, но вы должны донести смысл стратегии до всех.

Не бойтесь пользоваться услугами внешних компаний для составления стратегии вашего бизнеса. Даже если у вас есть личный тренер, то его мнение тоже очень поможет вам взглянуть на ситуацию со стороны. Работайте совместно с этими людьми, и успех вашей компании станет реальностью!

Почему Вы решили открыть бизнес в России именно с Нижнего Новгорода и иммигрировать именно сюда?

— После более чем 30 лет работы на ключевых позициях в ИКЕА, «Линдексе» и других международных компаниях я решил поделиться своими знаниями и поддержать компании, у которых грандиозные цели и амбиции по развитию своего бизнеса. И вот Стокгольмское бюро развития бизнеса открывает свой первый офис в России в Нижнем Новгороде. Для выхода компании на Восток были личные причины. Я работал и жил в России более шести лет, эта страна запала мне в душу. То, что мы открываем офис в Нижнем Новгороде, обосновано тем, что помимо красоты города и хороших людей, которых я здесь встретил, к нам поступила просьба от местных предпринимателей иметь возможность получать от нас поддержку в развитии компетенции своего персонала, что положительно скажется на увеличении продаж и доходности их компаний. Возможно, вы знаете, что я планировал, строил и открывал магазин «ИКЕА Нижний Новгород», который в данное время является одним из самых динамично развивающихся подразделений ИКЕА в мире.

* Инге Юлиуссон (Inge Juliusson), генеральный директор Стокгольмского бюро развития бизнеса (Stockholm International Business Development Bureau).

Беседовала Светлана Федюкова, fedyukova.svetlana@mail.ru