Даже приходя на собеседование, мы часто слышим вопрос: «Кем вы себя видите через пять лет?»

Даже приходя на собеседование, мы часто слышим вопрос: «Кем вы себя видите через пять лет?»

— Стратегия развития бизнеса в России. Стратегия — это военный термин, в военном понимании он определяется четко — это набор действий и планов для того, чтобы выиграть войну. В бизнесе термин «стратегия» определяется совершенно по­разному. Есть академические определения, есть более приземленные, относящиеся к различным направлениям бизнеса. Мне больше всего нравится короткое определение, данное в 1985 году Минцбергом (Mintzberg) и МакХью (McHugh): «Стратегия — это модель поведения в потоке будущих действий или решений». Стратегия — это то, что определяет наше поведение в будущем, в зависимости от целей и внешних условий. Это определение универсально для бизнеса, оно не засыпано мелом академических понятий.

Основные предпосылки к прогоранию бизнеса?

— В данном случае причиной всех проблем является не стратегия, которая оказалась ошибочной, а ошибочное целеполагание. Долгосрочные цели компании могут быть определены недостаточно верно, причем речь может идти не обо всей компании в целом, а только о ее подразделениях. То, как цели транслируются в действие отдельным подразделениям большой корпорации или двум­трем сотрудникам малого предприятия, — это и есть место, где возникают проблемы. Есть ли связь между глобальными целями — генерация прибыли, удовлетворение потребителей, и целями отдельных подразделений?

Она бывает нарушена в силу разных причин, например, когда руководители подразделений не понимают глобальных целей и руководствуются своими собственными или когда цели транслируются, но искажаются. В этих случаях общая стратегия не может быть выигрышной, и стратегия подразделений не приводит к общей цели — это приводит к проблемам в ведении бизнеса. Крупные компании обычно следят за этим, и такие ситуации возникают не очень часто. Даже крупные российские компании, по моему опыту, стремятся поступать так же, они обращают внимание на стратегии, и это защищает их от внешних воздействий.

Надо сделать сноску для российского бизнеса: то, что во всем мире называется «политическим риском», для компаний у нас довольно существенно. Мы знаем ситуации с российскими компаниями, которые в силу политических причин прекратили свое существование. Тем не менее нельзя сказать, что это было результатом их неправильных стратегий. Просто политические риски не были заложены в стратегию компании.

Хрестоматийный пример компании Юкос, которая была крупнейшей частной российской компанией, была одной из крупнейших частных нефтяных компаний, но в силу политических амбиций руководства или в силу других, скрытых от нас причин, она, по сути, прекратила свое существование. Талантливые бизнесмены стали заниматься политикой, не учитывая, что в России это может быть чревато негативными последствиями. Правила политики и влияние политики на бизнес совсем не такие, как на Западе. Не хочу говорить о том, кто был прав, кто виноват и где справедливость. Основная ошибка в том, что политические риски, связанные с бизнесом, не были учтены в стратегии, не было продумано стратегических планов управления этими рисками, и это привело к тому, что мы наблюдаем сейчас, — к отсутствию компании. Это проблема стратегическая, но ближе к задачам управления рисками.

Если говорить о хороших примерах, то можно привести в пример западные компании, которые приходят в Россию и начинают вести бизнес здесь, понимая, что присутствуют политические риски. Но они используют одну из пяти классических стратегий управления рисками — это избегание рисков. Они вводят правило: неучастие в политических действиях, 100%­ный нейтралитет. Это до известного предела защищает компанию от рисков, связанных с ведением бизнеса в России.

Российские компании постепенно учатся разделять политические интересы и амбиции руководителей и задачи ведения бизнеса, таким образом защищая бизнес. Хотя в некоторой степени это влияет на эффективность реализаций политических амбиций руководителей. Поэтому приходится выбирать: отсутствие рисков или политика. Есть примеры компаний, ведущих и то и другое, — холдинг «Ренова». Он работает между чистой экономикой и политикой, он нашел свою нишу и с точки зрения бизнеса делает это успешно.

Добавлю, что мы говорили о крупном бизнесе. Но я наблюдаю, что все больше стратегий (моделей поведения в контексте будущих изменений) начинают применять мелкие компании, малый бизнес. Речь не идет о торговцах на рынке или о локальных, оппортунистических средах, когда пытаются просто на чем­то заработать, речь идет о малом бизнесе — малом по оборотам, но таком, который строится по образцу крупной компании, где есть цели, миссия, видение организации. У меня есть друзья, которые начали таким образом свой бизнес в сфере предоставления услуг в IT­области. Они нашли свою нишу, разработали стратегию для себя и дальше двигались в этом направлении, корректировали стратегию и принимали решения, согласовываясь с ней. Оставаясь в оборотах малого бизнеса, эти люди строят хрестоматийные компании с точки зрения целеполагания и стратегического планирования. Это хороший знак.

Малый оборот — это до 100 тыс. евро в год, 4–5 млн рублей.

Какими целями нужно руководствоваться?

— Это основная проблема и камень преткновения для определения хорошей или плохой стратегии. Это основной вопрос, который возникает при стратегическом планировании: какими целями мы руководствуемся? Здесь хотел бы сослаться на израильтянина Эли Голдрата и его книгу «Цель» (Eli Goldratt, «The Goal»). Он работал на производстве и создал интересный жанр бизнес­романа. В книге описан пример, как небольшой завод выполнял все показатели классического управления производством — старался снизить издержки производства и на складе, внедрял более производительные инструменты и т. д. Но, тем ни менее, завод погружался все в более глубокую пучину. И книга как раз начинается с того, что перед автором ставится задача — за три месяца решить проблемы, или завод будет закрыт, а работники уволены.

Классический пример, когда цели «вроде как» правильные — снижение издержек производства должно вести к повышению рентабельности. Но цели ошибочны, и стратегии, выстроенные на их основе, тоже ошибочны. В нашем случае снижение издержек производства — это не стратегическая цель. Это не то, к чему должно стремиться производство как к части своей повседневной работы. Это показатель, за которым надо следить в контексте ежедневной деятельности, но основная цель — увеличение продаж, пусть даже само производство и не занимается продажами. Когда человек, будь то менеджер производственного подразделения, маркетингового подразделения, руководитель группы исследования и разработок, думает о том, как увеличить продажи своей компании, то есть разрабатывает стратегические планы для своего подразделения, исходя из общей цели организации (увеличение продаж, увеличение прибыли, удовлетворение конечного потребителя), тогда эти цели транслируются во внятные стратегии этих отделов.

Цели у организации должны быть едиными и не отличаться глобально друг от друга. Увеличение продаж, увеличение прибыли, удовлетворение конечного потребителя — именно эти задачи должны стоять перед каждым разработчиком стратегии подразделения, и стратегии будут отличаться, но цели должны быть едины. Это обеспечит непротиворечивость стратегии в рамках одной организации.

С чего начинать?

— Разработку стратегии нужно начинать с целеполагания. Надо определить миссию организации, ее видение. Важным компонентом при составлении стратегии является знакомство с мировыми практиками. Эрудированность тех, кто занимается построением стратегии, образованность. В противном случаем может получиться так, что прекрасная бизнес­стратегия при отсутствии в дисциплине риск­менеджмента такого важного элемента, как управление политическими рисками, развалится при столкновении с подобными рисками. Важна готовность разработчиков стратегии транслировать их в стратегические задачи подразделений организации. Опыт лучших примеров мировых стратегий должен присутствовать, иначе стратегия может оказаться нежизнеспособной.

Пятилетка или ГОЭЛРО?

— Стратегия должна соответствовать масштабам деятельности той сущности, желаемое поведение которой она описывает. Нельзя построить пятилетнюю стратегию развития отдела технической поддержки. Хотя, безусловно, некая стратегия в его работе должна быть. Стратегия каждого подразделения внутри компании может существовать только в тех масштабах, в которых существует стратегия самой компании. Если компания небольшая, то стратегические циклы будут достаточно короткие — год­полтора. Для более крупных компаний надо строить стратегию на ближайшие три­пять лет. Но нельзя построить пятилетнюю стратегию для организации в целом и более долгосрочную стратегию для подразделений, входящих в ее состав. Случай с пятилетками — это планирование на государственном уровне, это совсем другие дисциплины. Планирование в бизнесе зависит еще от постоянно ускоряющегося темпа деятельности развития оборотов.

Мы сталкиваемся с тем, что в два­три раза увеличиваются объемы чего бы то ни было в течение пяти последних лет — управленческая информация, производство, научно­технический процесс.

Мы в компании Intel часто упоминаем закон Мура (Moor): плотность полупроводников на кристалле удваивается каждые 18–24 месяца. Это постоянное ускорение во всех аспектах деятельности и определяет тот горизонт планирования, когда мы можем с уверенностью сказать, что планы реальны. Чем больше коэффициент прогрессии, чем больше нарастают объемы данных и производства, тем сложнее планировать на дальний срок. Если план ГОЭЛРО был привязан к реалиям начала XX века, то сейчас даже в государственном масштабе планирование на пятилетние сроки становится затруднительным. В России мы наблюдаем, что при всех попытках планировать даже трехлетние бюджеты предсказать изменение каких­то коэффициентов нельзя, а планировать бюджет страны, исходя из такого разброса неопределенностей, просто невозможно. Поэтому сроки планирования постоянно сокращаются. Это увеличивает операционные расходы, связанные с планированием, корректировками стратегии.

Я уже упоминал Минцберга и МакХью. Забавно, потому что они сказали, что стратегии растут подобно сорнякам. Можно найти точную цитату, но если по памяти, они говорят, что не каждую стратегию можно вырастить, как помидор, что они растут, как сорняки по всему участку. Задача в том, чтобы эти сорняки облагородить. Продолжая аналогию — если уж растет у тебя лебеда, а не помидоры, то научись готовить еду из лебеды. (Лебеда богата ценными веществами, широко используется в кулинарии. — Прим. автора.) Это более правильно, как мне кажется, потому что стратегии формируются в любом случае. Мы строим стратегии на любом уровне нашей жизни. Даже приходя на собеседование, мы часто слышим вопрос: «Кем вы себя видите через пять лет?» Это и есть целеполагание, этот вопрос не что иное, как способность оценить возможности человека, его цели. Это определяет, насколько успешным он будет в трансляции организационных целей в организации. Если говорить о построении стратегии как об искусственной дисциплине, то мое несогласие именно в этом — да, надо быть с ней знакомым, особенно на уровне топ­менеджмента, люди должны быть образованными. Но строить ее специально, пытаться привить ее, особенно в тех случаях, когда большое количество стратегий уже существует, и достаточно их просто обнаружить и направить в нужное русло — здесь я не согласен. Не надо ничего придумывать специально, надо хорошо поискать существующие стратегии, корректировать их и следить за тем, чтобы сохранялось единство цели. Надо креативно подходить к тому, что у тебя уже есть, а не мыслить категориями Манилова.

Каких ошибок не получится избежать никогда?

— То, что близко мне, с чем я постоянно сталкивался на всех этапах своей деятельности и чем я занимаюсь сейчас, — нельзя учесть все риски, связанные с деятельностью организации. Можно большую часть из них предусмотреть и подготовиться к неблагоприятному. Но избежать всех негативных внешних воздействий, будь то природа, политика, личные цели, амбиции руководства, — нельзя. Нельзя всего предусмотреть. Но можно избежать стремления постоянно совершенствоваться и уточнять стратегию до бесконечности для того, чтобы тратить силы на ее реализацию. Можно в той или иной мере избежать ошибок в реализации стратегии, если запастись достаточным количеством опыта и знаний. Есть еще неизбежные ошибки, но я сейчас могу вспомнить только момент, связанный с управлениями рисками и планированием негативных последствий. У меня есть всего четыре совета по стратегическому планированию.
Первое: определите цели и уточните их, если необходимо.

Второе: опирайтесь на те стратегии, которые уже существуют, просто трансформируйте их согласно вашим целям. Не начинайте с нуля, ищите уже существующее.

Все модели поведения уже заложены.

Третье: используйте опыт, накопленный до вас. Учитесь. Не изобретайте велосипед.

Четвертое: стратегия не опишет 100% гарантированно все ситуации ведения бизнеса. Планирование не даст 100% решения. Это — абстракция, своеобразная карта, которую надо постоянно корректировать. Не теряйте из вида основные цели и задачи.

* Владимир Богданов, корпорация Intel, менеджер по управлению рисками. В течение четырех лет руководил Нижегородским центром исследований и разработок,
в котором трудится 500 человек — это самый крупный центр в России и в Восточной Европе.

С 2012 года отвечает за европейский макрорегион, куда входит Европа, Россия, Израиль (потенциально еще африканские страны, но пока там нет представительств). Должность подразумевает управление рисками, их контроль в подразделениях компании Intel. Общая численность сотрудников, занятых в этой области, в каждом регионе составляет около 5000 человек, они работают в 12 странах, примерно в 20 офисах.

Беседовала Светлана Федюкова, fedyukova.svetlana@mail.ru