Комментарий эксперта Ключи успеха руководителя топ-уровня, или Комментарий к интервью Карена Шахназарова
Андрей Лавринович, психолог, эксперт
Всегда, когда читаешь и слушаешь мысли крупного руководителя, действительно сделавшего бизнес, причем успешно работающий бизнес, и создавшего организацию, которая такой бизнес осуществляет и развивает, — это и интересно, и поучительно. Недаром книги авторов, которые являлись и являются успешными бизнесменами, пользуются такой популярностью. А семинары, встречи, тренинги наиболее интересны именно тогда, когда на них выступают люди живой практики, «реального боя», — успешные создатели бизнесов, организаций, технологий, подходов и т. д. Иными словами, создатели кусочка активной, творческой и живой жизни.
В особенности такие встречи бывают интересны в тех случаях, если автором четко осмыслены и сформулированы важные принципы и подходы, которыми он руководствуется в своих действиях и решениях, когда они более чем просто интуитивные прозрения.
Как мне кажется, интервью с Кареном Шахназаровым высвечивает несколько очень важных ключей к успеху крупного руководителя.
И первый из них это правильно выработанная социальная роль руководителя высшего звена — топменеджера, со всеми привилегиями и тяготами, связанными с исполнением этой роли.
На данный момент приходится признать, что в коммерческих структурах очень многие из тех, кто находится на руководящих должностях топуровня, либо вообще не являются руководителями этого уровня, либо только формируются как топменеджеры. С этим утверждением, я думаю, легко согласятся очень многие руководители коммерческих структур, рекрутеры и директора по персоналу, занятые поисками именно этого персонала.
В чем же отличие просто руководителя от руководителя топуровня? Их несколько. И одно из главных — это умение управлять своей мотивацией, что, собственно, позволяет этим руководителям на пути к успеху преодолевать самые сложные ситуации, не сдаваться в них.
Всех бизнесменов (условно) можно разделить на две большие категории: тех, кто из любимого дела сделал бизнес, и тех, для кого вид деятельности не имеет значения, главное, чтобы он приносил деньги. Как мне кажется, испытания, которые выпадают на долю любого, кто активно занимается бизнесом в нашей стране, всетаки легче переносить, если дело любимое — это придает делу правильную осмысленность. По крайней мере в моей практике бизнесмены, занимающиеся своим делом, любимым и интересным, реже думают и о продаже бизнеса, и о смене профиля своей деятельности.
Но жизнь нам так часто подкидывает разные испытания, что одной только любви к своему делу иногда бывает недостаточно. И здесь важнейшим источником энергии, упорства и целеустремленности становятся амбиции руководителя. Как говорит сам автор, «зачем становиться руководителем, если нет амбиций».
Психологи утверждают: для того чтобы деятельность была эффективной, нужно, чтобы она была осмысленной. У автора интервью, как мне кажется, — это занятие любимым делом. Но силу мотивации можно значительно увеличить за счет «мотивов — стимулов», как их называют психологи. В данном случае это амбиции автора. Но не только. Как сам он признается, в некоторых случаях ему помогала и зависть к достижениям других. Могу предположить, что во многих случаях «помощью» в преодолении трудностей была и конкурентная мотивация, а может быть, и другие стимулы.
Умение даже в самых сложных ситуациях найти у себя необходимые дополнительные стимулы для преодоления трудностей, в том числе и такие, как амбиции, конкурентная мотивация, обязательно для топменеджера. Это умение позволяет даже в ситуациях поражений, которые, по словам автора «иногда важнее побед», найти в себе силы не впасть в уныние, а извлечь из анализа ситуации новое знание об «устройстве мира» и, опираясь на него, двигаться дальше к намеченным целям.
О поражениях в жизни топменеджеров. Соглашусь полностью с автором и в том, что «иногда поражение бывает важнее побед». Выскажу, может быть, спорную, но по крайней мере неоднократно подтвержденную практикой мысль о том, что полностью сформировавшихся топменеджеров — руководителей высшего звена, которые могут прийти практически в любую новую организацию, разобраться в ней и начать ей управлять, без поражений, а в некоторых случаях и провалов, не бывает.
Здесь есть два аспекта. Первый — в этих случаях, как правило, самооценка «становится на место», как отмечает автор, «амбиции не должны превращаться в самонадеянность». А второй — поражение позволяет переосмыслить опыт, выделить у себя действительно уже сформированные навыки и начать совершенствовать те, которые не были востребованы в той организации, где руководитель поднимался по карьерной лестнице. Кстати, навык рефлексии, критической оценки своих действий, как говорит автор, «умение признавать свои ошибки» после поражений и не только перед другими людьми, но и перед самим собой, является также одним из главных ключей к успеху топменеджера.
К другим необходимым навыкам относятся стратегическое мышление и навыки ведения политической деятельности как внутри организации, так и во внешней среде.
Слова автора интервью: «Когда я делал студию, я хотел создать лучшую студию в мире. Я никогда не хотел создать вторую, третью, четвертую, пятую — я хотел создать первую» — в общем, прямо указывают на наличие, может быть, не совсем конкретного в тот момент, но стратегического видения задачи. О наличии стратегического видения, как мне кажется, говорит и то, что автором при реанимации и воссоздании киностудии были развиты не одно, а два, причем различных направления бизнеса — услуги и производство, которые обеспечивали бы ее выживание в различных условиях.
Что касается навыков политической деятельности, по крайней мере «внешнеполитической» деятельности, — умения найти заинтересованных лиц, покровителей, союзников, согласовать их интересы со своими, то думаю, что сам автор сформулировал очень точно, что «умение иметь союзников или покровителей — это часть бизнеса». Впрочем, в интервью есть высказывания автора, которые свидетельствуют о том, что согласование интересов участников совместной деятельности как по управлению киностудией, так и съемок фильмов является его стандартным подходом. К сожалению, некоторые руководители, стремясь занять топменеджерскую позицию, не в полной мере отдают себе отчет в жизненной необходимости этого навыка.
Вместе с тем практика показывает, что недостаточная сформированность этого навыка часто фатально сказывается на их карьере — даже поднявшись до уровня топменеджера, однако не обладая этим навыком, они достаточно быстро скатываются обратно на позиции среднего менеджмента, но чаще просто увольняются. И наоборот, менеджеры среднего звена или вообще не менеджеры, а просто ловкие «политики» и «коммуникаторы» из исполнителей иногда, не обладая никакими другими навыками, успешно поднимаются по карьерной лестнице. Но часто очень ненадолго.
Кратко упомянем о том, что умение провести в организации в жизнь свое решение, свою волю также является одним из ключей успеха. Но не будем подробно останавливаться на этой теме, так как она уже всеми признана под брендом «харизмы руководителя».
Не будем также подробно останавливаться и на теме принятия решений как одном из ключевых навыков руководителя топуровня — тема достаточно признана и изучена. Хочется подчеркнуть, что мы целиком согласны с автором интервью в том, что какое бы количество мнений ни выслушал руководитель, «решения всегда принимаются в одиночку». И ответственность за них также несут в одиночку.
Кстати, сейчас во многих учебных заведениях и на тренингах учат когнитивной части принятия решений — как анализировать ситуацию, как формировать и анализировать варианты решений, как из них выбирать единственно правильное, по каким критериям и т. д. Но мало кто обучает ответственному отношению к принятию решений, готовности к «ощущению» и «несению» груза персональной ответственности за принятые решения. И их последствия! Чаще этому учит сама жизнь и практика взаимодействия с опытными руководителями.
И последнее, на чем хотелось бы остановиться и о чем много говорится в интервью, — это определенная кадровая политика, проводимая автором в своей организации, ориентированная на работу с профессиональными, самостоятельными сотрудниками, а не с теми, «кто поддакивает».
Уже неоднократно было доказано, что кадровая политика, если она выбрана правильно, является одним из мощных стимулов развития организации и, соответственно, важнейшим ключом к успеху топменеджера. И напротив, ошибочная кадровая политика может в относительно короткие сроки значительно снизить эффективность работы компании и лишить топменеджера желаемого успеха.
Для того чтобы оценить правильность выбранной кадровой политики, необходимо как минимум соотнести ее со спецификой бизнесов организации, задачами по их развитию и развитию самой организации, а также состоянием рынка труда.
Как упоминалось ранее, автором интервью развиты два различных бизнеса — услуги и производство. Первый из бизнесов — это киностудия, которая фактически является своего рода площадкой высокотехнологичных услуг. Эффективность ее работы целиком зависит от профессионализма и клиентоориентированности работающих на ней сотрудников.
Второй бизнес, наверное, можно условно назвать проектнопроизводственным. В нем от скорости, креативности и качества решения задачи по производству фильма зависит, когда вложенные в производство фильма деньги начнут давать отдачу. То есть успешность и этого бизнеса также напрямую связана с качеством занятого в нем персонала.
Иными словами, для обоих этих видов бизнеса персонал — ключевой ресурс. Поэтому в основу проводимой кадровой политики киноконценра положено утверждение (и убеждение!) автора о том, что «человек — это самая большая ценность; сакраментальное кадры решают все — это, действительно, так; люди решают все».
Но, как и 15, и 10 лет тому назад, и сейчас наш кадровый рынок очень скуден на качественный — обладающий профессионализмом, мотивацией и умением работать в заданных условиях — персонал. Как сказал автор, «очень сложно найти сотрудников, у которых будет талант, энергия и определенные принципы».
Поэтому действительно единственной эффективной стратегией выживания организации, обеспечения себя нужными для бизнеса кадрами в условиях нынешнего кадрового рынка являлся наем молодых, имеющих хорошее образование, талантливых сотрудников, обеспечение их необходимого обучения на рабочем месте, внимательный мониторинг и постоянная оценка достигаемых ими результатов («Я замечаю сотрудников, которые трудятся», — говорит автор интервью) и активное продвижение наиболее дееспособных «результатников» на управляющие и ключевые должности.
Найти неординарных сотрудников, которые бы еще и соответствовали должности, и имели бы потенциал роста, действительно очень сложная задача. Недаром в одной из ранних статей В. Я. Поляков очень точно сформулировал суть работы по поиску персонала. Он написал (воспроизвожу близко к тексту): «Работа по поиску и отбору персонала напоминает работу старателей — перемывая груды песка, изредка находишь крупицы золота, а еще реже самородки». И автор, судя по всему, полностью согласен с этим высказыванием: «Но ты пойди найди!».
Но мало найти сотрудников. Наиболее честолюбивые и амбициозные, наиболее талантливые и динамичные, наиболее креативные и неординарные сотрудники, как правило, люди «с характером», со своими личными интересами, жизненными целями и принципами, кстати, часто не совпадающими друг с другом. Г. Форд однажды заметил: «Удивительно, но как только мне требуется пара рабочих рук, я получаю всего рабочего в придачу».
Дополним: со всеми ценностями, установками, привычками, способностями и т. д.
Большинство талантливых, как отмечает автор интервью, «как правило, это люди со сложными характерами», а будучи еще и амбициозными и стремясь к достижению в работе своих целей, работники часто и «руководителя ... стараются обмануть, преподать ему информацию в лучшем свете». Чтобы объединить их вместе для достижения целей организации, требуется сильный и квалифицированный менеджерский состав, который понимает суть бизнеса и умеет руководить. Видимо, автору удалось решить и эту задачу в процессе воссоздания киноконцерна, но в интервью он об этом скромно умалчивает.
Таким образом, как еще раз подтверждает интервью Карена Шахназарова еще одним ключом успеха руководителя крупной организации является созданный сильный менеджмент организации и правильно выбранная кадровая политика.
В заключение хочется подчеркнуть: для того чтобы открыть дверь успеха топменеджеру, необходимо одновременно обладать всеми этими и еще несколькими ключами. И выразить благодарность автору интервью за то, что он поделился своим опытом достижения успеха, показал, какими ключами открывается эта дверь.