Важным свойством стратегии развития для любой компании является ее коммуникация всему персоналу. Если ты ее написал, разработал, но никак не донес, она ничего не стоит.
Тактически важен также вопрос численности. В конечном счете стратегия развития ведет к уменьшению количества персонала. Идеальная стратегия — снижение количества персонала за счет роста производительности труда.
Стратегию надо донести до персонала, чтобы и эйчар, и производство свои личные стратегии начали соотносить с общей, чтобы общая стратегия влияла на принципы, которыми люди руководствуются при принятии решений.
В общении с персоналом главное — численность, результат, качество. Вот для меня численность — результат качества. Качество — самое главное, это медленный процесс.
Качество персонала в основе, конверсия его в свою философию — процесс не быстрый. Один из методов — вовлеченность. В России привычна схема сепаратного управления. Но не работает социальная мотивация.
Обновление персонала — это критически важная вещь. Промахнулся — нужно очень быстро устранять. Правильный процесс — когда эйчар-директор отслеживает цикл сотрудника, начиная с уровня средних менеджеров. Чтобы человек не успокаивался, не переставал работать, чтобы продолжал выдавать свежие идеи.
В США, в Европе директор эйчар-службы — второе лицо компании. В России этого не происходит. Я думаю, это связано с тем, что бизнес во многих отраслях делался слишком легко.
У меня есть предположение, что на определенном этапе развития, когда рынок растет, никто из директоров не является ключевой фигурой. Ключевой фигурой является сам руководитель. И он все остальное считает просто функциями. Вот в тех командах, которые хорошо работают, там все важны. И он не ставит кого-то выше других. Здоровье компании — это здоровье всех элементов.
Да и мало на рынке эйчаров, к сожалению, да и тех западные компании забрали. Многие из тех, кто называет себя эйчарами, выросли из отдела кадров. А отдел кадров — это работа с бумагой. У нас еще и законодательство сложное, много бумаги. А эйчар-служба — это все-таки другое, в первую очередь —
создание и поддержание в компании корпоративной культуры, стимулирующей правильное поведение и результативную работу в соответствии со стратегией компании. А как это сделать, знают и умеют, к сожалению, немногие.
* Антон Богданов, директор по маркетингу компании «ПРОПЛЕКС», крупнейшего холдинга по строительству заводов оконных конструкций.
Подготовила Татьяна Велижанина, tvell@list.ru