У руководителя предприятия есть только инструмент и один метод контроля деятельности: инструмент - это программное обеспечение, а метод - финансовый контроль. Интервью с В.Ястрежембским

Автор: Интервью с В. Ястржембским

Интервью с Владимиром Ростиславовичем Ястрежембским, управляющим партнером Verysell Enterprise ONE

Каковы основные тенденции на отечественном рынке ERP-систем?
- С 1993 года моя карьера менеджера связана с внедрением западных систем. Как правило, я угадываю, что будет популярно. Так, например, прошлый год в России прошел под флагом SAP. Поскольку ваш журнал занимается проблемами персонала, могу отметить, что если еще совсем недавно в Интернете было всего 2 - 3 свежих предложения по вакансиям консультантов SAP и при этом только 1 - 2 компании искали специалистов, то сейчас первые 40 обращений - предложение вакансий SAP. На мой взгляд, это свидетельствует о двух тенденциях (одна - прямая, вторая - косвенная). Прямая заключается в том, что сегодня в целом гораздо больше компаний выбирают систему SAP. И вторая - рынок специалистов динамично развивается, усиливая их профессиональную конкуренцию.

Как Вы оцениваете качество предложений на рынке и насколько серьезна конкуренция?
- Конкуренция между компаниями серьезная, но в отличие от ряда других продуктов SAP очень активно вмешивается в процесс управления всем рынком, поэтому на конкретном проекте мы сталкиваемся с одним - двумя партнерами, не больше. Нет ситуации - 10 предложений на один продукт от разных партнеров.
Рынок управляется тем, что партнеры развивают разные решения. С одной стороны, есть четкое разделение и классификация партнеров, а с другой стороны, это достаточно новый рынок и мало кто может предложить серьезные ресурсы, имеющие опыт быстрых внедрений для малого и среднего бизнеса. Действительно, не у многих партнеров есть такой опыт, хотя вообще партнеров по SAP достаточно много. Тем не менее, сейчас это новое явление, и должен быть другой подход при продажах. Нельзя просто говорить, что SAP - хорошая программа. В основном мы предлагаем нашим клиентам готовые решения SAP или разработанные нами с учетом их пожеланий. В конечном итоге, люди оценивают то, что они получат впоследствии в виде живой системы, в первые 3 - 4 месяца.

А с чего начиналась Ваша компания?
- Наша компания относительно молодая (проект прошлого года), фактически зарегистрирована 2 декабря 2003 г. Компания начата мной как моно-вендорный проект и занималась дистрибуцией, поставками, внедрением и поддержкой программных решений на основе продуктов SAP. Но моно-вендорной компанией она является только с той точки зрения, что почти все предлагаемые нами программные продукты разработала компания SAP AG. Это решения для самого широкого спектра компаний: для небольших - SAPR Business One, для средних - mySAP All-in-One и для самых крупных - mySAP Business Suite. Проект оказался настолько успешным, что в конце 2004 г. компания Verysell предложила нам свою помощь в его дальнейшем развитии.

В 1991 году, когда на российском рынке только появились в достаточном предложении компьютеры, многие покупали их из-за престижа, не понимая возможностей, но все равно были довольны, что соприкоснулись с новыми технологиями. Потом это дало взрыв. Можно ли такую аналогию провести с теми продуктами, которые вы внедряете?
- Этот фактор не исчез, но называется по-другому. Понятие "престиж" больше характерно для физических лиц, а если говорить о влиянии на капитализацию компании, на ее имидж на рынке, то почти каждая компания оказывается перед необходимостью приобрести какую-либо систему автоматизации, например бухгалтерскую или управленческую. Если оценить инвестиции в систему как 100%, то сам факт того, что вы внедряете такую систему, как SAP, дает прибавку к капитализации, по крайней мере на 20 - 25%. Можно представить абстрактную ситуацию, когда западный инвестор пришел на российский рынок и, к примеру, собирается купить фармацевтическое предприятие. Если он знает, что на предприятии внедрена и действует западная или аналогичная ей система управленческого учета, то это автоматически повышает стоимость компании. Вот это что-то вроде престижа. На самом деле, многие компании предлагают свои оценки капитализации. В целом известно, что решение SAP положительно влияет на инвестиционную привлекательность предприятия, но при оценке степени его влияния называют разные цифры. Думаю, что это зависит от размера компании.

Очень важный вопрос для людей, принимающих решения, как оценить их эффективность. На что больше обращают внимание при покупке продукта? И что для вас сложнее: убедить клиента или уже потом реализовать его мелкие "заморочки"?
- Для нас внедрение - одно из тех загадочных направлений бизнеса, где нужно держаться среднего пути. Нет простого рецепта, что делать, чтобы было хорошо, поскольку в этой области бизнеса большинство людей вообще не разбираются. Более или менее окончательно разобраться в такой системе управленческого учета, как SAP, можно только тогда, когда вы ее уже внедрили. Что бы вы ни запрашивали в качестве презентации, пока вы не начнете с помощью системы управлять всем бизнесом, понять это невозможно. Соответственно, сразу возникает несколько неизвестных.
Первое - сама система как некая объективная данность. Второе - то, что о ней рассказывает консультант, который продает систему. Понятно, что консультант может быть необъективен, или объективен, но не до конца. И третье неизвестное - само предприятие. Предприятие вообще может не знать, что оно собой представляет, и, соответственно, что ему надо. Неоднократно беседуя с разными руководителями управленческих структур, я сталкивался с тем, что представление об одном и том же предмете разное на каждом из уровней. Первое лицо считает, что работа должна делаться таким-то образом, среднее звено - иначе, а нижние звенья делают и не могут объяснить как.

А когда руководители приходят к пониманию, что им необходимо что-то оптимизировать?
- Есть несколько путей прихода к такому решению. Первый - смотрят, что делают другие. Если конкуренты что-то внедряют, значит, надо и нам начинать. Есть способ так называемого управления кризисом, когда люди понимают, что у них проблемы. Считается, что если проблемы есть, значит, виноват конкретный руководитель: не справляется какая-то служба - виновато ее руководство. Но иногда первое лицо компании понимает, что не хватает конкретных инструментов. К примеру, работа идет круглосуточно, а сотрудники все равно не справляются. Значит, надо что-то менять. А что менять? Просто увеличить количество людей нельзя, потому что на выходе, к примеру, есть всего 1-2 проходных, через которые проходят машины. Поиски путей оптимизации, возможно, начинаются с того, что можно просто структурно описать, что происходит, прийти, нарисовать бизнес-процесс и понять, что вот на этом конкретном уровне было принято неправильное решение и отсюда пошла ошибка. Возможно, программа, которую использует предприятие, действительно не работает, неудобная, плохая и т. д.

Интересны Ваши рекомендации, как быть компаниям, которые уже вложили значительные средства в автоматизацию определенных бизнес-процессов, но не получили ожидаемых результатов?
- На мой взгляд, вопросы, которые у нас сейчас рассматриваются, например, иметь или не иметь информационную систему, в мировой практике решены уже дважды или трижды. Они прошли через 2-3 поколения систем, поэтому на Западе этот вопрос не стоит. Для России же он актуален и ныне, и наши руководители до сих пор сомневаются в целесообразности данных вложений. Главное, что должен понять каждый руководитель предприятия, что так же, как основные бизнес-процессы, важно постоянно совершенствовать и эту сферу. Применим только метод непрерывной оптимизации - это цепь удач, поражений, неудач, но он должен быть объектом постоянного внимания. У первого лица есть только один инструмент и один метод контроля деятельности предприятия. Инструмент для него - это программное обеспечение, а метод - финансовый контроль. Только с помощью данного инструмента можно реализовать управление.

Расскажите немного подробнее о ваших продуктах. Что вы сегодня предлагаете и что наиболее востребовано на рынке?
- Как я уже говорил, в первую очередь, это весь диапазон решений SAP. За прошлый год нами было в целом сделано три проекта по mySAP Business Suite и несколько проектов mySAP All-In-One и SAPR Business One. Также мы предлагаем нашим клиентам систему бюджетирования PROPHIX, применяемую в трех основных сферах: планирование, прогнозирование и составление финансовых отчетов. Среди основных систем бюджетирования, представленных на рынке, PROPHIX наиболее доступен по цене и отличается необычайной быстротой и простотой в настройке и эксплуатации.
Для предприятий с оборотом ниже $10 млн - это, однозначно, решение SAPR Business One. Но если мы говорим, что стоимость проекта от 50 до 100 тыс. евро по решению SAPR Business One, то вряд ли предприятие с оборотом меньше чем 5-10 млн может позволить себе эту систему. Для компаний среднего бизнеса - mySAP All-In-One, это уже более серьезное решение, построенное на базе mySAP Business Suite. Такая система стоит от 150 до 200 тыс. евро. Имеется в виду объем денег, который тратится на услуги по внедрению системы и программное обеспечение. Сюда не входит оборудование и некоторые другие вещи. То есть в целом стоимость проекта колеблется от 200 и до 800 тыс. евро, а может быть и больше. Но когда мы говорим о типовом решении для среднего и малого бизнеса, то надо иметь в виду, что никогда не продается глобальное решение "под ключ". Продается "под ключ" некая часть, которая автоматизирует основные процессы, и ее "дорабатывают" под клиента.
К примеру, Иркутской компании нужно было автоматизировать дистрибуционную торговлю - основной бизнес-процесс, где они создают стоимость. На это было нацелено наше решение. Но эта же компания может сказать, что им еще нужно автоматизировать учет кадров, инвестиционных проектов. Это будет развитие проекта. Сначала мы берем основное, то, что наиболее важно, приоритетно. И есть третий вариант решения. В нем нет верхних ограничений, и мы обычно выходим на него там, где проект от 1 млн евро. Это решение mySAP Business Suite - основной большой продукт. В большом проекте совершенно иная логика внедрения. Мы предлагаем уже не готовое решение, а проектируем его на базе конкретного клиента, изучая текущую ситуацию предприятия. Предприятие может не рассказывать нам все тонкости бизнес - процессов, мы сами узнаем в процессе внедрения и реализуем в фазе предварительного проектирования. Потом идет утверждение и реализация этих настроек.
Сроки внедрения могут быть небольшими. На маленьких и средних предприятиях - примерно от двух до восьми месяцев.

Включая сопровождение?
- Сопровождение ведется постоянно, это просто способ обновлять программное обеспечение и получать ответы на текущие запросы. К примеру, пришел новый сотрудник, что-то забыли, поставили новый релиз, а он не работает. Международная поддержка SAP осуществляется 24 часа в сутки, 7 дней в неделю - это одна из причин успеха SAP. Когда у вас много клиентов, вопросы поддержки важны более, чем все остальное. И в России тоже.

Недавно мы беседовали с одним из руководителей компании, являющейся крупным импортером элитных вин. Они внедрили аналогичную систему и через 2-3 месяца увидели, что кое-где всплыли потери, которые они не замечали без этой системы, и посчитали, что за 8 месяцев смогут в абсолютных цифрах "отбить" стоимость программного обеспечения. Но дальше возникла проблема поддержки и огромные расходы на нее, которые в итоге многократно превысили выгоду. В чем конкурентное преимущество ваших систем?
- Управленческая концепция состоит в том, что у SAP поддержка стоит 17% от договорной стоимости приобретенных лицензий в год. И это не просто так. На Западе принята методика, когда программное обеспечение окупается примерно за 7 лет. Платя 17% в год, вы можете быть уверены, что у вас будет всегда новая система за те деньги, которые вы вложили. Практически эти отчисления идут как резерв, и на них проводится постоянное обновление программного обеспечения.
Пример, о котором вы рассказали, очень характерен для России, так как заказчики хотят увидеть прямую выгоду от внедрения системы. Можно было и вручную найти эти потери. У нас был случай, когда на одном из предприятий внедрили систему и нашли контейнер с алюминием, который потеряли несколько месяцев назад. Тонна алюминия стоит 300 долларов, и, посчитав эффект от внедрения, они тоже пришли примерно к таким же цифрам. Но любой здравомыслящий человек заметил бы, что если правильно построить систему бумажного документооборота, то вы бы с тем же успехом его нашли, без всяких этих трудностей.
Руководители не могут понять, что вопрос стандартизации управленческих процессов безальтернативен. Есть стандарт, как должна осуществляться работа отдела продаж, бухгалтерии, отдела сбыта, снабжения, производства. Все эти стандарты имеют определенные имена. А в России все - гении, уверенные в своих силах и, что интересно, как правило, они правы. Они гении, потому что часто придумывают гениальные вещи, но это очень сложно потом поддержать: пришел новый сотрудник, и его гениальность не коррелирует с гениальностью предшествующего, притом, что у него тоже гениальный взгляд и тоже правильный.
Наши руководители не могут понять, что любая проблема может иметь множественность решений. Принципиально нет одного истинного решения, есть только подход. Далее это уже вопрос культурных различий - какая система больше нравится.

Недавно мы беседовали с ключевым сотрудником российского представительства западной компании. Проблема состояла в том, что HR-ры не понимали преимуществ управленческих систем, и поэтому их внедрение тормозилось. Как бы Вы прокомментировали эту ситуацию?
- Комментарий простой - это неправильный бизнес-процесс. Если все классически построено, то воля конкретного человека не должна никоим образом влиять ни на один процесс. Должны быть правила. Если нет написанных правил, то это просчет, принятие любого управленческого решения (я не говорю о кадровых вопросах, которые могут иногда зависеть от симпатий и антипатий) должно осуществляться в соответствии с правилами и рабочими инструкциями. Это обоснование, наука, методология и пр. Главным должно быть не желание - "да или нет", а аргумент.

Кроме желания повысить капитализацию компании, навести порядок, повысить управляемость, снизить издержки должно быть еще понимание самого продукта. Как вы оцениваете уровень образованности российских менеджеров?
- На сегодняшний день, если говорить о крупных компаниях, большинство профессиональных менеджеров, занимающихся какой-то специальной деятельностью, все-таки имели опыт общения с той или иной системой, и даже не с одной. Другой вопрос, что иногда их трудно назвать системами: что-то написано на заказ на предприятии, и человек просто знает, какие клавиши нажать. Тем не менее, можно сказать, что во всех наиболее сильных секторах нашей экономики (кроме госсектора), на всех коммерческих предприятиях люди знакомы с западными методами и стандартами. Сегодня почти не осталось больших коммерческих предприятий, которые бы не использовали ту или иную систему.

Да, они используют, но ведь существует большая проблема разнобоя в использовании.
- Это издержки роста. У нас в стране произошел революционный скачок.Даже то, что было в середине 90-х гг., радикально отличается от того, что есть сегодня. Это как разные страны.

Какие советы Вы бы дали нашим читателям, с чего начинать?
- Начинать в данном случае надо с конца - с определения, что они хотят получить. Отсюда все раскручивается.

Но ведь разные компании будут предлагать свои продукты.
- В этом смысле ситуация сейчас лучше, чем в середине 90-х гг. Основные игроки рынка, во-первых, известны, а во-вторых, кого бы вы ни выбрали, серьезной ошибки не совершите. Ситуации из разряда "пан или пропал" быть не может. Сейчас легко можно получить всю информацию о компаниях, которые занимаются внедрением известных программных продуктов, в том числе у разработчиков этих продуктов.
Разница между конкурентными предложениями в настоящее время минимальна. Вся она в основном находится в пределах соотношения "цена - качество", но определить оптимальное соотношение никто не сможет. По большому счету это философия - что для вас важнее. Сразу встает вопрос: а какое качество вас бы удовлетворило? Никто на него толком ответить не может, поэтому можно ошибиться на несколько десятков тысяч долларов, но не на сотни. То же самое касается сроков: можно затянуть внедрение на 2 - 3 месяца, но не так, как раньше, когда ошибка приводила к потере нескольких лет.
С другой стороны, это связано еще и с тем, что люди поняли, что их требования не статичны. Поэтому важно говорить не о том, кого выбрать, а о том, кого выбрать на данный первый этап.
Проблема здесь на самом деле другая. Нужно понимать, что, несмотря на достаточную развитость рынка, все зависит от людей, с которыми мы работаем, а не от компаний. По большому счету, я бы рекомендовал любому человеку сделать две вещи. Во-первых, встретиться со специалистами, которых предполагается использовать на проекте, это наиболее важный момент. Во-вторых, понять, насколько эти специалисты привязаны к своей компании. Есть примеры, когда, заключив достаточно дорогой контракт, команда специалистов, начав работу, уволилась и вместо них пришли их конкуренты. Подобные примеры появились недавно: в последние три месяца пошло такое "брожение". Связано это, видимо, со значительным ростом продаж и большим количеством клиентов.

Как с этим явлением бороться?
- Решений может быть несколько. Об одном из них я говорил - определить с чего начинать. Вы познакомились с командой продавца, предлагающей продукт, потом надо подумать, какую команду создать внутри своего предприятия. Внедрение решений такого уровня без внутренней команды невозможно. Все, что делает внешняя команда, она делает в рамках контракта, но должен быть тот, кто переймет их знания и объяснения, почему сделаны такие решения, и будет дальше использовать. В противном случае потом этот проект перейдет на условия аутсорсинга или придется построить собственную систему сохранения и воспроизводства знаний, т. е. создать свой отдел. К примеру, раньше во многих компаниях был вычислительный центр или отдел информационных технологий, сейчас компании чаще имеют отделы либо внутреннего управленческого учета, либо систем управления, помимо сетей и всего остального. Одним из основных является вопрос, какова учетная политика, причем не фискальная, а именно внутренняя: как оцениваются ситуация и результаты, как признается факт покупки и продажи, как рассчитывается рентабельность.

Перед вашими клиентами стоят разные бизнес-задачи, в компаниях могут быть какие-то скрытые течения, "подковерная" борьба. Вы, наверное, этого не касаетесь, так как должны решить конкретную задачу. Какие методики вы используете для понимания бизнеса заказчика?
- Насчет того, что мы этого не касаемся, - это вопрос относительный. Как правило, внешнего консультанта вызывают, в том числе тогда, когда неудобно сказать что-то внутри. Внешний консалтинг вообще существует потому, что с большей объективностью может высветить существующие проблемы. Грубо говоря, если директор выявит проблему по какому-то направлению бизнеса, остальные директора могут это воспринимать как вмешательство не в свое дело и попытку расширить зону своего влияния. Когда о проблеме говорит внешний человек, все начинают объективно обсуждать сложившуюся ситуацию, так как для этого его и приглашали. Это то, что касается политики.
Как правило, в методологии внедрения есть главный спонсор, тот, кто определяет стратегические цели проекта - цели не внедрения, а бизнеса. Например, на предприятии проблема с расчетом себестоимости или проблема с заказами: клиенты уходят к конкурентам, потому что не могут ждать, пока будет оформлен и выполнен их заказ. Это типичная бизнес-задача.
Могу рассказать анекдотическую ситуацию, когда в большой компании один из инвесторов заявил, что зря потрачены деньги на информационную систему, не выполняющую своих задач. Для того чтобы доказать эту точку зрения, был нанят один внешний консультант, в то время как другая группа инвесторов наняла другого внешнего консультанта, который должен был аргументировать позицию, что деньги потрачены эффективно. Принципиально это правильно, потому что есть незаинтересованная сторона, которая будет не путем использования власти, а с помощью аргументов отстаивать свою позицию. Со стороны может показаться, что это пустая трата денег, однако здесь речь идет об аргументах, которые нужны руководителю, а их легко проверить.

Раньше мне казалось, что главное - создать продукт, а затем его внедрить. Как много времени и усилий уходит у вас на эту внутрикорпоративную борьбу, особенно в российской глубинке?
- Управление многими предприятиями осуществляется из Москвы. А что касается предприятий, действительно находящихся в глубинке, то там, мне кажется, люди как раз проще и предприятия поменьше.
Ваш самый первый вопрос я бы условно разделил. Есть два типа клиентов. Для одних приоритетом является капитализация, и для вторых - производство. В этом крупные клиенты отличаются от средних. Для крупных на самом деле приоритетны вопросы капитализации. Для предприятий среднего размера, даже если они имеют большой денежный оборот, но напрямую зависят от прибыли, которую зарабатывают в бизнесе, конечно, важнее производство. Они получают прямую выгоду от внедрения всех этих систем, которая выражается в рублях, штуках, потому что эффективное управление сразу дает выигрыш. Может быть, влияние косвенное, но выход виден сразу: предприятие начинает либо лучше работать, либо хуже.

На данном этапе, как я понимаю, для вас главное - не продажи, а качество работы.
- Знаете, просто рынок изменился. В 1993 г. продажи шли по методу: "у нас лучшие программы в мире, вы купите программу, и она все сделает". Сейчас мы работаем исходя из того, что мы знаем ту проблему, которую охватываем решением; выделяем новые услуги и продукты; знаем, насколько это дорого и сложно сделать, поэтому стараемся быть предельно откровенными с клиентами; берем не рекламой, а подробной информацией о том, что мы можем сделать и показываем, как. Рынок все более и более становится экспертным, а не потребительским.

В 90-м году я был в командировке на одном из предприятий Иркутска. Тогда их бухгалтерия состояла из 25 человек. Целый год на предприятии работали наладчики системы бухгалтерского учета. Это были огромные расходы. Однако сейчас при оборотах больших, чем тогда, на предприятии работают всего два бухгалтера, функционирует система дистанционного управления бухгалтерским учетом. Вот такой прогресс за 15 лет. Кто-то видит, а кто-то не видит преимуществ внедрения управленческих систем.
- Это не всегда выражается количественно. Иногда может быть так, что внедрение системы приведет к увеличению числа бухгалтеров, просто сложность задач, которые они решают, возрастет. Есть старый анекдот про безбумажные технологии, появление которых привело к увеличению расходов на бумагу именно потому, что любой документ стало легко распечатать, а значит, можно запросить больше документов. Так и в этом случае. Вы можете с помощью системы организовать более сложное управление, чем было раньше.
Речь может идти о том, что количество управленческого персонала вырастет. Кстати, это тоже одно из моих наблюдений за работой иностранных компаний, которые выходили на российский рынок. Мы не привыкли к большому управленческому штату, казалось, что нужно больше программистов или рабочих, а все управленцы считались нахлебниками. Но я уверен, что все наоборот. Компания еще не приносит прибыль, еще только формирует штат, но уже выстраивается вся система менеджмента. Когда эта структура начнет работать, она станет головой. Без головы ноги не нужны, они могут уйти куда угодно, необходимо управление ими. Таким образом, прежде всего нужно строить управление. Управление включает в себя и людей, и методики, и какие-то сложные вещи, которые не столь очевидны.

Можете ли Вы привести примеры, когда компании разрастались в плане управленческих расходов, персонала? Какие проблемы за этим следовали?
- Точно такого в моей практике не было, было другое: приходилось при внедрении системы некоторые позиции удваивать. Простой пример. Был кладовщик, который записывал отпускаемый товар. Он справлялся один. А когда поставили складскую систему, выяснилось, что информации надо гораздо больше, и один кладовщик уже не справляется, так как не может одновременно и отгружать товар, и вводить информацию в компьютер. Суть его профессии изменилась: теперь он сидит за компьютером, а по складу на электрокаре ездит водитель, который сканирует все отгрузки. Вроде бы затраты возросли, работают два человека вместо одного, однако с точки зрения производительности (именно производительности, а не интенсивности труда), все наоборот: теперь за счет разделения труда они могут отгрузить гораздо больше товара. Что касается разрастания штата руководителей, то я должен сказать, что это вопрос очень сложный. Тут начинает действовать закон Паркинсона или Мэрфи, согласно которому большие организации могут некоторое время управляться неэффективно, когда все идет вразнос, но со стороны этого не видно, потому что имеются слишком большие средства и ресурсы.

Что Вы можете рассказать о ваших кадрах?
- Мы работаем в сфере услуг, причем профессиональных услуг, поэтому у нас нет основных средств. Наши основные средства составляют мизер от всего объема бизнеса. Самая главная наша ценность - это кадры, причем не в плане каких-то конкретных знаний, навыков и опыта. Это экономическая категория. Есть некое исходное состояние, есть то, что мы должны вложить в образование, обучение на протяжении текущего и последующего года.
В таких сложных категориях, как решения SAP, существует понятие специализации. Специализация иногда бывает очень опасна, потому что у предприятия имеются свои функции, которые связаны в единый бизнес-процесс. Среди специалистов есть такая тенденция: человек организовал, к примеру, снабжение, у него все работает, а что происходит на складе или на производстве, его не интересует. Руководитель ему объясняет, что снабжение - это подчиненная функция производства. Каждая из частей сама по себе маленькая, а работающий вместе организм - финальный результат. В конце концов клиент понимает, что, если он вовремя не получил продукцию за ту цену, на которую рассчитывал, он не будет с этим поставщиком работать.
Опасность состоит в том, что квалифицированные люди являются очень узкими специалистами, поэтому внутреннее развитие заключается в основном в освоении смежных отраслей. По крайней мере, в этой цепочке человек должен знать соседние звенья, в идеале каждому специалисту, например в области логистики, неплохо бы знать и финансовую составляющую, как это все будет отражаться на представлении финансовых результатов компании в отчетах. Иначе ему многое будет непонятно: с его точки зрения процесс функционирует отлично, а руководство компании недовольно. Это один из моментов - динамическое развитие персонала.
Теперь, что касается людей, которых мы набрали. Наша молодая компания достаточно агрессивно выходит на рынок. Думаю, сегодня немного найдется компаний, у которых в первый же год было три проекта по mySAP Business Suite, по два mySAP All-in-One и SAPТ Business One плюс двенадцать проектов по системам бюджетирования PROPHIX. Для организации со штатом около 30 человек это, возможно, не уникальный, но редкий опыт на нашем рынке.
Мы платим достаточно высокие зарплаты. Но считаем, что окупим эти инвестиции через повышение уровня сотрудников, которых мы обучаем, вкладывая средства в их развитие. Можно поставить двух дешевых специалистов на два модуля, а можно одного дорогого, который сделает работу на двух модулях. С точки зрения зарплаты - расходы те же самые, а в отношении клиента и финансов организации - эта ситуация лучше, потому что объем работы, который мы продаем, увеличивается.
Но поскольку у нас намечены такие же агрессивные планы развития на текущий год, данный ресурс практически исчерпан. Первая активная работа с электронными базами специалистов на рынке IT сейчас уже позволяет сделать вывод, что, наверное, 90% тех, кто в принципе ищет вакансии, у нас побывали, мы с ними побеседовали. Рынок труда в этой области узкий, и я бы сказал, что сейчас спрос выше, чем предложение. Все специалисты устраиваются на работу очень быстро, а многие не готовы уходить с предыдущего места работы. Нормальный, квалифицированный консультант без особых причин не перейдет на другую работу, пока не выполнит проект, так как его репутация растет за счет выполненных проектов.
Пока мы справляемся с кадровыми проблемами, хотя рынок, как я отметил, ограничен. В наших планах стоит набор как минимум шестидесяти человек к концу этого года. Со второго квартала мы начнем набор стажеров. И я уверен, что при сегодняшнем состоянии IT-рынка это, видимо, становится единственным подходом, позволяющим обеспечить лояльность сотрудников для новой, молодой компании. Очевидно, что некоторые консультанты используют каждую новую компанию как трамплин для повышения зарплаты и должности. Часто такой быстрый рост неоправдан с той точки зрения, что мало людей, которые могут за столь непродолжительный срок себя проявить. Для сферы IT должно пройти 1,5 - 2 года, прежде чем возникнет понимание профессионального уровня специалиста.
Лояльность к фирме - одно из необходимых качеств. Когда вы берете на работу человека, вы смотрите в трудовой книжке, как долго он работал на предыдущих местах. Если ваш проект, допустим, рассчитан на 6 месяцев, то надо понимать, что у сотрудника должно быть правило - хотя бы раньше, чем через год, не уходить с очередного места работы.

У Вас есть опыт работы с кадровыми агентствами?
- В прошлом у меня был такой опыт. Но, на мой взгляд, он скорее отрицательный, чем положительный. Причем я знаком с работой кадровых агентств с двух сторон: я и искал работу через агентство, и подбирал персонал через агентство.
В 1995-1996 гг., проработав два года директором по продажам в компании, занимающейся дистрибуцией западных программных продуктов, консалтингом и тренингами, я искал работу. Те вакансии, которые мне предлагали агентства, были, мягко говоря, не совсем адекватны. Потом, когда я устроился на работу, то уже не удивлялся, что к нам приходят кандидаты, которые не отвечают профессиональным требованиям компании. Видимо, есть агентства, которые лучше работают с информацией. Но 90% агентств, просто пытаются "срубить" деньги. Ответственность за качество несут только серьезные агентства, которые дорожат своей репутацией. Но, опять же, им трудно в IT-сфере, здесь нет стандартов. Агентство может лишь найти человека с определенным опытом работы. В России пока не сложилась профессиональная карьера таких специалистов и нет критериев их оценки, как за границей.
Еще из моего отрицательного опыта. Последние семь лет я работаю руководителем верхнего эшелона. Понятно, что после выступлений на какой-нибудь конференции начинаются звонки с предложениями сменить работу. Люди из агентств понимают, что я не приеду на встречу. Но последний пример был очень смешной. Мне позвонили якобы из консалтинговой фирмы и сказали, что у них есть клиент, который хочет внедрять информационную систему. Когда я приехал, оказалось, что это кадровое агентство по IT-профилю, где мне предложили должность в одной из крупных компаний. По-моему, это уж совсем отчаянный способ.
На мой взгляд, сегодня в плане подбора более интересен Интернет. Несмотря на то, что там другая проблема: трудно "отделить зерна от плевел", можно утонуть в потоке непроверенной информации. В Интернете много неактуальных баз: информацию в основном размещают сами люди, и ее никто не проверяет, никто не отвечает за ее достоверность.

В некоторых странах существует закон, что в досье сотрудника можно заносить негативную информацию.
- Я думаю, что у нас, по крайней мере в Москве, это тоже необходимо. Не знаю, как для остальной части России, там люди знают друг друга лучше, а в Москве очень много людей, которые приехали недавно. Для вас может быть интересным то, что сегодня из всех консультантов, которые работают на рынке, 90% - приезжие. И наша компания пример тому. Мало того, мне кажется, что ресурсы московского рынка специалистов закончились еще несколько лет назад. Если москвич часто меняет работу, это подозрительно.
Мы работаем не только с регионами России, но уже исчерпали рынок специалистов Беларуси. Единственное, что останавливает от сотрудничества с Украиной, - юридически очень сложно взять на работу гражданина этой страны.

Вы упомянули об агрессивной позиции своей компании на рынке. Какие формы продвижения своих продуктов вы используете?
- На самом деле все просто. Наш рынок более профессиональный в том плане, что, если мы даем хорошее качество внедрения, нас рекомендуют вендоры. Это наиболее эффективный способ продвижения. Это основное. Отсюда исходит все остальное: если нас рекомендуют вендоры, они размещают информацию о нас, рассказывают о нашей компании на своих мероприятиях. Таким образом, эта информация доходит до большего числа потенциальных клиентов.
Есть много разных способов: например, можно звонить напрямую на предприятия. Но первый способ более действенный, потому что сегодня предприятие могут не интересовать эти системы, а завтра заинтересуют.

Пять лет назад в Америке Клинтон подписал закон "Чистый воздух", и фирмы, которые переводили работников на удаленную работу, получали налоговые льготы. Этому способствовали новые IT-технологии. Например, компания Microsoft до 40% работников перевела на удаленную работу. Ожидают ли Россию, в частности Москву с ее "пробками" на дорогах, такие нововведения?
- Перспективы я вижу не только в том, чтобы развести сотрудников по домам, но и в том, чтобы многие функции просто заменить. Конечно, секретарь в традиционном представлении "продержится" еще лет 10, отвечая на телефонные звонки и встречая людей.
Однако мой прогноз на будущее такой: 90% функций, которые сейчас выполняются людьми, вообще будут не нужны. К примеру, все виды работ, где нужна физическая сила, т. е. 90% рабочих специальностей, должны исчезнуть.
Скажу неожиданную вещь: совершенство конечно. Есть определенный набор функций, который выполняет программа. В последние 20 лет компания Microsoft продавала нам одно и то же - операционную систему Windows. В последних 3 - 4 версиях эта операционная система ничего нового не выполняет. Сейчас до совершенства доведен Microsoft Office. В принципе нет никакой необходимости в нем что-то менять, вносить что-то новое. Рано или поздно мы поймем это. Новое не нужно, нужна поддержка старого.

Вы работаете на вершине информационных технологий, причем таких, последствия распространения которых мы даже не можем оценить. Можете ли Вы предвосхитить будущее? Что нас ждет завтра?
- Вы задаете мне вопрос, которым я когда-то занимался научно. В свое время я работал в Институте научной информации по общественным наукам (ИНИОН).
Есть такой взгляд, и я с ним согласен, что вся история человечества связана со сменой носителей информации. Пока преобладало устное народное творчество, был только фольклор. Сейчас происходят глубинные процессы. Но одно из главных последствий состоит в том, что базовые знания как таковые, их ценность сильно девальвировались. Сегодня гораздо больше интереса к тому, адрес какого сайта набрать в Интернете, чтобы найти нужную информацию. Зачем заучивать какие-то знания, если можно в Интернете найти нужный текст и переслать. В какой-то момент это сможет делать машина: экспертный интерпретатор, который на конкретный запрос будет посылать определенный ответ. Сегодня люди больше мыслят не конкретными знаниями, не объемами, а адресами, где что взять. Раньше это было признаком хорошего специалиста. Считалось, что университет дает ответы на вопросы, а человек должен знать, какие вопросы нужно ставить. Это называлось высшим пилотажем. Сейчас мы при помощи компьютера и Интернета прошли эту стадию, что в определенном смысле очень опасно. Все меньше и меньше людей понимают принцип действия тех приборов, которые они применяют, и могут вовремя оценить последствия их применения, особенно, если эти приборы являются носителями огромной разрушительной силы.
Раньше люди имели истинные знания, они знали предмет. В процессе развития знание предмета превратилось в знание о предмете. Человек уже не понимает сути, но знает, где можно найти информацию.
Дальше есть два пути развития. Первый - будет откат назад и возвращение к ценности настоящих знаний. Но это сложный и мучительный процесс, гораздо сложнее, чем поиск адресов в Интернет. Либо в России будут работать представители очередной развивающейся страны и сложится ситуация, аналогичная той, какая наблюдается в других странах: китайцы или индусы в Америке, турки в Ирландии. Кто-то нас заменит, кто-то другой будет этим всем управлять.

Расскажите, пожалуйста, о себе. Где Вы родились, где учились, как складывалась Ваша карьера?
- Родился я в Москве, хотя мама моя родом из Закарпатья, а до 14 лет жила в Словакии. В Москве я маленьким мальчиком жил в том здании, где сейчас находится Verysell. В одном из крыльев этого здания размещалось общежитие Текстильного института, где мы жили, так как мой дед, Антон Станиславович Ястрежембский, был профессором кафедры живописи и ваяния этого учебного заведения.
Я учился сначала в 44-й, а потом в 19-й английской спецшколе. Затем окончил филологический факультет МГУ. Мой отход к информационным технологиям начался еще в ИНИОНе, который стал первым местом моей работы. Там я редактировал рубрики журнала, связанные с психолингвистикой, написал диссертацию, изучал коммуникации не просто как явление, а как инструмент. Компьютеры и вообще системы управления - это тоже средства коммуникации.
Потом случайно получилось так, что через личное знакомство я начал работать в сфере IT-технологий, причем начинал с того, что использовал свои лингвистические знания: я отвечал за локализацию перевода на русский язык одной из первых западных систем бухгалтерского учета в России. В процессе перевода пришлось организовать группу, потом я плавно перешел к маркетингу и продажам, начал заниматься стратегией, был директором по продажам. Затем решил организовать свою фирму. Такова моя жизненная траектория.

Какие Ваши планы в персональном развитии?
- Мне кажется, что я в какой-то степени достиг потолка в моей карьере, потому что прошел всю вертикаль от специалиста до владельца компании. Если при организации предыдущих фирм у меня были партнеры, то до слияния Enterprise ONE с Verysell я являлся единственным владельцем компании. Этот проект изначально задумывался как собственный. Но при консолидации Enterprise ONE было оговорено, что за мной сохраняется самостоятельность в области ведения бизнеса. Когда мы исчерпаем ресурсы дальнейшего роста Verysell (если они, конечно, будут исчерпаны), то, возможно, будет новый проект. Но пока Verysell растет быстрее, чем мои потребности, поэтому в ближайшие три года я вряд ли буду думать о том, чтобы начинать что-то новое.