Комментарий к статье Стива Балмера (Microsoft) «Строить бизнес в измерении байта»

Автор:

О динамической возможности — «способности учиться и изменяться»

Основные проблемы у компаний, как правило, возникают, при утрате понимания реалий рынка. Что мы видим на примере Microsoft? Аналитики отмечают, что «непрерывное движение — пожалуй, единственная неизменная черта компании Microsoft». Компания чутко реагирует на изменения внутри и вокруг себя. Microsoft, и в первую очередь ее создателя, отличает умение признавать свои ошибки, которых было не мало, как, например, в феврале 2013 года, когда в телеинтервью Билл Гейтс, сказал: «Есть много областей, таких как телефоны, в которых мы не выбились в лидеры. Мы не проиграли рынок смартфонов полностью, но мы выбрали неверную стратегию, которая не позволила нам стать лидерами. Это была роковая ошибка». Такое признание ошибок открывает дорогу к изменениям и быстрому продвижению вперед.

Microsoft отличает способность выстраивать партнерские отношения, когда партнеры руководят ВТОРОСТЕПЕННЫМИ работами

Вспомним Dell, которая шаг за шагом вырастила конкурента себе из ASUS, отдавая постепенно на аутсорсинг производство микросхем, материнских плат, сборку, дизайн, управление системой поставок и, наконец, разработку компьютеров. И в 2005 году ASUS создала собственный бренд.

Умение сосредоточиться исключительно на областях своих ключевых компетенций, по максимуму исключив деятельность, не приносящую прибыль, — это умение, которым нашим российским компаниям еще надо овладеть. Правда, у нас обычно крен, по сравнению с Dell, в другую сторону: мы стремимся сосредоточить у себя в компаниях максимум процессов, крайне неохотно отдавая что-либо на сторону.

Говоря о стратегии компании, нельзя не упомянуть о принципах, заложенных Microsoft в основу кадровой политики

Тем более что статья размещена в журнале, посвященном управлению персоналом. Роль кадров в такой высокотехнологичной сфере, как IT, переоценить невозможно. Способность Microsoft отбирать и нанимать только талантливых специалистов (по словам Гейтса, «от посредственного работника трудно избавиться, но он занимает место, которое мог бы занимать кто-то талантливый»), обеспечение им уникальных условий для творческой работы и выстроенная внутренняя политика по формированию кросс-функциональных групп, в которых сочетаются люди разных профессий, с различным опытом, из разных культур, поощрение разнообразия во всем — то, что компания сама определяет своим основным конкурентным преимуществом.

Способность в первую очередь Гейтса предвидеть будущее

На мой взгляд, и определила все ключевые компетенции, имеющиеся сегодня у Miсrosoft. Компания создает свое будущее через изменение внешней среды и внедряя нововведения... Именно учет такой тенденции, как консьюмеризация, неистощимого интереса людей к девайсам в сочетании с использованием собственной ключевой компетенции — системной совместимости — через реализацию новой стратегии «устройства и услуги» открывают сейчас перед Miсrosoft уникальный шанс замкнуть круг из различных устройств обширного количества пользователей полностью на себя, обеспечив «бесшовную» интеграцию между этими устройствами и ПО для них.

И в заключение

У компании: Есть ресурсы, и она стремится их эффективно использовать, выстраивая организационную архитектуру, перераспределяя компетенции и внося изменения в высшем эшелоне.

Накоплен опыт по созданию широкого спектра различных совместимых программных продуктов. Выстроены процессы по организации работы внутренних команд.
Определены приоритеты: «наш бизнес — это устройства и услуги»; стремление захватить контроль в новых областях (например, «облака»); глобальное разнообразие и интеграция как основной подход.

Используя готовность к изменениям, Балмер взболтает «внутренний коктейль» реструктуризацией. И думаю, несмотря на сложности, Microsoft в очередной раз ответит на вызовы, стоящие перед ней. Гибель от отсутствия дерзости Microsoft не грозит.

* Никита Смуров, генеральный директор и управляющий партнер ГК VP Group.

Комментарий к статье Стива Балмера (Microsoft) «Строить бизнес в измерении байта»

Григорий Шварц*

История Microsoft удивительным образом напоминает американские горки — взлеты, падения и крутые виражи. Даже самые заядлые критики успели убедиться в удивительной способности Microsoft вскакивать на подножку, казалось бы, уже уходящего поезда и раз за разом возвращать себе лидирующие позиции в отрасли. Во многом этому способствует трезвая оценка самих себя, своего положения в мировой экономике. Сегодня Microsoft в глазах многих представляется неповоротливым и консервативным гигантом, который за счет своего доминирующего положения на рынке может позволить себе эту медлительность. Однако чем выше взлетаешь, тем больнее падать, и руководство компании понимает эту банальную истину как никто другой.

Компетенция — способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта. Переход от сервисной модели ведения бизнеса к модели, основанной на ключевых компетенциях, не является для Microsoft революционным шагом — знаний, умений и опыта компании не занимать. Эволюционный характер изменений проявляется и в самом выборе ключевых компетенций. Продукция Microsoft сама по себе уже давно стала стандартом, контроль стандартов — это не что иное, как вполне понятное желание компании отстоять свои позиции на рынке. Системная совместимость — это некоторый реверанс в сторону сервисной модели, в рамках которой компания развивалась в последние годы. Использование перекрестно-функциональных команд — это единственно возможный путь для получения конкурентных преимуществ в условиях стремительного развития технологий. Места, кроме первого, для Microsoft просто не существует.

Получится ли у Microsoft построить бизнес в измерении байта? Позволю себе высказать сомнение в этом и привести наглядный пример. За один день синий кит может съедать от одной до четырех (по разным источникам) тонн планктона. Едва ли погоня за каждой личинкой в отдельности позволила бы ему остаться сытым и выжить. Но умение управлять динамическими возможностями, извлекать максимальную выгоду из них, учиться на собственных ошибках — вот те факторы, которые вновь и вновь будут возвращать Microsoft на вершину. А в России будут пристально и с большим интересом следить за успехами Microsoft, ведь не случайно в США американские горки называют русскими.

* Григорий Шварц, руководитель департамента технической интеграции ООО «АйТи Энерджи Сервис».

Подготовила Алёна Юрова, alesher@yandex.ru

Комментарий к новости «Шойгу решил открыть охоту на программистов, создав роты программистов для армии»

Татьяна Золотарева*

Зачем понятно, но почему просто не заказать продукт IT-компаниям?

— На мой взгляд, идея г-на Шойгу многоуровневая и преследует несколько целей. Во-первых, многие задачи армии имеют гриф «Секретно», а следовательно, не могут быть доверены гражданской структуре. Во-вторых, идея преследует цель поднять привлекательность военной службы среди перспективной группы молодежи, которая сейчас в массе своей отрицательно относится к армии. В-третьих, это создание или внедрение программных продуктов, решающих задачи Минобороны с существенной экономией. Понятно, что работы, заказанные IT-компаниям, будут стоить значительно дороже. Главная задача данной инициативы — создать преемственность коллективов и разработок, выполненных такими ротами. Ведь программный продукт, созданный крупной компанией, имеет гарантированную поддержку и апгрейд. Вопрос, что будет делать Минобороны с окончанием срочной службы архитекторов и разработчиков программ, требует детальной проработки.

Что получат в итоге?

— При правильном подходе Минобороны получит нужный программный продукт, повышение набора, а в перспективе кузницу собственных IT-кадров.

Это похоже на возврат «шарашек»? Станут ли роты кузницей кадров?

— В советское время «шарашками» называли закрытые НИИ. Понятно, что у Минобороны есть целый ряд задач, для которых необходимы именно собственные закрытые IT-разработки в интересах национальной безопасности. Сегодня штат таких НИИ в основном составляет возрастной персонал, требующий смены и вливания «молодой крови» одновременно с передачей наработанного багажа знаний. Работая уже более пяти лет в крупнейших российских системных интеграторах, я точно знаю, что для хорошего айтишника или программиста масштабная задача — ключевая часть мотивации. Работа над решением задач национальной безопасности Родины в сочетании с гибким (неармейским) подходом к талантливым ребятам может стать основой для создания кадрового резерва для военных НИИ. Уверена, что именно эта идея является основополагающей в инициативе г-на Шойгу.

*Татьяна Золотарева, заместитель генерального директора по управлению персоналом компании «Техносерв».

Светлана Вронская*

Понятно желание Минобороны взять под свой патронаж потенциально важные научные ресурсы страны. Безусловно, что при наличии поддержки государства и финансовых возможностях можно создать очень сильную структуру, которая будет решать вопросы, связанные с разработкой и внедрением информационных комплексов для нужд армии. Вряд ли «специальные роты» будут конкурировать с коммерческими организациями, выполняющими государственный заказ Минобороны, но могут стать точкой сбора и развития НИОКР. Оценить перспективы такой инициативы Сергея Шойгу, думаю, можно будет примерно через 12–18 месяцев после начала работы специалистов в первой, уже созданной роте.

* Светлана Вронская, PR-директор ГК «КОРУС Консалтинг».

Беседовала Алёна Юрова, alesher@yandex.ru