Мне кажется, что сложилось уже вполне однозначное понимание этого термина — управление делом одним человеком или небольшой группой лиц посредством прямых приказов подчиненным разного уровня. Контроль исполнения осуществляется этим же руководителем, подавляющее большинство бизнес-процессов при таком типе управления замкнуто на одного человека
«Ручное управление» — как Вы понимаете этот термин?
— Мне кажется, что сложилось уже вполне однозначное понимание этого термина — управление делом одним человеком или небольшой группой лиц посредством прямых приказов подчиненным разного уровня. Контроль исполнения осуществляется этим же руководителем, подавляющее большинство бизнес-процессов при таком типе управления замкнуто на одного человека.
Грубо говоря, при ручном управлении мы наблюдаем следующую картину: один человек думает, все остальные исполняют. Руководитель задает стратегические цели, он определяет оптимальные пути их достижения, исходя из этого, раздает прочим сотрудникам четкие задания, а потом сам контролирует процесс исполнения и проверяет конечный результат. Обычно такому подходу сопутствует соответствующая, «ручная» система мотивации: нет прозрачных критериев, насколько сотрудник «угодил» главному лицу, настолько и щедрым будет его бонусная составляющая. При таком подходе в компании постепенно развивается бюрократия, безынициативность, появляется клан «своих» и прочее. Сотрудники с собственным мнением обычно наталкиваются на противодействие поборников сложившейся системы, и со временем их инициативность угасает. Круг замкнулся.
Что, на Ваш взгляд, может быть антиподом ручного управления?
— Антиподом ручного управления, естественно, является построение системы, которая создает в компании условия для правильного функционирования процессов. Условно говоря, можно толкать руками молекулы к цели, а можно создать ветер, который направит все молекулы к этой же цели.
При ручном управлении, и это его главный минус, все отлично и дословно выполняют распоряжения, но вот искать самостоятельные пути к цели со временем становятся неспособны. Они исполнители и плохо приучены думать, и получается, что мозг в компании один. Это порождает невероятно высокие требования к руководителю, принимающему решения, и будь человек даже гением, у него все равно не будет достаточно информации для функционирования. Он в принципе не может охватить все, он не может быть и кузнецом, и жнецом и т. д.
Для того чтобы люди сами двигались к цели, нужна система мотивации и принципиально иной подход. Задача руководителя — четко сформулировать цель и создать все условия, чтобы сотрудники сами пришли к правильному с его точки зрения пути к этой цели — стратегии ее достижения. Чтобы они тоже думали. Нужна подсистема, дающая обратную связь, которая позволяла бы сотруднику наглядно понимать, правильно он действует или нет. Такой подсистемой может служить система мотивации. Прозрачная система мотивации позволяет сотруднику заранее оценить свой вклад в достижение общей цели компании и размер своей личной выгоды. Это позволяет четко видеть, каких показателей нужно достичь, чтобы пожелания воплотились в жизнь.
Ручной метод управления подвержен одному большому риску — диктатуре. При таком подходе один человек создает систему диктатур, которая действует под ним. Но она работает только под ним! Если ему приходит на смену кто-то другой — система рушится, она на 100% зависит от конкретного человека — методы, приемы, ниточки... Новому человеку освоить старую систему тяжело, неудобно, а между тем все полномочия остались наверху, и сотрудники ждут, когда же скажут, куда идти.
Например, это очень ярко проявлялось в политике, когда на смену умному, харизматичному лидеру, обладающему цельным видением и поддавшемуся искушению «сократить время» на достижение цели, выстроив диктат, приходил монарх заурядный. В бизнесе это проявляется в виде глобального пересмотра курса и системы, время уходит, а рынок не ждет. Если же лидеру удалось выстроить систему, цель озвучена сотрудникам, их самостоятельная работа налажена, то смена руководителя так серьезно компанию не затронет. Да, я сгущаю краски, беря прямо противоположные системы: диктатуру и полную демократию; конечно, и при демократии сотрудникам нужно помогать, они будут приходить за советами, но они не должны от руководителя ждать, что он решит все их проблемы.
Иногда приходится слышать призывы к написанию должностных инструкций и строгому им следованию, якобы это поможет снизить уровень ручного управления, повысить степень ответственности сотрудника и уровень его самостоятельности. Это не так. Такая намеренная бюрократизация еще хуже, чем ручное управление. При последнем пусть власть и отдана одному человеку, но он каждый раз думает, принимая решение, а инструкция пишется один раз и работает долгое время. Реалии бизнес-среды поменялись, а работа ведется по старым инструкциям, младенец зачастую выплескивается.
Почему руководитель использует ручное управление, а не строит систему?
— У всех людей разный менталитет, кому-то комфортнее именно ручной стиль управления. И абсолютно точно есть ситуации, в которых ручное управление должно применяться в обязательном порядке. Речь идет о кризисных ситуациях. Почему? Когда требуются моментальные решения, нет возможности всех собирать, убеждать, мотивировать, нужно четко и быстро выполнить определенный набор действий, который позволит разрубить гордиев узел. Откуда появляется лидер? В любой кризисной ситуации люди делятся на три группы: одна часть возмущается и причитает, вторая начинает ругать обстоятельства и виновников случившегося, и только один человек начинает разбираться и решать проблему. Если компании требуется ручное управление, значит, должен появиться человек, который возьмет на себя ответственность. Это требует очень неординарных аналитических способностей. Демократичная и устойчивая система формирует и выдвигает единого лидера, кого-то, кому доверяет. Конечно, лидер может ошибаться, но система признает, что вероятность ошибки лидера меньше, чем у остальных. В ситуациях, в которых времени катастрофически мало, данный подход повышает вероятность успешного преодоления трудностей компанией.
Делегирование полномочий — это главный путь в отказе от ручного управления? Как его осуществить?
— Если человек рассчитывает построить бизнес, он должен от ручного управления отказаться. Если же ему интересен этот процесс, если он хочет продемонстрировать всем, что он может принимать правильные решения, то цена этому — масштабируемость бизнеса. Можно принимать замечательные решения, но в этой точке. Пока руководитель не выстроит команду, не «отпочкует» ее, не задаст сотрудникам правильную систему координат, он так и будет прикован к созданной им системе. Бизнес может увеличиваться, конечно, но речь будет идти не о кратных приростах, а о небольшом увеличении.
Если руководитель все хочет делать сам, что он получает в итоге: на определенном этапе бизнес перестает расти, компания поглощает почти все время, в жизни, кроме работы, ничего не осталось. И рано или поздно люди приходят к тому, что им нужно делегировать, создавать систему, чтобы молекулы сами летели куда нужно. Безусловно, есть случаи, когда ручное управление необходимо, это этап создания бизнеса и кризисные ситуации, в первую очередь. Но важно понимать, что это конечные по времени периоды.
Руководитель не может уйти от ручного управления. Это как-то связано с его доверием и недоверием к сотрудникам?
— Часто это не вопрос доверия, а внутренняя неуверенность человека в том, что, если отвернуться, все будет хорошо. И не всегда это неоправданно. В чем проблема? Почему собственник, который участвует в операционном управлении, оказывается гораздо более деятельным и продуктивным, что особенно заметно в кризисных ситуациях? Да потому что этот бизнес — его! Наемный менеджер делает, как ему кажется, все возможное, но подсознательно всегда оставляет себе вариант ухода в другую компанию. Самое страшное, что ему грозит — потеря репутации и некоторые материальные последствия, в большинстве случаев для него не критичные. А для собственника — мосты сожжены, другого варианта, как выиграть данную битву, просто не существует. Корреляция, конечно же, не стопроцентная, есть менеджеры, которые умрут, но сделают. Это зависит от подхода человека к своему делу. Но у собственника это выражено в большей степени. Кроме того, возможна ситуация, когда у наемных менеджеров может не хватать опыта. Собственник обычно в бизнесе много лет, он видит не только краткосрочные тренды, но и долгосрочные, он понимает, когда это реальный рост рынка, а когда временный скачок. Для менеджера же и небольшая динамика может казаться захватывающей и обнадеживающей, а это, оказывается, уже много раз было, результат известен и для данной компании не интересен.
Если говорить о моем психоэмоциональном понимании проблемы, то все, в чем ты участвуешь, — это работа, а не бизнес. Вот если ты можешь отойти, отстраниться от этого, тогда это бизнес, он приносит тебе прибыль. Если же ты постоянно им управляешь — то ты нашел себе очень интересную, высокооплачиваемую, но работу.
Системой нужно управлять. Какие точки в обязательном порядке должен держать под контролем руководитель?
— Можно здесь провести аналогию с шахматами, с расстановкой фигур. Что такое фигуры? Это люди. Нужно правильно выявлять людей, правильно мотивировать, помогать достигать определенных результатов и развивать в них не только таланты, но и, что более важно, стремления. Если заразить их стремлениями, то они сами и таланты разовьют, и навыки наработают.
Что может мотивировать людей? Важные составляющие: признание, показатель, что человек достиг чего-то, и деньги, которые с определенного уровня уже в первую очередь не гигиена, а средство оценки себя. И с этой точки зрения, любому человеку приятно больше зарабатывать — это значит, что его больше ценят. И надо связать эту оценку с бизнес-показателями, сделать ее прозрачной и позволить сотруднику просто оценить влияние своих действий на тот материальный стимул, который он получит.
С какого раза можно уйти от РУ?
— Сложно говорить, все индивидуально, это сильно зависит от личных качеств каждого конкретного человека. Какие-то руководители никогда даже не задумывались о том, что им нужно от чего-то отказываться. Но, приняв это решение, лидер обязан создать замену ручному управлению в компании, то есть построить систему, о которой я говорил. А это процесс долгий и постепенный.
Можно ли, отказавшись от ручного управления, не потерять «нюх»?
— То, что руководитель не управляет всем посредством прямых приказов, не значит, что он не управляет в принципе. Он по-прежнему мониторит ситуацию на рынке, задает цели, помогает, кроме того, функция контроля за исполнением распоряжений остается за ним всегда. Просто ему не нужно детально вникать во все этапы отработки задачи и поиска пути решений, если сотрудники справляются хорошо и есть оговоренный результат в оговоренные сроки. И без ручного управления руководитель в курсе всего происходящего, к нему стекается вся информация в компании, и ключевые для бизнеса решения (сделки, открытие новых направлений и т. п.) всегда принимает именно он.
Если же имеется в виду, что, отвыкнув от ручного управления, руководитель не сможет к нему вернуться, когда это будет необходимо, то это тоже вряд ли. Построить работающую систему сложно, а начать отдавать прямые приказы Петрову, Иванову и Сидорову нет. Другое дело, что перед такой резкой сменой манеры управления нужно сначала объяснить сотрудникам, почему происходит переход с привычного стиля на новый, чтобы люди не обижались на то, что их лишили самостоятельности и не восприняли это как акт недоверия. Иначе сложно потом будет переходить к системному управлению, придется начинать все с нуля: заново воспитывать и развивать ключевых сотрудников.
Роль IT в контроле над бизнесом?
— Перефразируя Билла Хьюлетта, скажу: «Управлять можно только тем, что измеряешь». Условно говоря, ты описал цель, поставил задачи сотрудникам, а оценить их достижения все равно можно только по вехам. Это один уровень управления, а дальше идет следующий, и следующий... Если компания большая, то нарастает огромная пирамида данных, которые ложатся на стол руководителя. Как сделать ее прозрачной, чтобы и человек мог оценить, чего он достиг, и самое главное — чтобы не приходилось каждый раз, когда директор спрашивает об успехах, спускать задачу вниз и получать в ответ кучу бумаг?
Что делают IT? Они делают информацию доступной. Приведу простой пример. Мы много лет работаем с одним федеральным органом исполнительной власти. Раньше как они собирали статистику по происшествиям? Каждый пост писал бумагу и передавал ее выше, там специалисты обрабатывали вручную эти данные и отправляли еще выше... В итоге были случаи, когда у разных начальников оказывались разные данные в итоге. И кто прав? Никто. У информации есть несколько критериев: достоверность, надежность, время получения. IT позволяют повысить качественные и количественные критерии полезности информации, собрать из данных собственно информацию. Также они позволяют избежать приблизительности в подсчетах. Данные заносятся в систему, а дальше сами правильно агрегируют, при должной настройке, разумеется. Business Intelligent, big data и прочее позволяют руководителю любого уровня самому достать информацию, не задействуя сотрудников, не тратя их время, и что самое главное, — минимизировав риск субъективности и недостоверности. IT позволяют быстро находить информацию, без посредников и тем повышают ее ценность.
* Богдан Шатунов, директор ЗАО «Стинс Коман».
В 2008 году с отличием окончил Московский государственный технический университет им. Н. Э. Баумана по специальности «комплексное обеспечение информационной безопасности автоматизированных систем». Лауреат стипендии правительства Москвы и стипендии Президента РФ. Имеет степень мастера делового администрирования в сфере информационных технологий.
Беседовала Алёна Юрова, alesher@yandex.ru