Волшебник в «голубом вертолете» точно не прилетит... Поэтому — берите и действуйте!!!

Автор: Юрий Федосеев

Спикер — представитель нового, современного поколения предпринимателей. Тем более что работает он в инновационной отрасли — IT, где время не просто бежит молниеносно, а еще и перемешивается как в сказках...

...И провальные проекты для таких, как наш герой, — не просто обыденное дело, а возможно, и некое важное условие будущего успеха...

Как у селекционера???!!!

Юрий Федосеев*

В целом я очень позитивно отношусь к тому, если сотрудники участвовали в провальных проектах. Это добавляет им опыта. Правда, устраиваясь на работу, редко кто говорит о провальных проектах. Но если человек говорит об этом, то это хороший признак: он не скрывает информацию о себе, он открыт и честен. Вопрос еще и в том, как он об этом говорит. Вариант первый: «Проект провальный, потому что руководство плохое и заказчик неумный». То есть он сваливает вину за свои ошибки либо на внешние обстоятельства, либо на других людей. Значит, он не готов брать ответственность за свои поступки, решения. Хороший признак, когда сотрудник говорит: «Да, проект был провален, потому что я в некоторых моментах не справился, мне не хватило опыта. Но я сделал свои выводы». Значит, он знает о своих ошибках и недочетах и готов в них признаться. Человек учится и берет на себя ответственность за свои ошибки. Такие сотрудники вдвойне ценны!

Я не верю пословице «Умные учатся на чужих ошибках, а дураки на своих». Узнав о чем-то из книги, журнала, от коллег или партнеров, мы редко верим на слово и часто быстро забываем эту информацию. Когда же человек провалил проект, он на своей шкуре чувствует все последствия: критика начальства, чувство вины, отсутствие премии, урон авторитета. Он на уровне инстинктов ощущает многие моменты — ему дискомфортно, он старается быстрее сделать выводы и выйти из этой ситуации. Соответственно, он уже наученный и наступивший на эти грабли. Другое дело, если он наступает на них постоянно и не учится. Это плохо. Провальный проект позволяет на своем собственном опыте научиться, а это гораздо более быстрый и эффективный путь для бизнеса, чем чтение умных книг. У большинства людей, особенно управленцев и предпринимателей, были провальные проекты. Просто они о них не говорят.

Не уверен, что хоть что-то можно учесть в бизнес-планах!

Любой бизнес-план ничего нам не говорит о будущем, о результате проекта. Это просто некое видение ситуации. Если рассчитывать на то, что бизнес-план будет на сто процентов выполнен, — это уже ошибка. Я не уверен, что хоть что-то можно учесть. Бизнес-план показывает образ мышления и подход к тому видению, которым человек обладает: как он собирается внедрять идею в жизнь, какие моменты он продумал. Бизнес-план не показывает реальную экономическую эффективность по поводу проекта. Это всего лишь прогноз, «средняя температура по больнице».

Я прочитал очень большое количество книг про бизнес. И читаю их постоянно: про предпринимательство и управление проектами. Таким образом я узнаю массу интересной информации. Одно дело, когда ты читаешь книгу с чистого листа, но у тебя нет собственного опыта. И другое дело, когда ты уже в одном или трех проектах поработал и там учел некоторые проблемы. После этого полученная из литературы информация воспринимается совсем по-другому. Тогда описанные в книге проблемы перестают быть чужим, абстрактным опытом. Ты уже понимаешь, что за описанными ситуациями стоит чей-то болезненный жизненный опыт и начинаешь вдумываться, каким образом тебе нужно себя вести, чтобы твои будущие проекты были действительно успешными. С одной стороны, создавая и развивая бизнес, можно допустить множество ошибок. И я, конечно же, также проходил через провальные проекты. Мне нравится книга «Ближе к реальности, 37 сигналов». Один из почерпнутых оттуда советов: не стоит привлекать инвестиции в принципе. Лучше делать все самим и с нуля. Также не стоит привлекать инвестиции тогда, когда ты сам не знаешь и не понимаешь, что будешь делать, что за продукт или услуга у тебя получится в конечном итоге. Точно знаю, что инвестиции стоит привлекать на очень продуманных и согласованных условиях между предпринимателем и инвестором.

Не торопитесь принимать решения о людях

Также много полезной информации об ошибках, которые допускают «топы» и предприниматели во время открытия и ведения бизнеса, содержится в книге «И ботаники делают бизнес» Максима Котова. Она о предпринимательстве. Из фундаментальных ошибок, связанных с управлением проектами, — классика, книга Фредерика Брукса «Мифический человеко-месяц». Он говорит, что увеличение числа сотрудников в проекте очень часто приводит к тому, что сроки его удлиняются. Часто забываешь допущенные ошибки и снова их допускаешь. Самая главная моя большая ошибка связана как раз с инвестициями: когда договоренности не продуманы и не зафиксированы письменно на старте проекта. В книгах про партнерство сказано, что договариваться надо «на берегу». Я знал и помнил об этом, но все равно договоренность была недостаточно четкой и недостаточно конкретно зафиксированной на бумаге. Это привело к тому, что уже через короткое время начались проблемы между партнерами, когда у одних одни ожидания, а у других — другие. Отсутствие доверия между партнерами — это просто красный свет к тому, чтобы начинать проект с этим партнером, даже если условия кажутся очень выгодными. Если твой партнер изначально тебе не доверяет, это уже признак того, что ему тоже доверять нельзя. Даже если раньше ты ему доверял. Доверие сложно оцифровать: оно либо есть, либо его нет. Это никак не противоречит тому, что даже при очень высоком уровне доверия стоит четко прописать все условия партнерства при расставании.

Самая главная ошибка управленцев — это быстро принятые решения о людях. Часто либо слишком быстро нанимаешь человека под проекты, не выбирая качественно из всех вариантов и не представляя точно, что должен делать новый человек и каким опытом он должен обладать. Либо слишком долго тянешь с увольнением, когда уже ясно, что человек не справляется с задачами. И скорее всего, не будет успешным на данной позиции.

Не тяните тонущий проект!

Остановиться в осуществлении проекта никогда не поздно. Плохо, когда проект провальный, а его продолжают. Уже всем ясно, что из него не получится то, что планировалось, а его тянут просто потому, что вложены деньги и работают люди. Провальный проект, который все еще тянут, — как чемодан без ручки. Его надо бросать, чтобы сэкономить время и деньги. Надо открывать новый. То, что в деньгах и во времени уже потеряно, неважно. Возможно, вы потратили много денег и времени, своей энергии, нервов, здоровья. Вам жалко бросать все, но если проект не идет, если он провальный, нужно как можно скорее остановиться, иначе вы потеряете еще больше ресурсов. Перспективы проекта нужно оценивать всегда не по тому, сколько в прошлом сил и финансов было в него вложено. А по сегодняшним реалиям и перспективам проекта.

Ошибка или даже провал всегда ценнее, чем риск. Рисковать надо всегда! Бизнеса без риска не бывает. Риск всегда есть в нашей жизни. И если человек ничего не делает, он уже рискует, потому что теряет свое время, из которого и состоит жизнь. Если стоит дилемма между тем, делать проект или не делать, потому что есть риски, то лично мой выбор — делать. Естественно, речь не идет о безумных, неадекватных планах. Но лучше что-то сделать, проверить гипотезу, чем пребывать в неведении.

Важно выстроить правильные отношения между акционерами и менеджментом компании, особенно в стартапах. Я несколько раз наблюдал ситуации, когда гендиректор стартапа вел себя как наемный менеджер, а не как предприниматель. И инвесторы к нему относились также.

Обнулите свой прошлый опыт!

Такие директора получают высокую зарплату и никаким образом не замотивированы на рост и капитализацию компании. Для них это просто очередное рабочее место. Уровень ответственности этих людей очень низкий. С другой стороны, если люди рассматривают свою компанию как собственное детище, которое они хотят развивать «как для себя», то они пытаются сами принимать все решения.

А инвестор часто им просто не дает полномочий это делать.

Часто мы допускаем похожие ошибки. Но я разделяю идеи позитивного мышления. Однозначно негативный опыт плох, когда он просто приводит к страху. Страх очень сильно ограничивает человека. Важно не повторять бесконечно предыдущие ошибки. Когда ты допустил ошибку и у тебя есть негативный опыт, надо рассматривать его таким образом: какие действия ты сделал или не сделал, которые привели к плохому результату. Повторение неудач возникает, когда человек не анализирует свои действия. А он анализирует себя как личность: плохой он или хороший. Если он свою ошибку трактует как изъян в своей личности, то это не приведет к позитивным выводам. Если свою ошибку трактовать в разрезе, какие действия ты не смог сделать или не придумал, то это совершенно другой подход — конструктивный, дающий результат. Итак, часто люди повторяют ошибки, потому что не анализируют свои действия, а начинают осуждать себя как личность и профессионала.

Такой человек иногда начинает и дальнейшими своими действиями неосознанно доказывать самому себе, что он — лузер. Необходимо адекватно оценивать свои действия, а не себя самого! Когда начинаете новый проект, обнулите свой прошлый опыт — и позитивный, и негативный — и идите вперед без страха!

Я готов снова работать с провалившим проект руководителем и ставить его у руля. Здесь важен кредит доверия к человеку. Надо разбирать, как человек относится к такому провалу. Если в результате этого провала начинает винить всех и вся, кроме себя самого, то есть объяснять провал не своей собственной недоработкой, а обстоятельствами, начальниками и подчиненными, я бы с таким человеком работать не стал. Если он ясно анализирует результат с той точки зрения, что он мог бы сделать лучше и при этом готов в следующий раз брать на себя ответственность, то такого человека можно смело брать. С ним стоит поработать более пристально, ставить в проекте более короткие цели, которые можно проверять как можно раньше, чтобы убедиться, что он выполняет то, о чем говорит. Важно, чтобы он был готов этот проект вести дальше и доводить его до успеха.

Чрезмерные переживания мешают будущему бизнеса

Важно уметь защищать себя от чрезмерных переживаний неудач. Первое: нужно причины неудач расценивать как результат своих собственных действий, а не как результат личного несовершенства. Исходя из этого, планировать новые действия. Второе: чрезмерные переживания очень мешают направленным в будущее действиям. Самым главным стимулом должны быть те цели, ради которых ты начинаешь новый проект, ради чего работаешь и ради чего живешь. В качестве таких стимулов не должны выступать деньги, потому что это очень деструктивно. В случае сложности нужно всегда иметь в голове цель и возможность ответить на вопрос: «Зачем, ради чего ты открываешь проект?» Когда есть четкое понимание, ради чего ты идешь на работу с позитивом, даже если тяжело. Я занимаюсь программным обеспечением: мы создаем корпоративные социальные сети. Цель этого мероприятия — чтобы люди внутри компаний были более мотивированы, вовлечены в работу, чтобы они достигали результатов для бизнеса более эффективно. Многие люди считают свою работу неким неприятным, скучным занятием. Большинство чувствуют себя на работе плохо и хотят пойти быстрее отдыхать. С другой стороны, работа — это самая большая часть жизни. Моя задача в том, чтобы из работы сделать полноценное переживание, которое человека развивает, он становится лучше, создает нечто полезное для своего работодателя, клиентов. Я хожу на работу ради этого. Найдите мотивацию для реализации своих будущих проектов — не только личную, а какую пользу он принесет другим в случае удачной реализации.

Обучаемость

Если человек пытается сам измениться, он действительно меняется. Это должно быть видно даже по его поведению. Если человек провалил проект, нужно максимально точно и конкретно дать ему обратную связь и вместе с ним разобраться, что же пошло не так. Далее посмотреть, каким образом он улучшает качество своей работы. Это следует проверять регулярно. Если сотрудник реально меняется, его производительность улучшается — хорошо. Если нет, то с таким человеком надо расставаться, потому что он просто находится не на своем месте. Надо дать ему возможность найти призвание, где он будет успешным. Мне не нравится слово «наказывать». Если есть мотивация с точки зрения денег, то провалившему проект сотруднику не надо давать бонусы. Если денежной компенсации нет, то провальный проект — это и есть наказание в его портфолио.

Любая пауза для меня мучительна

Чувство вины в качестве наказания самого себя — опасная вещь! На ней можно зациклиться. Никак себя не наказывайте! Что было — то было. Важно из этого извлечь урок на будущее. Свои удачи и неудачи не стоит приписывать внешним обстоятельствам, а только своим действиям. Но не своим личным качествам. Личность человека должна быть защищена. Если провальных проектов накопилось много, нужно поставить себе вопрос: а тем ли делом вы занимаетесь? Правильную ли вы цель себе поставили? У меня тоже был провальный проект. И я очень долго не признавался себе, что этот проект давно пора уже бросить. Я очень в него верил, считал его делом своей жизни, ее смыслом. В итоге понял, что стоило бросить его гораздо раньше и заняться чем-то другим. Чтобы не зацикливаться, надо заместить провальную историю чем-то другим, от чего тебя «прет» и хочется вставать по утрам и бежать на работу. Все, что закончилось, — закончилось. Умейте ставить точку!

Самая лучшая рекомендация — это брать и делать. Не нужно бояться провальных проектов! Даже если есть сомнения, лучше сделать провальный проект, чем не сделать никакого. Провальный проект как минимум даст тебе опыт научиться, как не надо делать. Второе: он даст тебе возможность понять, что, может, ты занимаешься не своим делом.

В итоге он поможет найти свое призвание в жизни. Нужно подумать о том, что за проект предлагается. Глупо участвовать в проекте, в котором ты изначально видишь провал. Обычно люди боятся рисков. Не стоит бояться, нужно идти к цели. Самая ошибочная стратегия — сидеть и ждать, когда прилетит «волшебник в голубом вертолете».

Любая пауза для меня мучительна — когда у меня были промежутки между серьезными проектами либо я тащил свой предыдущий проект очень долго. Но никогда не бывало такого, чтобы я бездействовал. Ты начинаешь новый проект, когда сам понимаешь, что где-то завяз. Лучший выход — это не просто поехать отдохнуть, а найти себе новый проект, который тебя будет вдохновлять. Тут многое зависит от конкретной ситуации. Выходом из одного проекта для меня всегда был следующий.

* Юрий Федосеев, генеральный директор компании DaOffice.

Справка о компании

DaOffice — компания занимается созданием внутренних социальных сетей. Компания находится в Москве.

Подготовила Оксана Паничкина, oksana.panichkina@mail.ru