«За одного битого двух небитых дают» – почему так гласит пословица?
— У этой пословицы есть полная версия: «За одного битого двух небитых дают, да не очень-то берут». Великолепная народная мудрость.
Как ни странно, когда мы делаем ошибки, осознанно или нет, то приобретаем неоценимый опыт. Можно долго рассуждать о достоинствах тех, кто учится на чужих ошибках, и несостоятельности тех, кто вынужден учиться на своих. В этой ситуации важным результатом, несомненно, должны стать правильные выводы и не только. Как говорил Конфуций: «Если ты знаешь, что совершил ошибку, и не исправляешь ее, тогда это действительно уже ошибка».
Я считаю, что человек, который взялся за реализацию какой-либо задачи, совершил ошибку, признал и обязательно исправил ее, то он начал расти или укрепился как профессиональный специалист. Как минимум, в перспективе одной ошибкой будет меньше.
Только здесь, как и во многом другом, не должно быть фанатизма. Можно учиться на разных ошибках и не следует на одной и той же.
Самые замечательные бизнес-планы несовершенны... Почему нельзя все учесть?
— Действительно, как бы мы ни старались, всего учесть нельзя. Поэтому я являюсь сторонником разработки нескольких бизнес-планов по одному и тому же проекту. Цель одна, но как минимум, должен быть оптимистичный и пессимистичный варианты развития событий. Работа в двух направлениях даст возможность более четко оценить ситуацию, особенно в разрезе влияния негативных факторов, позволит определить реальные сроки исполнения и затраты на реализацию проекта.
Зачастую, задумываясь над вероятными сдерживающими и негативными факторами, мы имеем возможность скорректировать свои чересчур радужные прогнозы.
Если смотреть еще глубже, то бизнес-планы должны делиться на внутренние и внешние.
Внутренний – определяет общую стратегию, задачи и ответственность конкретных подразделений и их взаимодействие при реализации проекта, оценивает реальные возможности и скрытые резервы, а внешний – определяет инвестиционную привлекательность и обеспечивает привлечение недостающих сил и средств.
Повторюсь, всего учесть нельзя, но следует постараться реально взглянуть на проект, минимизировать возможные риски и необоснованные ожидания.
Какие ошибки компаний-коллег или из бизнес-литературы вас научили, и чему?
— Несколько раз приходилось быть участником в ряду оппозиции неких действий специалиста с неимоверно радужными прогнозами, которого автор пригласил для реализации своего проекта.
Да, автор воодушевлен конечной целью и несколько отвлечен от действительности. И в этот момент на горизонте появляется специалист без возражений.
Он действует по принципу: «Говори, что от тебя хотят слышать и обещай исполнение всего, чего от тебя ждут». Согласитесь, ведь это просто бальзам для автора проекта.
Однако такому специалисту еще е важен результат, так как он втирается и видит себя в процессе. А именно на этом этапе необходимо заставить автора проекта поработать с возражениями, акцентировать его внимание на возможных негативных моментах, тем самым стимулировав его деловую иммунную систему. Большая часть проектов при таком подходе к реализации заканчивались плачевно. Горе-специалист так и не доходил до результата, но процесс был захватывающим и максимально грандиозным. Алгоритм действий в такой ситуации очень простой. По возрастающей: построение «песочных замков», презентация ничем не подкрепленных оптимистичных бизнес-показателей, раздувание штата и приглашение в проект своих специалистов. По убывающей: несоблюдение сроков реализации, неисполнение и постоянное корректирование ранее заявленных бизнес-показателей, поиск и бичевание виновных, как правило, это свои же приглашенные специалисты.
В такой ситуации автору важно в кратчайшие сроки оценить перспективы реализации проекта, а лучше распознать и отказать участию в нем такого специалиста.
Человек, у которого на входе в проект нет никаких сомнений и возражений, должен вызвать опасения у его автора.
Здесь, как нельзя в тему, подходят слова Александра Галича:
«Не бойтесь тюрьмы, не бойтесь сумы,
Не бойтесь мора и глада,
А бойтесь единственно только того,
Кто скажет: «Я знаю, как надо».
Когда не стоит начинать новый бизнес-проект?
— Здесь не хочу вдаваться в общеизвестные аспекты – оценка экономической ситуации, конкурентной среды, темпов роста спроса и предложений и т. д. и т. п.
Я четко убежден в том, что не стоит начинать новый бизнес-проект на сильной эмоциональной волне. Эмоции зашоривают действительность и порождают необоснованный оптимизм.
Здесь полезно работает старый чиновничий принцип: «Каждая бумажка должна вылежаться».
Предвкушаю возгласы оппонентов, которые скажут, что кто не рискует, тот не пьет шампанское. Отвечу так: уровень риска, как и количество шампанского должны быть сбалансированы.
Своим новым проектор нужно «переболеть», а входя в чей-то проект, его обязательно осмыслить. А это требует времени и «холодной» головы.
Когда не поздно остановиться?
— Кстати и в этом вопросе, сильная эмоциональная составляющая может сослужить очень плохую службу.
Каждый бизнес проект должен иметь ряд реперных точек, предусматривающих возможность при их неисполнении с меньшими убытками свернуть проект.
Наличие таких точек подтверждает, что бизнес проект проработан вами по различным сценариям (оптимистичный и пессимистичный, внутренний и внешний), а специалист, привлеченный к его реализации адекватен и справляется с поставленными задачами.
Когда ошибка или даже провал ценнее, чем отсутствие риска?
— Все мы знаем, что запуск любого бизнес-проекта подразумевает расходы с последующим получением доходов. Если доход предполагается в имиджевой составляющей, тогда ошибки и провал допустимы.
Я могу согласиться с тем, что изначально провальный бизнес проект может принести имиджевые бонусы, если их цена устраивает автора и обеспечит большую доходность его последующих проектов.
Самым простым таким примером может быть предвыборная компания кандидатов, чье прохождение на выборах изначально было под вопросом.
Расскажите о неудачных проектах?
— Такой проект еще продолжается, правда уже без моего участия. Классическая ситуация, о которой я уже говорил, отвечая на 3-й вопрос. Мои оппозиционные доводы не были услышаны или восприняты всерьез.
Более того, процесс тянется уже несколько лет и зашел в такую стадию, когда получить результат не возможно, а бизнес существует исключительно в этом процессе.
Такая вот безвыходная и безвозвратная ситуация.
Реперные точки не были обозначены изначально, так что реально оценить перспективы или вовремя свернуть проект не удалось. А провальных?
— Такой проект, в реализации которого я принимал участие, также пошел по классической ситуации 3-го вопроса, попал в кризисный период и показал, что он не был проработан в плане пессимистичного развития событий, что повлекло за собой потерю контроля над процессами автора проекта и его бизнеса в целом.
Нельзя дважды войти в одну и ту же реку в одном и том же месте в одно и то же время (Платон)...
А ошибки ведь порой мы совершаем похожие... Почему?
— Еще одна великолепная народная мудрость, нашедшая множество подтверждений. Совершение похожих ошибок должно стать неким табу. Это возможно в случае правильного анализа ситуации, при которой эти ошибки были совершены первый и четкого плана по исправлению ситуации, при котором эти ошибки были совершены в последний раз.
Когда стоит повторно «дать порулить» провалившему проект руководителю?
— Если это не тот руководитель проекта, о котором я говорил ранее, то его не стоит надолго отлучать от проекта. Сделанные ошибки и просчеты в хорошем смысле жгут и руки, и ум. Желание исправить ситуацию и достигнуть результата формирует позитивную спортивную злость.
Если вы на какое-то время передали проект в другие руки, то снова «дать порулить» им провалившему руководителю будет малоэффективным.
С одной стороны, подорван его авторитет и нивелированы амбиции, с другой стороны, пропал азарт и появилась возможность свалить последующие неудачи на промежуточного руководителя.
Как защитить себя от чрезмерных переживаний неудач?
— Исключительно через готовность и понимание того, что они могут быть.
Этому способствует несколько бизнес-планов одного проекта, о чем мы с вами уже говорили.
А что делать с сотрудниками, участвовавшими в провальных проектах?
— Считаю правильным сначала сделать работу над ошибками, причем начать не со специалистов, а с проекта в целом и участия в нем каждого звена. Это даст понимание истинных причин провала и позволит принять решения по участию этих специалистов в других ваших проектах.
Понимаю, что тут велик соблазн найти виновных. К сожалению, это не избавит вас от дальнейших ошибок.
Как наказывать виновных?
— Приглашение принять участие в следующем проекте – поощрение, отказ от дальнейшего сотрудничества – наказание.
А как наказывать себя?
— Проваленный проект сам по себе уже повлек наказание в виде затрат на его реализацию и отсутствие морального и материального результата. Повышенной требовательностью к себе, вдумчивостью и проработанностью следующих проектов.
* Антон Чагин, эксперт .