Проблемы внедрения грейдов

Автор: Перевощиков Константин

Случилось мне работать директором по персоналу в очень известной и весьма крупной производственно-торговой компании…

Одна из проблем, с которыми я столкнулся в первые же дни — это непонятный механизм формирования ФОТ (нужно пояснить, что предыдущий руководитель HR был в статусе начальника отдела и многими директорскими полномочиями не обладал, в частности — бюджет затрат на персонал формировался директорами департаментов, минуя согласование HR). Не нужно говорить, что ФОТ — львиная доля ЦФО «Управление персоналом», ответственность за который на меня легла.
Кроме того, в канун кризиса 2008 года заработные платы в компании заморозили и уже несколько лет не индексировали.

В общем, руководителем компании была поставлена задача: изучить вопрос и дать предложения по пересмотру ФОТ.

Для чего нужны грейды? или Прежде чем внедрять, определитесь, для чего это нужно, и чем не устраивает то, что есть

В первую очередь я запустил сверку с директорами доставшихся мне сведений по персоналу: структура, численность, оплата. Последствия отсутствия централизованного управления этими параметрами всплыли сразу:

  • неактуальные организационные структуры и штатные расписания;
  • отсутствие должностных инструкций или несоответствие фактическим обязанностям;
  • неразбериха с тарифами, формами оплаты труда, надбавками и премиями;
  • многое другое…

О прозрачности системы оплаты или премирования говорить не имело смысла.

Размер или условия вознаграждения, зачастую, являлись итогом личной договоренности (или торга) между директором департамента и работником, в результате чего, ФОТ на 2,5 тыс. работников состоял из нескольких сотен персональных договоренностей об условиях и параметрах оплаты!

Было несколько вариантов:

Выйти с предложением умножить существующие зарплаты на коэффициент и таким образом провести повышение зарплаты (самый простой и популярный способ).

Разделить фонд повышения между директорами департаментов и предложить им распределить средства между подчиненными.

Предложить способ построения корпоративной системы вознаграждения и параметры позиционирования к рынку труда.

Я вышел с предложением № 3, рассчитывая централизовать и систематизировать систему оплаты, уровень вознаграждения привести к требованиям рынка труда.
В качестве подхода было предложено использовать систему грейдов (читайте о грейдах в нашем материале), а в качестве основного признака ранжирования — квалификационные категории должностей/работ (использованный подход стал основой для «Системы БриАр»).

Проект был презентован СД (совету директоров), получил общее одобрение и запущен в реализацию. Как противодействуют внедрению грейдов? или То, что вы все спланировали и со всеми согласовали, не гарантирует успех

Палки в колеса, в виде явного и неявного противодействия со стороны директоров департаментов, полетели уже через неделю:

  • меня пытались вовлечь в «срочные проекты» и переключить на «более приоритетные задачи» (когда я пишу о «себе», я имею в виду и себя лично и подчиненный мне департамент персонала; далее, буду употреблять обобщающее — HR);
  • находилось множество причин, чтобы затянуть рассмотрение и согласование запросов от HR;
  • в HR посыпалось множество годами не решенных «проблем» требующих немедленного рассмотрения и проведения срочной работы;
  • в попытке уличить в некомпетентности, работа HR стала подвергаться всестороннему и детальному анализу;
  • многие уже решенные по проекту вопросы вновь и вновь поднимались на СД (старый бюрократический прием, но работает безотказно!);
  • информация часто искажалась или интерпретировалась в невыгодном для HR контексте;
  • умышленно или нет, были случаи несоблюдения технологии или процедуры, что приводило к обесцениванию внедряемой системы;
  • любое «выпадение» из системы преподносилось как ее несостоятельность и сопровождалось обильной критикой;
  • предпринимались попытки «давить авторитетом» и указывать на «незнание отрасли»;
  • многое другое…

Есть и хорошая сторона: примерно половину директоров эта борьба сплотила (увы, сплотила, чтобы создать коалицию, сперва — для борьбы с новой системой, а затем — для борьбы со мной).

Почему противодействуют внедрению грейдов? или У строителей и пользователей действующей системы есть масса аргументов в ее пользу и, пока, ни одного в пользу вашей

Так в чем же проблема, и почему важный для компании, актуальный и поддержанный стейкхолдерами проект натолкнулся на такие сложности?

Попробую изложить свое понимание:

Многие топ-менеджеры небыли готовы к тому, чтобы в «их хозяйство» с пристрастием вникал другой руководитель, да еще и требовал согласования и аргументации кадровых решений (напомню, что статус предыдущего руководителя HR был иной).

Согласовывая проект, руководители не понимали, что его внедрение разрушит созданную модель «денежного влияния» на подчиненных (параметры вознаграждения часто являлись предметом уникальной договоренности между работником и директором департамента), а управлять людьми придется за счет иных инструментов.

Результатом «уникальных договоренностей» стало то, что некоторые сотрудники оказались в более выгодном положении относительно остальных и теперь боялись утратить этот статус, а так как этот статус получали в основном «приближенные» к руководству, эти люди начали активно влиять на позицию директоров.

Были те, кто был «переоценен» или смог выторговать более высокую зарплату и сейчас боялся ее потерять.

Возможно, некоторые топ-менеджеры увидели в новой системе потенциальную угрозу и лично для себя.

Люди вообще склонны не доверять вмешательству в устоявшуюся систему, тем более — в систему вознаграждения.

Конечно, как к новому человеку в компании, ко мне было определенное недоверие, а эффективная коммуникация с другими руководителями еще не была выстроена.

Благодаря или вопреки перечисленным явлениям, система была запущена в эксплуатацию и, более того, была запущена в плановые сроки и с минимальными отклонениями от технологии (полностью уйти от влияния субъективных факторов не получилось). Вместе с тем, создавшееся между мной и некоторыми топ-менеджерами напряжение должно было найти свой выход, наиболее приемлемым выходом я счел свое увольнение.

* Перевощиков Константин, эксперт в области управления персоналом. Опыт работы в компаниях Агентство «Ваши Люди», RALF RINGER, «Архыз».