Главное — при посадке на пароход не спутать названия «Большая компания» и «Титаник»

Автор: Валерий Шевляков

Как «поженить» преимущества малого и крупного бизнеса

Начнем с того, что попытаемся определиться с понятиями. К большим компаниям, как правило, относят предприятия с численностью работников более 300–600 человек.

Соответственно, компании с меньшей численностью работников определяем как средние и маленькие. Большие компании имеют характерные преимущества по сравнению со средними и маленькими. Большие масштабы производства позволяют им полнее использовать возможности разделения труда внутри предприятия.

Дробление процесса производства на локальные участки приводит к формированию специализации работников и, как следствие, к унификации этапов производственной деятельности. При больших объемах производства это позволяет использовать высокопроизводительную технику, оптимизировать логистику и т. д.

В конечном счете, мы имеем высокую производительность труда, низкие закупочные цены на сырье и комплектующие (за счет опта). Результат – качественный товар по низким ценам в большом объеме. Однако есть не только плюсы, но и минусы. Большие компании, в отличие от маленьких, не отзывчивы на быстрые (резкие) изменения рынка сбыта, колебания конъюнктуры, состояние финансово-экономической ситуации как в отрасли, так и в регионе (стране, мире) в целом.

Маленькие компании – наоборот, очень эффективны в производстве уникальной, специфической продукции, услуг. Они оперативно реагируют на изменения, происходящие на рынке сбыта. В случае необходимости модернизации, перепрофилирования производства, кадровой оптимизации маленькие компании сталкиваются с гораздо меньшими проблемами, чем большие.

«Поженить» большую компанию с маленькой можно, но только через построение хорошо организованного холдинга, при наличии высокопрофессиональной управляющей компании. Беда в том, что руководство холдинга (в большинстве случаев) стремится к максимальной организованности и структурированности своей среды, так легче управлять бюрократическому аппарату. В свою очередь заорганизованность и административная ответственность основных производственных единиц (работников) не дает им возможность использовать преимущества маленьких компаний. В результате за комфорт управленцев приходится «расплачиваться» падением дивидендов бенефициарам холдинга.

Там, где в больших компаниях предоставляется широкая (а лучше – максимальная) свобода принятия оперативных решений по текущим вопросам низовым подразделениям (естественно, с полной ответственностью за них, в том числе и материальной), можно с достаточной степенью уверенности говорить о том, что «запрячь в повозку и коня, и трепетную лань» возможно, но не плечом к плечу, а друг за другом, причем впереди конь (работники), а за ним лань (управленцы). О том, почему именно так, будет понятно из дальнейшего повествования.

Чтобы большим компаниям успеть сохранить и усилить свои достижения, необходимо в своем развитии учитывать вышеописанные процессы и не допускать заорганизованности и обюрокрачивания, т. е. «старения».

Казалось бы, все просто: не давай плодиться управленческому аппарату, не допускай заорганизованности, не подавляй (поощряй) управленческую, да и любую иную инициативу «снизу», вовремя (регулярно) проводи ротацию (на основе грамотной аттестации) руководителей высшего и среднего звена, и все будет ОК. Однако в реальной жизни чаще всего все происходит с точностью до наоборот. В результате большие компании появляются, развиваются, «стареют» (впадают в спячку) и, как это ни печально, умирают.

Однако можно успешно организовывать и проводить реанимацию (вывод из летаргического сна) «стареющих» компаний. Для этого необходимо выполнить ряд условий и провести следующие мероприятия:

  • принять твердое решение апгрейда компании;
  • собрать всю волю и мужество в кулак, т. к. этот процесс будет стоить организатору очень тяжелых психологических, моральных,
    физических и любых других затрат;
  • сменить сложившуюся, любимую, привычную управленческую команду на специалистов-единомышленников (это очень важно!). При этом придется расставаться в управлении со всеми пристроенными родственниками, друзьями, друзьями друзей, племянниками, внуками прокуроров, судей, чиновников, силовиков и т. д., и т. п. Это к вопросу о волеи мужестве;

с новой командой разработать и в дальнейшем утвердить:

1. Новую организационную структуру управления холдингом, при этом можно да и, пожалуй, нужно учесть возможность внедрения проектного метода управления, метода управления по целям МВО.

2. Новое штатное расписание компании, на основании которого придется сократить (секвестировать, оптимизировать) персонал (в основном управленческий, а не производственный!).

3. Новые Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР) с расширенными полномочиями низовых подразделений с внедрением оплаты работникам по технологии KPI.

4. Положения о подразделениях, службах, управлениях, отделах и т. п., из которых надо убрать по максимуму ответственность низовых подразделений за своевременное и всенепременнейшее предоставление всевозможной информации и непрерывного потока бесполезной, никому не нужной отчетности. Можно прописать технологии «управления с помощью постановки целей» (management by objectives – МВО).

организовать и провести бюджетное планирование с акцентом на обязательное наличие у руководителей исполнительных (низовых) подразделений «фонда руководителя», которым он должен иметь право распоряжаться по своему усмотрению (на развитие производственной базы, премирование работников, ремонт, рационализаторскую деятельность и т. д.), при этом важно, что получение санкций на использование этого фонда у руководителя должно быть минимальным и локальным, а не интегрированным по всей пирамиде управления.

В свою очередь, в управляющей компании должен быть ресурсный фонд в пользу исполнительных производственных подразделений, на случай необходимости быстрого реагирования на различные изменения конъюнктуры рынка, для оперативного проведения модернизации, перепрофилирования, реорганизации
и т. п. (подчеркиваю, именно для использования в производственных подразделениях!).

Это далеко не полный перечень необходимых условий и мероприятий по выводу предприятия из «летаргического сна». Но без реализации выше озвученных действий ничего не получится, а получится «как всегда».

Сокращение издержек абсолютно нормально для любой компании, будь она большой или маленькой. Другой вопрос, как это делается. Чаще всего бюрократический аппарат (управленцы) делают все возможное и не возможное, чтобы эти издержки найти на рабочем месте рядового специалиста (рабочего), да и сам специалист становится лишним. Причем часто бывает так, что для организации и проведения мероприятий по сокращению расходов управленцы еще больше раздувают собственные расходы и штаты! Самое странное, что эти «художества» весьма успешно «втюхиваются» бенефициарам большой (больной на самом деле) компании.

Вот где «цирк уехал, а клоуны остались». Результат такой реорганизации, я думаю, не нуждается в комментариях.

Если говорить о ЛИН, то сначала нужно признать саму идеологию ЛИН, а не хвататься за технологические инновации, нашим компаниям до их реализации еще очень далеко и не надо строить себе в этом плане никаких иллюзий. Идеология ЛИН – это работа на результат, вот и вся хитрость. Поняв идеологию и приняв ее, можно выстраивать и реализовывать этапы внедрения технологий. Японцы в этом смысле, понятное дело, впереди планеты всей. Но нет ничего невозможного!

Начнем с того, что все, мной представленное выше, во многом и есть ЛИН в действии в российской транскрипции. Перевод направления инициатив по управлению производством от «сверху вниз» на «снизу вверх», то есть от тех самых маленьких производственных подразделений, непосредственно от рабочих, которые работают в реальном производстве. При этом задача управляющего менеджмента состоит как раз в том, чтобы идеи и требования «снизу» адекватно и своевременно рассматривались и по максимуму реализовывались. Построение таких взаимоотношений в большой компании очень тяжелая, но безумно увлекательная и благодарная задача.

Отношение к диверсификации у меня двойственное. С одной стороны, опыт развития Hewlett-Packard, конечно, убеждает в необходимости применения политики и практики «управления с помощью постановки целей» (management by objectives – МВО), равно как и технолигии «управления при помощи всеобщего обсуждения» (MBWA – management by walking around), с другой стороны нужно понимать, что чудеса бывают только в сказках, да и то далеко не во всех. Если учесть, что НР выстраивала свои принципы и технологии управления производством с конца пятидесятых годов, да и по сей день этот процесс не прерывается, то сразу становится понятным, что также, как и в случае с ЛИН, все упирается в реализацию перехода от принципа «делай, как я сказал» к принципу «будь полезен тому, кто делает». Вот этот переход и есть та самая, тяжелейшая проблема для наших производственных и бизнес-структур.

Отрадно то, что при условии неизбежной интеграции и кооперации с международным бизнес-сообществом у нас выбор не велик. Либо уходим от тупого администрирования процессов управления производством, либо на наше место придут те, у кого сегодня мы еще можем поучиться эффективно управлять пока еще своими компаниями. Вот только времени на учение (на переход) у нас почти не осталось, да и понимания по какой причине, при ценах на нефть свыше 100$, умирает экономика России, у наших правителей пока не наблюдается. Печально, но факт.

Аутстаффинг, аутсорсинг, надомники, фриланс, ассессмент центр, KPI и прочие приемы, способы, технологии и техники так и останутся безрезультатными экспериментами, выброшенными на ветер деньгами, если вы, дорогой мой бизнесмен (извините за прямую речь, вы – образ собирательный), не решитесь проделать все вышеизложенные мной действия по смене идеологии в организации управления производством (бизнесом), т. е. провести апгрейд компании.

Естественно в такое плавание можно отправляться только с надежной командой единомышленников и профессионалов, а не «блюдолизов-одобрямцев» и готовых на все подхалимов.

Засим желаю вам успешного плавания на пароходе «Большая компания».

P.S. Главное, при посадке на пароход не спутать названия «Большая компания» и «Титаник».

Валерий Шевляков, опыт работы на топ-позициях в Авиационной компании «Полёт», ОАО «ВАСО», ООО «Новогор Воронеж» и др.