Какие причины мешают средним компаниям стать большими? Что и кто оставляет большинство из них в рамках «средности»? Многим просто комфортно в этот размере. Кто то не понимает, КАК расти. Кому-то не хватает знаний и понимания того, что нужны принципиально иные методы управления и другие ключевые сотрудники…Но дадим слово нашим экспертам.
Александр Семенов*
Кроме того, что среднему бизнесу не хватает ресурсов для развития, еще, наверное, есть немало скрытых от непосвященных «узких мест», каких?
— Есть два принципиальных фактора, от наличия которых зависит, есть ли шанс у среднего бизнеса вырасти. Первый — это вера руководителя компании в то, что он может превратить свой бизнес в крупный. Мысль определяет реалии, и неспособность многих первых лиц организаций даже представить себя собственником крупного бизнеса является фундаментальной проблемой.
Второй фактор — это способность создать команду, потому что большой бизнес строится путем создания и масштабирования команды. При этом важно понимать, что команда не может существовать абстрактно. Команда — это всегда команда конкретного руководителя, за которым она идет. С этим связан тот факт, что иногда этот руководитель становится ограничителем команды, а иногда есть вопрос неумения делегировать, когда руководитель замыкает на себя все процессы. И это тоже может стать ограничением при переходе от среднего бизнеса к крупному.
Средний бизнес (СБ) порой не уступает крупному бизнесу (КБ) по успешностии драйву, но в чем СБ порой «заигрывается», не вытягивает на длинных дистанциях?
— Крупный бизнес очень требователен, и чтобы он стал успешным, необходимо наличие двух вещей. Первое — это опять же вера и драйв руководителя, которые могут быть подкреплены либо некой идеей и верой в собственную исключительность, либо инновационностью своего продукта или услуги. Второе — очень важно наличие корпоративной системы управления. В среднем бизнесе требования к корпоративному управлению не настолько принципиальны и необходимы, однако при переходе на следующий этап масштабирования бизнеса невозможно не выстроить некие базовые вещи — например, систему планирования, систему менеджмента проектной деятельности, качества продуктов. Без них такой переход может стать фатальным, так как высок риск разрушения организации.
СБ уже умеет сформировать систему управления, как в КБ, но в чем может таиться недоработанность?
— Недоработанность как раз может крыться в некорректном переходе к новой структуре организации. Средний бизнес обычно строится либо по дивизиональному принципу, в котором есть продажи, производство, маркетинг, либо по принципу деления на продуктовые направления (Продукт 1, Продукт 2, Продукт 3) с централизованными продажами. Крупный бизнес — это обычно регионально-распределенная компания и продуктово-распределенная компания, и она требует других принципов управления: либо матричной структуры, либо проектного подхода. И как перейти от системы мотивации и системы распределения ответственности при переходе от одной структуры к другой — это самый сложный вопрос. Ее надо не просто нарисовать и заполнить квадратики сотрудниками, самое важное — построить сбалансированную систему мотивации и сбалансированную систему финансового управления.
СБ активно осваивает «офисное пространство»... И уже тяжело расстается с его излишками в период спада или провала проекта? Почему?
— Если имеется в виду вопрос финансового менеджмента, то проблема среднего бизнеса заключается в том, насколько динамично компания может менять структуру затрат своевременно выстроить систему эффективного финансового менеджмента.
СБ в кадрах — в чем и как качественно и структурно не дотягивает до КБ?
— Все упирается в вопрос масштабирования, в том числе и в отношении кадров. В среднем бизнесе не очень большое внимание обычно уделяется структуре подготовке и управления и развития персонала. Развитие модели компетенции сотрудников и целенаправленного воспитания и развития кадрового потенциала и выстраивания системы управления персоналом таким образом, чтобы выталкивать наверх тех, кто способен вести компанию дальше — для крупных компаний это необходимость.
Огромная работа должна вестись для того, чтобы понимать, какие люди нужны компании, как их воспитывать внутри и как делать так, чтобы они имели шанс достигать корпоративных высот внутри существующей системы управления.
Деловые связи — насколько они важны для СБ, и как следует с ними быть СБ?
— Деловые связи важны для любого бизнеса. Но в среднем бизнесе объем деловых связей обычно завязан на одного человека. Мне кажется, что переход от среднего бизнеса к крупному связан с тем, что деловые контакты становятся все менее привязаны к конкретному человеку, что появляется система, в которой происходит масштабирование бизнес-процессов, в том числе и в поддержании деловых связей.
Зарплаты — как обычно они меняются в СБ (вернее, системы оплаты труда и мотивация)?
— Мне кажется, чем крупнее бизнес, тем выше и фиксированная зарплата и бонусная составляющая сотрудников. И зачастую те менеджеры, которые в среднем бизнесе имеют акционерный доход, при переходе на работу в крупную компанию готовы становиться наемными сотрудниками, получая существенный доход при достижении ими ключевых показателей.
Какие ошибки совершают компании СБ в сфере мотивации на переходном периоде к КБ?
— Я считаю, что главная ошибка — это непрозрачная система опционов или долей ключевых менеджеров.
В КБ личные доходы топов, как правило, кратно превышают зарплаты мидл-менеджмента... И к этому стремятся топы в СБ?
— Конечно, стремятся, но все ограничено объемом бизнеса. При этом бизнес заинтересован в том, чтобы платить своим сотрудникам больше при условии, что они выполняют требования акционеров. В большом бизнесе этот баланс находить проще, потому что объем прибыли больше.
Хантинг топов — насколько успешен он в СБ, и что надо просчитывать, особенно идя на переманивание нужного топа в свою компанию?
— Очень важно, чтобы основная мотивация топ-менеджера была не финансовая. Ведь если топ-менеджер успешен, то для него не может быть финансовой мотивации основной — прежде всего, он должен видеть в работе интерес и идею.
Какие ошибки совершают компании СБ в процессе адаптации топа после успешного хантинга?
— Недостаточно точная постановка целей и неаккуратное управление ожиданиями.
Диверсификация — страсть СБ... Выгоды и опасности, но риск — благородное дело... И СБ терпит поражение за поражением... Какие советы вы бы дали тем компаниям СБ, которые все-таки упорно диверсифицируются?
— Баланс стратегии и соблазнов.
Есть мнение что будущая модель успешного бизнеса будет скопирована современных IT-компаний... Ваше мнение?
— Успешный бизнес — это бизнес, у которого есть устойчивый спрос. При этом чем ближе компания к точке конечного потребления, тем больше ее ценность. Если говорить современные IT-компании, то их признаки — кросс-интернациональный бизнес, низкий порог входа, возможность распределенной работы сотрудников, минимум вложений в основные средства. При этом их также характеризуют большой уровень инвестиций в НИОКР и постоянно изменяющаяся среда. Поэтому действительно успешные бизнесы будущего должны копировать модель инновационных технологических организаций.
В будущем при развитии средств моделирования за счет короткого срока от создания концепции продукта до его выхода в свет не будет необходимости много инвестировать в производство, чтобы получить опытную партию товара. При этом сама работа над продуктом может быть распределена по всему миру. Вплоть до того, что в будущем компоненты, необходимые для производства продукта, можно будет синтезировать на месте, брать из разных концов мира лучшие ресурсы для проектирования, при этом брать их переменно, проектировать продукт и тут же его производить.
Итак, по каким признакам и критериям можно прогнозировать успешность компаний СБ в их стремлении стать крупными?
— Среди таких критериев я бы назвал личные качества руководителя, наличие стратегии, наличие корпоративной системы управления и продуктовый потенциал компании.
Избыток офисного персонала у КБ понятен. А почему СБ так упорно стремиться «раздуть щеки», перенасытив себя персоналом?
— Мне кажется, что среднему бизнесу часто не хватает понимания, что кризис на рынке может случиться в любой момент. Поэтому мое объяснение связано с тем, что в среднем бизнеса плохо проработаны вопросы экономики и эффективности управления.
В важности корпоративной культуры СБ, кажется, уже неплохо разбираются, но чего не хватает им обычно в этом деле?
— Корпоративная культура — очень расхожий термин, но я бы сузил эту тему. Главное, чего часто не хватает компаниям — это корпоративных ценностей. Чем дольше я работаю, тем больше убеждаюсь, что это фундаментальная вещь в бизнесе. Поэтому искренние ценности, которые транслируются в организации — вот чего не хватает в среднем бизнесе.
Страховые механизмы, запасы и заначки на случай неудач и спадов — что можно посоветовать здесь СБ?
— К сожалению, единственный способ страховки на случай неудачи — планирование, планирование и еще раз планирование.
Александр Семенов, генеральный директор ГК « КОРУС Консалтинг».