Средний бизнес мечтает стать крупным

Автор: Марина Данильченко

С моей точки зрения, среднему бизнесу часто мешает стать крупным неготовая структура предприятия. Когда недостаточно структурированы бизнес-процессы и нет соответствующих человеческих ресурсов под этот переход. Однозначно это совместная готовность перехода на качественно иной уровень топ-менеджмента и мидл-менеджмента. Это «когда верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому». Но может быть и наоборот. Мидл-менеджмент может быть готов, а топ-менеджмент – нет. Это должна быть совместная работа и совместное желание. Поэтому при переходе из среднего в крупный бизнес требуется обязательное проведение нескольких стратегических сессий, вовлечение в процесс всех членов команды именно на стратегическом уровне.

Средний бизнес часто «заигрывается» и проигрывает на «длинных дистанциях» в силу того, что у него может не хватать на определенный момент ресурсов – как финансовых, так и человеческих. С другой стороны, средний бизнес часто не готов к переходу бизнес-процессов на другой уровень. Возможно, он переоценил свои силы, то есть оказался не готов к забегу на «длинные дистанции». Крупный бизнес научился себя репродуцировать. Он очень хорошо транслирует то, что уже умеет делать. То, что у него уже отработано. Средний бизнес этому только учится. Получается, что у среднего бизнеса в силу того, что он только входит в эту большую игру, не все получается.

Средний бизнес, а особенно в начале своего пути, еще не наработал таких компетенций, которые уже есть у крупного бизнеса. Ему остается либо смотреть на то, что происходит у крупных игроков, и примерять эти процессы на себя, либо идти своим путем. Средний бизнес очень часто старается найти свой особый путь. Возможно, это и правильно, так как позволяет сохранить то уникальное преимущество, которое у него есть, с которым он вошел в эту топ-лигу.

Средний бизнес активно осваивает «офисное пространство» и уже тяжело расстается с его излишками в период спада или провала проекта. Потому что, во-первых, средний бизнес считает обилие «офисного пространства» временным явлением и всегда держит запасной вариант на случай, если бизнес разовьется, чтобы потом была возможность отыграть назад. Во-вторых, часто недооценены эти самые излишки. Если средняя компания вошла в топ-лигу, она старается быстро делать то, что уже умеет: она стремится растолкать игроков руками, но при этом не всегда ищет ресурсы внутри себя.

В персонале средний бизнес не дотягивает часто менталитетом работающих в нем людей, в том числе и топ-команды. Чаще всего задействованные в среднем бизнесе люди именно в этом бизнесе и формировались. Поэтому та команда, которая вывела на лидирующие позиции средний бизнес, часто не готова на переход в крупный. Просто она не работала в тех условиях, в которых работают компании крупного бизнеса. Эта команда еще не наработала соответствующих компетенций. И не всегда готова принимать игроков из других компаний, которые уже имели опыт работы в крупном бизнесе. Люди, которые пришли из среднего бизнеса в крупный, чаще всего учатся в процессе – это «научение действием».

Деловые связи для среднего бизнеса очень важны, поскольку в нашей стране и в мире очень многое на этом строится. С другой стороны, мы все прекрасно понимаем, что эти связи нарабатываются. Здесь решение за средним бизнесом: либо пойти своим опытным путем и эти связи нарабатывать, либо стараться использовать то, что есть, и развивать их.

Среднему бизнесу следует использовать бенчмаркинг – применение лучших практик. Надо стараться примерять лучшие практики на себя. Выбирайте то, что вам подходит, и активно используйте в дальнейшем. Чтобы применять в среднем бизнесе используемые крупным бизнесом приемы управления, первоначально нужна «свежая кровь». Нельзя опираться только на собственные проверенные кадры. Когда компания среднего бизнеса подбирает для себя лучшие кадры на рынке, которые имеют опыт работы в крупном бизнесе, при этом корпоративно по духу подходят самой компании, тогда она будет успешной и в плане бизнеса, и в плане команды.

В среднем бизнесе оплата труда сотрудников в большей степени зависит не столько от результатов работы, а от того, насколько компания хорошо сработала. Когда все ресурсы компании нацелены на то, чтобы продвинуться и стать более крупной, то ставятся достаточно жесткие сроки, цели, и все ресурсы на пересчет. Соответственно, и мотивация более точечная. Поощряются более эффективные сотрудники. При этом прослойка менее эффективных сотрудников сокращается. В крупном бизнесе эта прослойка достаточно велика и нацелена больше на поддержание внутренних процессов, на контроль. В среднем бизнесе эта прослойка значительно меньше. Средний бизнес лучше мотивирует на достижение конкретных целей. В крупном бизнесе очень сложно настроить мотивацию на единение достижения цели. В крупном бизнесе для этого есть специальные структуры, которые выращивают и поддерживают эти процессы. В среднем бизнесе очень часто этого просто не требуется. Там мотивация выше. Причем, это касается не только управленцев, но и рядовых сотрудников. Вовлеченность сотрудников в бизнес-процессы в среднем бизнесе гораздо выше, чем в крупном. Компании крупного бизнеса, чтобы получить вовлеченность, как в среднем бизнесе, придумывают всякого рода подразделения и отделы, которые культивируют то, что уже есть у среднего бизнеса. Как бы это странно не выглядело.

Компании СБ в сфере мотивации на переходном периоде к КБ часто совершают ошибки. Например, начинают жестко структурироваться, вводить новые правила игры внутри компании, которые раньше были им не свойственны. То есть, начинают привносить на переходном этапе в свою работу то, что сделает их успешными уже как компании крупного бизнеса. Но многие сотрудники еще не успели перестроиться, поэтому не готовы принимать новые правила и работать по ним. Меняется команда управленцев. Это неизбежно. Компания начинает быть другой. Система мотивации также претерпевает серьезные изменения: становится более структурированной, более расчетливой. Если раньше в компании среднего бизнеса связанные с мотивацией моменты носили очень индивидуальный характер, то при переходе в крупный бизнес мотивация начинает носить безличностный характер.

Переоценка зарплат топ-менеджеров происходит, когда компания СБ успешно стартовала в силу благоприятных обстоятельств или результатов своей работы. И тогда топы переходят на другой уровень зарплат. Получается очень большой диссонанс между тем, что было, и тем, что получилось в результате.

Компания из среднего бизнеса часто считает, что если она перекупит того или иного топ-менеджера или специалиста, который имел успешный опыт вывода компании из среднего в крупный бизнес, либо успешно работал в крупной компании, он сможет привнести удачные технологии и методики. В этом кроется ошибка. Абсолютно все компании разные. И если этот рецепт подошел одной компании, не факт, что этот успех можно повторить в другой. Все компании уникальны. Покупая того или иного специалиста, мы приобретаем, прежде всего, его прошлое, опыт – то, что он уже сделал. Но мы никогда не знаем, пригодится ли нам сейчас его опыт. Это первое. Второе – не всегда компания среднего бизнеса просчитывает последствия прихода нового топа из крупной компании. Непонятно, как потом придется расставаться с тем человеком, которого перекупили. Но его уход неизбежен. Любой успешный топ-менеджер, перекупленный из той или иной компании, приходит к вам на определенный период времени. Это надо понимать! Очень часто средние компании серьезно перестраиваются под нового топа, давая ему возможность внедрять свои проекты, набирать новую команду. Но когда этот человек уходит, компания часто бывает не готова к тому, чтобы заменить его кем-то из своих, либо снова перестраиваться под нового человека. Вторая сложность в том, что, используя хантинг, мы думаем, что покупаем лучшее на рынке. Но хантинг – это выбор на рынке из того, что есть, а мы всегда имеем завышенные ожидания. Очень часто мы не готовы к тому, что результат в реальности может оказаться совершенно другим – сильно оторванным от идеализированных ожиданий.

Подстраховаться в плане снимания с рынка «сливок», переманивая только лучших топ-менеджеров не получится. Уникального рецепта нет. Это очень индивидуально. Помните, как у Толстого? «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». То же самое можно сказать и про компании: все успешные компании счастливы одинаково, но каждая несчастлива по-своему. Только методом проб и ошибок можно минимизировать свои ошибки. Если мы берем в компанию «звездных людей», то нужно примерно понимать, из подобной ли корпоративной структуры они вышли. Важно, чтобы они были общими по духу с сотрудниками компании, в которую они пришли. Если мы не хотим потерять людей, которые у нас работают, и потерять свою уникальность.

Если мы хотим изменить что-то глобально, тогда добро пожаловать – приглашайте новых сотрудников, и они все переделают вам так, как вы хотите. Или как хотят они. Идеальный вариант – когда у компании есть возможность на какой-то период времени не давать человеку сразу бразды правления на той или иной должности, а вводить его с более низкой и простой позиции. Потому что профессионалу достаточно поработать некоторое время в компании, и ему все станет понятно. Кроме того, если мы переманиваем специалиста, и деньги за него уже заплачены, то обратного пути нет. В этом самая большая сложность. Грубо говоря, у компаний, которые решились на хедхантинг, нет такой возможности как в магазине: попользоваться услугами топ-менеджера. И если тебе он в действии не понравился, то вернуть его обратно.

Адаптация нового топа – важный вопрос. Часто компании отдают на откуп новому топ-менеджеру буквально все процессы. Отдают ему возможность перестраивать то, что компания уже наработала годами. И очень часто новым топ-менеджером не учитывается то важное и полезное, что уже есть у компании. Он старается работать так, как уже привык на предыдущих местах работы. Он считает свою бизнес-стратегию наиболее правильной, потому что она уже один или несколько раз приносила ему успех. Очень часто этот топ-менеджер не видит то положительное, что можно развить в новой компании и получить тот же самый успех, но другим путем. Компания часто полностью полагается на его опыт и становится пассивным участником этого процесса. Нанявшее его руководство думает: «Ты пришел, ты все видишь и все знаешь, ты стал руководителем. Значит, ты имеешь полное право все сломать и сделать по-новому». Но часто такой радикальный подход не требуется!

Средний бизнес часто переоценивает свой опыт. Он думает, что раз у него здесь все получилось, он знает правила игры на одной территории, то это же у него получится и на другой территории. Достаточно мало примеров наших компаний уровня среднего бизнеса, которые все-таки вышли на другие рынки. Такие случаи единичны. При всем том многообразии опыта, который есть на рынке, изложен в бизнес-литературе, который компания среднего бизнеса может перенимать, перекупая топ-менеджеров, технологии, приглашая консультантов, среднему бизнесу требуется очень много времени на то, чтобы перейти в ранг крупного. Мы привыкли к тому, что у нас все в бизнесе делается быстро. Средний бизнес очень быстро вырастает, потому что стартовал с нуля. По мере продвижения, чем дальше, тем мы становимся взрослее, и бизнес получает все более новый опыт. И тем все сложнее становится достигать быстрых результатов. В моем понимании быстро растущие компании с трудом привыкают к тому, что темпы их роста при переходе в крупный бизнес или при выходе на новые рынки очень сильно замедляются. Средняя компания со своими бизнес-процессами, быстрой стратегией достижения не готова к постепенному переходу на новый уровень, он ее пугает, поэтому происходит такое торможение. Модно читать книги и изучать путь перехода в крупный бизнес, приглашать консультантов, но психологию компании, руководителей, которые привыкли к быстрым телодвижениям, очень сложно поменять.

Соглашусь с мнением, что будущая модель успешного бизнеса будет скопирована с современных IT-компаний. Я несколько лет проработала в IT-компании, которая являлась системным интегратором. После этого работала в разных сферах бизнеса, в том числе и в очень крупных компаниях. Все-таки та скорость решения, которая принимается в IT-бизнесе, та нацеленность на результат, действительно уникальна. Сейчас наш мир стремительно меняется, новые продукты появляются очень быстро. Хорошая IT-компания отличается тем, что очень быстро выводит на рынок свои решения. Там очень короткое плечо между задумкой и воплощением ее в жизнь. Это как раз то, чего не хватает крупным игрокам с их очень тяжелой бюрократической системой. В IT-компании создается хорошая рабочая среда, рабочие команды, которые позволяют очень быстро приспосабливаться к изменениям в окружающем мире. Это опять то, чего не хватает компаниям другого сектора. То, что наработали сейчас IT-компании, этот метод и стиль работы для нашего времени наиболее приемлем.

Средний бизнес так упорно стремиться «раздуть щеки», перенасытив себя персоналом по следующей причине: перенимая лучшие практики и лучшие бизнес-процессы, средний бизнес не всегда оценивает и соотносит свои возможности со своими потребностями. Они многое делают про запас, с заделом на будущее. Средний бизнес часто рассуждает следующим образом: «Вот сейчас мы наймем людей, расставим их, как нам рекомендуют или как мы видим, и все у нас получится – это поможет нам сделать новый рывок, прорыв». Очень часто в данном случае желаемое выдается за действительное. Средний бизнес показывает тем самым: «Да, я могу нанять большое число сотрудников, я уже большой, у меня много людей». Но при этом нет понимания, нет соотнесения с той ситуацией, которая царит в компании по бизнес-процессам на данный этап.

Грамотно выстроенная и внедренная корпоративная культура – это одна из основополагающих причин, благодаря которым средний бизнес становится успешным и достигает уровня крупного. Это то, что отличает успешный средний бизнес от массы других неуспешных. Именно это и есть конкурентное преимущество, потому что человеческие ресурсы, финансы найти на рынке всегда можно. А корпоративную культуру на рынке не найдешь и не купишь. Именно эти люди со своей уникальной корпоративной культурой привели компанию к успеху. Как только компания начинает глобально перестраиваться в части корпоративной культуры, тогда она начинает терять себя – и это уже будет совершенно другая компания. И не факт, что она будет такой же успешной, какой была до преобразований.

Доходы топ-менеджмента в среднем бизнесе часто на порядок выше доходов мидл-менеджмента. И, на мой взгляд, это – порочная практика. Мы понимаем, что топ-менеджмент принимает глобальные серьезные решения, которые отразятся на всем бизнесе. С другой стороны, мы понимаем, подготавливает эти решения как раз мидл-менеджмент – те сотрудники компании, которые стоят за этими топами. Здесь как раз и кроется расслоение, которое очень похоже на классовое расслоение. И в нем – корень очень многих бед. Средний менеджмент не понимает, чем он хуже, в чем он проигрывает топам. Возможно, у мидл-менеджмента опыта еще маловато, но часто топы в среднем и крупном бизнесе становятся таковыми не потому, что они опытны, а благодаря стечению обстоятельств. Серьезное расслоение в заработной плате между топ-менеджментом и мидл-менеджментом сильно портит отношения между этими слоями персонала, что негативно сказывается в целом на бизнесе. В любом случае, средний менеджмент все равно будет стремиться в топ-менеджмент из-за этого расслоения. В компании из-за этого складываются корпоративные игры, которые в конечном итоге приводят к неприятным ситуациям.

Страховые механизмы, запасы и заначки на случай неудач и спадов, с одной стороны, возможно, нужны. Но главная подушка безопасности для среднего бизнеса будет состоять в том, чтобы уметь с наименьшими потерями немного откатиться на предыдущие позиции с тем, чтобы с наименьшими потерями переждать ту неблагоприятную ситуацию, в которую он попал либо сам, либо в силу внешней ситуации. Как только он увидит для себя благоприятную возможность, он сможет снова стартовать. Очень часто средний бизнес в случае проблемы начинает совершать судорожные движения, не свойственные ему. Он начинает нервничать и как муха увязает в этой паутине. Потом бывает очень сложно выбраться назад, когда уже и люди потеряны, и деньги растрачены – и, по сути, мало что осталось.

Средний бизнес должен найти ту самую тонкую грань, понять для себя, до какого момента он может выживать в этих неблагоприятных ситуациях, чтобы потом опять расправить крылья и полететь. Это может сделать только рассудительный и грамотный топ-менеджмент, который умеет выживать в российской действительности, в наших суровых условиях. Второй важный момент – этот бизнес не должен быть проходным для топ-менеджмента. Мы должны четко понимать: если топ-менеджмент заинтересован в компании и готов пережить с ней сложные времена, тогда он подумает о запасах и о заначках и обо всем остальном, что относится к подушке безопасности. Важно также следить за отсутствием того самого жирка, лишней прослойки, которая есть и в качестве людей, и в качестве избыточных запасов у среднего бизнеса.

Марина Данильченко, заместитель директора департамента управления персоналом и организационного развития Объединенной судостроительной корпорации».

Беседовала Светлана Федюкова

Справка О КОМПАНИИ.

Объединенная судостроительная корпорация. В компании работает 84 тысяч человек. Сайт – www.oaoosk.ru. Компания занимается строительством надводных, подводных кораблей и морской техники. Она объединяет порядка 80 % всех судостроительных отраслей РФ. В компанию входит 59 предприятий в 14 субъектах РФ: Архангельской, Астраханской, Калининградской, Ульяновской, Нижегородской областях, Москве, Санкт-Петербурге, Камчатском крае, Краснодарском крае, Хабаровском крае, Приморском крае, республике Татарстан и др.