Интервью опубликовано в журнале №19/2013 Комментарии Ирина Токарева, руководитель департамента по подбору и развитию персонала:
— С увлечением ознакомилась с интервью, со структурно изложенным и интересным материалом. Целиком и полностью поддерживаю автора, идеи цельные и более чем актуальные.
Со своей стороны особенно хотела бы отметить мысль, которая уже звучала в интервью: необходимым условием роста среднего бизнеса в крупную и преуспевающую компанию является наличие в организации не «кадровика», а действительно HR-партнера и правой руки, которая оказывает всестороннюю поддержку руководству в сфере работы с персоналом. Достаточно часто встречается ситуация, когда владельцы бизнеса долгое время не уделяют вопросам корпоративной культуры, вовлеченности персонала, мотивации персонала должного внимания, считая, что способны справится с этим самостоятельно, или не придавая данным нюансам первостепенного значения.
Но момент, когда HR-процессы становятся неуправляемыми, наступает достаточно быстро и именно тогда владелец понимает, что сам не справляется и начинает искать HR-партнера. В такой ситуации задача для нового человека не всегда будет проста, ведь необходимо заниматься вопросами систематизации процессов, которые, как правило, имеют множество «индивидуальных особенностей, которые сложились исторически и не могут быть пересмотрены», что влечет за собой достаточно болезненные изменения в компании.
Но они преодолимы и здесь очень важна личность самого HR-партнера: как он выстраивает коммуникации и взаимодействует с персоналом, как разрешает конфликтные ситуации, насколько поэтапно, дипломатично и корректно реализует изменения в компании, насколько хорошо отслеживает реакцию сотрудников, их восприятие, работает с обратной связью и своевременно вносит коррективы. Немаловажный момент — влияние осуществленных изменений на общие результаты работы бизнеса, своего рода оценка эффективности. Также важна другая сторона — понимание владельцем бизнеса, что у него есть партнер и советник по ключевому ресурсу компании — персоналу. Здесь ключевой момент — адекватное восприятие инициатив со стороны HR, его обратной связи по текущей внутренней ситуации в компании и предлагаемым мероприятиям.
Для движения из СБ к КБ всегда есть несколько сторон, одна из которых — HR, и этот процесс двусторонний.
Андрей Королихин, директор Русской Школы Коучинга «Восток-Запад», лидер Профессиональной Ассоциации Русскоязычных Коучей (ПАРК), www.korolikhin.com www.twitter.com/korolikhin:
— Интервью отражает множество проблем в молодом российском бизнесе. Знание специфики бизнеса и обычаев делового оборота, кроме действующего законодательства, конечно, дает конкурентные преимущества в России. Исходя из своего прошлого управленческого опыта в розничной торговле, — этого, к сожалению, недостаточно. Так же, как и недостаточно, просто «подглядывать» идеи и даже ездить на стажировки в лидирующие отраслевые розничные сети. В этом формате просто невозможно узнать главного — технологических секретов и системных законов бизнеса в розничной торговле.
Например, есть четкая взаимосвязь между количеством магазинов в розничной сети и числом уровней управления. А также, технологиями работы со всеми уровнями управленческой иерархии. В розничных сетях из 10 магазинов и 100 розничных точек принципиально разные бизнес-процессы, которые просто невозможно восполнить управленческими талантами владельцев и высшего менеджмента.
Операционная эффективность розничной сети зависит от многих показателей. И, тем не менее, при одинаковых показателях географического покрытия и торговых площадей в конкурентной борьбе выигрывают организации с более эффективными сотрудниками и бизнес-процессами, которые именно они и осуществляют. С той долей вовлеченности и энтузиазма, которые в данный момент присутствуют в управленческой команде.
С одной стороны, масштаб личности владельца и/или первого лица определяет уровень всей управленческой команды, а не только размер бизнеса. С другой стороны, предсказуемость и последовательность ее регулярной деятельности на всех уровнях управления дает эффект синергии, когда 1+1 равно одиннадцати. И, как ни странно, это зависит от качества взаимодействия во всей управленческой иерархии организации.
Эффективные сотрудники — это основа конкурентоспособности организации. А большинство сложностей в управлении ими лежит не в бизнес-процессах, а во взаимоотношениях между людьми в организациях. Есть технологии, которые помогают выпрямить коммуникации и помочь сотрудникам хотеть работать именно в этой организации. Именно в этой команде.
Ведь, как описано в интервью, один «обиженный» топ-менеджер очень дорого обходится организации даже до момента его ухода из нее. Повысить эффективность и результативность бизнеса любого масштаба можно за счет технологической составляющей и внимательного отношения к развитию сотрудников в организации. В том числе, и за счет работы с управленческой командой, когда минимальные изменения во взаимодействиях дают очень большой эффект.