Евгений Михайленко, опыт работы на топ-позициях в юридических службах и бэк-офисах крупных российских и иностранных компаний. Обладатель ряда престижных наград за вклад в развитие юриспруденции и менеджмента.
Юрий Тиньгаев, опыт работы на топ- позициях в компаниях «Marinar», ОАО «Термостепс-МТЛ», ГК «Маркетрейд» и др.
Павел Сорокин, начальник отдела проектов департамента по работе с проблемными активами ОАО «Промсвязьбанк».
«За одного битого двух небитых дают»? Советы коллегам, почему так гласит пословица?
Евгений Михайленко:
— Пословица абсолютно справедлива. Известная так называемая ошибка выживших имеет место быть и в бизнесе. Для информации, «ошибкой выживших» именуют принцип принятия решения, в основе которого лежит анализ только успешного опыта. Если очень кратко, то во время Второй мировой войны англичане и американцы пытались улучшить конструкции своих бомбардировщиков, изучая повреждения на вернувшихся на аэродром машинах, что чуть было не привело к катастрофическим последствиям. Поскольку самолеты с такими повреждениями могли летать (раз уж они вернулись на аэродромы), изучать нужно было сбитые машины, чтобы понять, какие повреждения фатальны. Исходя из этого, мы приходим к очень разумному выводу, что негативный опыт зачастую ценнее позитивного. Те, кто выжили, просто не знают, какие решения бывают фатальны.
Юрий Тиньгаев:
— «Битыми», в процессе работы, опыта, бывают большинство управленцев. Вопрос в степени «увечий». Декларация, в данном случае, банальная — учитесь на чужих ошибках. А полезнее, с моей точки зрения, будет: первое — понимать и признавать ошибки, за которые приходилось быть «битым». Второе — не тиражировать их в дальнейшем. И конечно, качественно планировать.
Павел Сорокин:
— Как правило, в провальных проектах виноват не только руководитель, координатор проекта, но и работающие над ним сотрудники. Поэтому, если проект идет не так, как запланировано, то виноваты в нем сразу несколько людей.
Самые замечательные бизнес-планы несовершенны, почему нельзя все учесть?
Евгений Михайленко:
— Потому что жизнь вообще крайне сложная система и не поддается прямому математическому моделированию на 100 %. Оперировать приходится только вероятностями.
Юрий Тиньгаев:
— В первую очередь, оттого, что много внешних, малоуправляемых факторов, на которые вы не имеет влияния вовсе или в минимальной степени. Второе — это компетентность планирующих. Но в любом случае необходимо системно повышать качество планирования.
Павел Сорокин:
— Понять реальность рисков проекта — уязвимости, идущие от совершено очевидных источников, представляют прямую и явную угрозу вашей организации. Чтобы иметь дело с этими наследственными рисками, нужно разработать продвинутые методы коммуникации, сотрудничества и обмена информацией по всем вертикалям и отделам, как внутри организации, так и с внешними партнерами. В дополнение, продумать методы, позволяющие сделать ваш проект более гибким. На многих проектах принятие решения — это периодический анализ и оценка информации, собранной на протяжении довольно длительного периода. Сократите эти циклы, чтобы ваш проект стал более подвижным и соответствовал меняющимся условиям и требованиям.
Какие ошибки компаний-коллег или из бизнес-литературы Вас научили, и чему?
Евгений Михайленко:
— Из каждой компании и каждого опыта я пытаюсь извлечь тот или иной урок.
Юрий Тиньгаев:
— Можно выделить несколько. Я остановлюсь не на ошибках, а на том, что должно быть, чтобы избежать ошибок. Это обязательное и постоянное наличие понятных всем целей и планов, как для компании, так и для персоналий. Системность в работе.
Она может быть, как на достаточно детализированном, очень формализованном уровне, так и укрупнено, без четких, детальных регламентов. Но системность должна быть обязательно, даже на этапе start up.
Павел Сорокин:
— В первую очередь, стараюсь учиться на ошибках своих коллег и своих собственных (если они встречаются, а без них иногда невозможно), будьте внимательны к деталям!
Они — основополагающая успеха!
Когда не стоит начинать новый бизнес-проект?
Евгений Михайленко:
— Когда вы не обладаете достаточной информацией для принятия верного решения и сами не верите в успех предприятия.
Юрий Тиньгаев:
— Всегда можно, но… Когда не веришь в него, когда он «на берегу» заведомо провален, когда нет единомышленников-коллег в минимальном составе, тогда не стоит начинать.
Павел Сорокин:
— Сразу же после окончания «провального» или даже успешного! Оцените для начала итоги проведения проектов, а уже потом запускайте новый.
Когда не поздно остановиться?
Евгений Михайленко:
— Никогда. Но если вы двигаетесь в неверном направлении, то чем скорее вы это осознаете и прекратите вкладывать ресурсы в заведомо проигрышное мероприятие — тем лучше.
Юрий Тиньгаев:
— Смотря для чего останавливаться. Если для корректировки, переосмысления, то тогда показатель — значительное отступление от планов. Если для полной остановки, то «красной чертой» могут быть потери, безвозвратные.
Павел Сорокин:
— Основные факторы в деле успешного завершения проблемного проекта — наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта, размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес. Размер фирмы имеет большое значение, когда речь идет о количестве завершенных проектов и их средней стоимости. В среднем, маленькая фирма завершает 68 проектов при стоимости $2 миллиона за проект, фирма средних размеров завершает 103 проект стоимостью $1,2 миллиона на проект, а большая фирма завершает 287 проектов средней стоимостью $1,6 миллиона за проект.
Когда ошибка или даже провал ценнее, чем отсутствие риска?
Евгений Михайленко:
— Когда полученный из этого провала опыт гораздо ценнее негативных последствий провала.
Юрий Тиньгаев:
— Когда это дает толчок для более эффективных и успешных действий далее. Когда это дает новое осмысление, понимание того, что делалось и, самое главное, — понимание, как надо делать в дальнейшем. Ну и все это, конечно, на фоне не фатальных ошибок и провала. В противном случае, не ценнее.
Павел Сорокин:
— В большинстве случаев, особенно для новичков. Через «провал» необходимо учиться достигать успеха. Главное, не подать духом и развиваться.
Расскажите о неудачных проектах.
Евгений Михайленко:
— Два раза в силу тех или иных причин приходилось браться за проекты, не имея достаточной информации. По мере воплощения проектов и накопления соответствующей информации принимались решения об отказе от их дальнейшей реализации в силу их бесперспективности.
Юрий Тиньгаев:
— Крупная производственная FMCG компания. Цель акционеров — увеличение оборота компании. На рынке персонала были собраны качественные специалисты, приглашены из других компаний. Возглавить компанию пригласили генерального директора российского представительства крупнейшей мировой компании.
В процессе работы каждое подразделение выполняло свои задачи, которые ставились перед ними. Результаты каждой службы были, но общего результата, который планировала компания, не получалось. Не было той самой роли руководителя, конвертирующей результаты работы качественных специалистов в конечный, правильный результат. В таком режиме «мы сделали качественно, какие к нам претензии», компания продолжала работать. Персонал стоил дорого. Инвестиции в завоевание лидерства на рынке были значительные (компания присутствовала на всей территории России). В первый же год были поставлены крайне амбициозные задачи. Они были выполнены процентов на 85. Но компания вынуждена была прибегнуть к дополнительным, значительным заимствованиям. Т. е. планы, которые формировались, не допускали отклонений от «Оптимистичного» плана. И запасной план формировался на ходу. В конечном итоге, основной акционер поставил еще более высокие, маловыполнимые задачи. В коллективе началась нервозность. Началась текучка, с учетом того, что недавно был собран качественныйтоп-персонал. Результат — компания, по истечении времени, стала банкротом. Выводы:
1. Крайне важен процесс создания единой, качественной топ-команды, тем более что персонал для этого был.
2. Качественное планирование нескольких вариантов планов, соизмеримых по времени реализации.
Павел Сорокин:
— Вообще не люблю о них рассказывать. Они были, как и у всех руководителей; ошибки данного проекта, признаю, были как мои, так и подчиненных. Но из неудачного проекта сейчас мы запустили в тестовом режиме другой, и он показывает результаты.
А провальных?
Евгений Михайленко:
— По счастью, такого не случалось.
Павел Сорокин:
— За время работы руководителем, около 3 лет, именно провальных не было. Были неудачные. «Нельзя дважды войти в одну и ту же реку в одном и том же месте в одно и то же время» (Платон).
А ошибки ведь порой мы совершаем похожие, почему?
Евгений Михайленко:
— Потому, что люди не всегда извлекают уроки из своего опыта. Ну и плюс влияние определенных шаблонов поведения и принятия решений.
Юрий Тиньгаев:
— Иллюзия «в этот раз точно получится». Несистематизация, если можно так назвать, совершаемых ошибок. И отсутствие выводов. В текущей работе «замыливается глаз» и кажется, что этого еще не было.
Павел Сорокин:
— Отсутствие внимания к деталям, к причинам и к тем, кого мы назначаем на работу над проектом — вот, я думаю, основополагающие повторных провалов.
Когда стоит повторно «дать порулить» провалившему проект руководителю?
Павел Сорокин:
— Для начала, руководитель должен дать детальный анализ причин, почему проект провалился, что было не так, что надо исправить. И когда он придет с новым проектом, он должен предоставить максимально развернутый план на успешность, дабы убедить и дать понять, что его последний провал был для него уроком.
Евгений Михайленко:
— Когда вина в провальном проекте явно лежит не на руководителе (например, на внешних, независящих от него и непредсказуемых факторах) и в случае, если после провала руководитель еще способен исполнять свою функции должным образом (не потерял веру в свои силы, извлек соответствующие уроки и т. д.).
Юрий Тиньгаев:
— Я думаю, тогда, когда действия руководителя были «правильными», когда причина провала была понятной и объективно не полностью зависела от руководителя.
Но это более редкий случай.
Как защитить себя от чрезмерных переживаний неудач?
Евгений Михайленко:
— Мыслить по принципу: поступай как должен, и пусть будет, что будет.
Юрий Тиньгаев:
— Ошибаются, без исключения, ВСЕ. Делать выводы, но не заниматься самоедством. И начинать делать новое дело.
Павел Сорокин:
— Существует несколько стандартных принципов, которыми нужно руководствоваться при запуске нового проекта:
1. Не переоценивайте свои силы в погоне за бюджетом.
2. Подберите команду профессионалов, соответствующих конфигурации задач.
3. Позаботьтесь о психологической совместимости сотрудников внутри команды.
4. Обеспечьте себе максимальную самостоятельность в реализации проекта (это и команду дисциплинирует, и позволяет руководителю трезво оценить свои перспективы).
5. Осуществляйте ежедневный мониторинг проекта, организуйте «дружеское» обсуждение всех этапов его реализации.
6. Мотивируйте сотрудников не только бонусами, но и масштабом задач, возможностью получить новый опыт, обрасти связями и т. д.
7. Поощряйте по итогам работы не только материально, но и морально.
А что делать с сотрудниками, участвовавшими в провальных проектах?
Павел Сорокин:
— Думаю что если рядовой сотрудник (не относящийся к менеджменту, руководящему составу) был задействован в таком проекте, то с него спрос минимален, если он выполнял прямые поручения. Может, он способен дать независимую оценку, что возможно было бы исправить.
Если же за сотрудником числится не первый проект, то тут стоит задуматься о его профпригодности для данной позиции.
Юрий Тиньгаев:
— Если люди добросовестно выполняли работу, и не было откровенной некомпетентности, лени и пр., как минимум, об этих людях нужно позаботиться. Перенаправить в другие проекты, подразделения. Если было обратное, то решать персонально по наказанию.
Евгений Михайленко:
— Оценить их степень участия в провале проекта, и из этого принимать решение. Успех к Фредди Меркьюри пришел только с восьмой попытки в восьмом составе группы, но это был оглушительный успех. Главное, не не упасть, а уметь подняться.
Как наказывать виновных?
Юрий Тиньгаев:
— Зависит от степени вины. Вариантов множество, вплоть до увольнения или даже возмещения ущерба.
Павел Сорокин:
— Как это и принято — рабочим местом! Как вариант — понижением, как должности, так и оклада.
Евгений Михайленко:
— Соразмерно их вине.
А как наказывать себя?
Евгений Михайленко:
— А вот себя жалеть не стоит. Вы виноваты априори, искать причины провалов и исправлять их, при должной честности с самим собой и хорошем анализе вы обязательно найдете, где же ошиблись именно вы.
Юрий Тиньгаев:
— Не есть пять дней. Шутка. Более упорным трудом. Наказание уже в том, что был неуспех.
Павел Сорокин:
— В первую очередь проанализируйте ошибки, поработайте над собой и правильностью постановки целей.