Не закрывайте совесть «колпачком»!

Автор: Александр Котюсов

— Прежде всего, надо знать и понимать, куда ты идешь устраиваться на работу. У любого собственника бизнеса есть бекграунд — он в той или иной степени известен в городе или стране, у него есть прошлое. Благодаря развитию Интернета, профессиональных форумов можно быстро и легко узнать, какая репутация у этого собственника. Если у него репутация «кидалова», т.е. репутация человека, который нанимает на работу, обещает заплатить за результат, а потом не выполняет обещания или же выполняет их не в полном объеме, то необходимо таких людей остерегаться, избегать. Конечно же, за версту следует обходить собственников, акционеров, которые ведут теневой, полубандитский бизнес, хотя сейчас таких бизнесов в прямом смысле слова нет. Но если до вас дошла информация, что бизнес вырос оттуда, к таким собственникам я бы не советовал приходить даже на собеседование. И уже тем более не стоит стремиться устроиться к ним на работу. Самые хорошие собственники — те, которые тебя самого приглашают и уговаривают.

Если ты идешь наниматься сам, то это одна история. А если они за тобой ходят и просят, чтобы ты устроился к ним в качестве топ-менеджера или кризисного менеджера, то это означает, что они в тебе очень нуждаются и возьмут тебя со всеми твоими минусами. Ведь далеко не все генеральные директора имеют легкий, уступчивый характер, но акционеры будут закрывать на многое глаза, если вы дадите им результат. Лично я последние 10 лет работаю на одном месте. И у меня не возникали мысли по поводу смены работы, несмотря на то что мне часто приходят предложения. Собрать информацию о компании, ее акционерах можно на городских форумах. Я бы пользовался также такими уважаемыми сетями, как Facebook. В моем понимании, там уровень пользователей выше среднего. Сейчас остаться в неведении, куда вы идете наниматься на работу, может только человек, который не умеет ни писать, ни читать, ни слышать и ничего не видит.

Горького опыта в плане сотрудничества с акционерами, которые обманывали, подводили, у меня не было. Меня Бог миловал. Топ-менеджеров нечасто обманывают. Другое дело, что людей более низкого статуса обманывают регулярно. Самый простой способ — это дать испытательный срок и сказать, что через три месяца у тебя будет зарплата миллион, а сейчас пока — 10 тысяч рублей. Но, как только ты испытательный срок пройдешь и мы убедимся, что ты — гений, ты будешь получать миллион. Через три месяца, естественно, ему говорят, что он не подошел. И потом нанимают следующего бедолагу. Я не могу сказать, что это практика, но подобные вещи регулярно случаются.

Адекватные собственники. Все собственники в моем понимании делятся на три категории. Первая — собственники не вмешиваются в процесс вообще, они всем довольны и им периодически переводят на «золотую карточку» причитающиеся им дивиденды. Я таких знаю — и это идеальные собственники для генеральных директоров, ведь они дают им полную свободу и не контролируют. Такие люди есть среди акционеров наших ресторанов. У нас есть долевые партнеры, одного из них я вижу раз в полгода — случайно в ресторане. Вторая категория — собственники, которые вынесут весь мозг, потому что интересуются всем, в том числе и тем, в чем они вообще ничего не понимают — таких собственников надо избегать. Но это не всегда возможно. Например, человек всю жизнь занимался строительством, а потом решил инвестировать деньги в ресторанный бизнес или в магазин, нашел партнеров и выступил как инвестор. Но при этом он сам из другого сектора бизнеса. И, тем не менее, хочет принимать активное участие в процессе — и таким образом только мешает всем. Это самые неидеальные партнеры. С такими лучше не работать.

Третья категория — это акционеры-партнеры, управляющие, которые разбираются в бизнесе. И выступают не только в качестве собственников или акционеров, но еще и управленцев. Это гораздо более сложная ситуация. В данном случае все зависит от того, насколько партнер-управленец профессионал в своем бизнесе. Если он — профессионал, то это одна большая польза для генерального директора. Если он партнер и непрофессионал, тогда он начинает мешать. От таких акционеров у генеральных директоров самая большая головная боль! Некоторые все-таки мигрируют в сторону профессионализма с годами. Многие начинали бизнес, не разбираясь в нем, но со временем научились. Чаще встречаются люди, которые не очень разбираются в бизнесе, но все-таки хотят принимать в нем активное участие. Если ты в компании подчиненный, то надо либо слушать своего руководителя, либо увольняться. Если ты будешь идти против руководителя, то тебя выгонят. А если ты — нанятый топ-менеджер, то должен доказывать, что это не так, что нужно делать по-другому. Иногда собственники считают себя умнее всех и начинают требовать от генерального директора достижения неадекватных целей. Это происходит потому, что они не разбираются в сути дела.

На берегу надо договариваться об условиях работы, заработной платы. В идеале надо иметь юридически оформленный договор, в котором прописаны твои бонусы, права. Может, не все будет оформлено на бумаге, но такие вещи нужно обсуждать заранее. Если человек приходит в компанию на высокий пост, то он должен максимально понимать, что он может делать, а что нет.

Если все внимательно прописать, то потом вам будет проще доказывать свои права. Самое распространенное — это бонусы от продаж. Неважно, что продавать. Чем больше ты продаешь — тем больше должен быть бонус. Это очень часто забывается. Это как в рекламном агентстве: топ-менеджер имеет право на бонусы, которые аналогичны рекламным. Ты должен отрабатывать свою зарплату, но если превысил некий порог, перевыполнил план принесенной рекламы, то получил с этой суммы повышенный процент или премию — и тогда у тебя появляется стимул приносить ее больше и больше. Для топ-менеджеров обязательно в договорах должны быть прописаны бонусные критерии.

К сожалению, собственник, акционер в спорах всегда прав. Генеральный директор может отстаивать свою правоту только с помощью своей активности: объясняться, доказывать, показывать на цифрах или пальцах. Спорить нужно! Если ты работаешь ради денег и тебе важно, чтобы тебя не уволили, не сняли с должности, не лишили премии, зарплаты, то не надо спорить. Тогда всегда слушайтесь собственника и говорите: «Что нужно, то я и сделаю». А потом окажется, что собственник был неправ, и в итоге будет виноват управленец. Собственники тогда скажут, что ты должен был доказать неправильность принятого ими решения. Они скажут: «Ты же — топ-менеджер, и мы вручили тебе наш бизнес. Мы вмешиваемся в бизнес, потому что за него переживаем. Мы увидели, что здесь происходит падение и думали, что надо вести себя таким образом, а ты нас не переубедил, был недостаточно активен — пошел у нас на поводу». Нормальный топ-менеджер должен доказать собственникам, что они неправы, даже под угрозой потери работы. Если же он боится потерять работу, то он не топ-менеджер. Профессионал должен быть прежде всего предан делу и заботиться о своем имени, репутации, а не о своей зарплате.

Специфика российского бизнеса показывает, что невозможно в случае споров, конфликтов по контрольным точкам работы управленца найти «арбитра» между собственником и генеральным. Если бы мы были где-нибудь в Америке или Англии, мы могли бы нанять за большие деньги консалтинговую компанию, которая в данном конкретном случае, споре могла бы принять ту или иную сторону. Теоретически в российских условиях бизнеса подобные консалтинговые компании выступают арбитрами, когда речь идет о крупных бизнес-структурах с миллиардными оборотами — таких, например, как Лукойл, автомобильные гиганты. Если в этом случае возникает принципиальный спор, то проще нанять специалиста, который провел бы соответствующее исследование и выдал резюме по ситуации. Если говорить о споре в компании среднего или малого бизнеса, то никто не будет тратить деньги на консалтинг: там лучше монетку кинуть, чтобы выяснить, кто прав. Но чаще всего срабатывает следующее правило: всегда прав собственник, акционер.

Если перед генеральным директором ставятся нереальные, завышенные цели, то, конечно, браться за них не стоит. Есть принцип как на рынке: ты продаешь яблоки, и они стоят 50 рублей. И все об этом знают. И если ты просишь 100 рублей, то только потому, что когда ты будешь торговаться с покупателем, опустишь цену до 50 и продашь по той цене, как и весь рынок. Так и любой собственник ставит задачу выше. Он понимает, что нанимаемый топ-менеджер будет немного лениться. Но если подстегнуть его более сложными, амбициозными задачами, он как раз наработает на реальную задачу. А если ему поставить реальную задачу, то он будет лениться, недоработает и выполнит только 80% от реального плана. Я не вижу ничего плохого в том, что собственники ставят более сложные задачи перед генеральными директорами. Но другое дело, если она в 10 раз больше, чем реальность. Например, работающая на рынке недвижимости компания нанимает топ-менеджера, и руководство говорит, что им нужно продать квадратный метр за 500 тысяч рублей, а его реальная цена на рынке — 100. Если ты находишься в Москве, то, возможно, данная задача осуществима, но если ты работаешь в регионе, это нереально. Тут надо сразу же сказать: «Извините, но я не могу наняться на эту работу, потому что не смогу оправдать ваши ожидания — они противоречат законам рынка».

Согласен с тем, что если генеральный директор успешно завершил в компании один проект, это не факт, что его следующий проект будет таким же успешным и что компания согласится на повышение оклада или бонусной части. Все зависит от того, какой контракт составляется с генеральным директором. Если в нем прописано, сколько топ получит вперед, его бонусы и зарплата, то вряд ли он сможет загибать пальцы в процессе реализации контракта. Говорить о том, чтобы платили больше, не имеет смысла, потому что у него уже есть на руках действующий контракт, где он согласился на эти условия. Если же контракт закончился и с генеральным директором хотят заключать новый, а он за время работы на компанию доказал свою эффективность и принес акционерам большие доходы, то он имеет право сказать, что хочет больше денег, бонусов и других дивидендов. Главное — не зарываться и адекватно оценивать себя и возможности акционеров.

Любой топ-менеджер знает, сколько примерно получают его хозяева. Если он собрался у них отбирать большую часть, то это наглость. Если же он это делает в разумных рамках — просит меньше, чем приносит — то надо спокойно говорить о своих ожиданиях. Это не обязательно должны быть деньги. Это могут быть и бонусы, и проценты от дохода, который принесет новый проект. Самый правильный подход, когда генеральный директор говорит о том, что принес в предыдущем проекте большой доход и хочет получить в новом — долю. Если ты просишь долю, а не деньги, то значит, будешь еще эффективнее работать, потому что будешь осознавать, что трудишься не только на своих хозяев, но уже и на себя — ты становишься партнером.

Всегда хочется найти профессионала, который умеет выполнять те задачи, которые перед ним ставятся, но при этом не будет просить каких-то сверхъестественных, заоблачных денег. Многие акционеры хотят, чтобы у них во главе бизнеса стояла «звезда». На примере группы компаний ПИР могу сказать, что нам иногда нужны звездные повара, а иногда они нам не нужны, а нужны обычные трудяги, которые будут ежедневно вкусно и сытно готовить. Повар — это тоже своеобразный топ-менеджер, потому что он в ресторане — самое главное лицо. Мы иногда хотим «звезду» с мишленовскими знаками отличия, чтобы люди стали приходить в ресторан чаще, дабы посмотреть на «звезду» или попробовать блюда от нее. Но у звездности есть и другая сторона медали: звездность шеф-повара иногда приводит к тому, что вместо того чтобы пирожки печь, он начинает давать интервью, рассказывать, какой он крутой, что ему нужна заработная плата выше, потому что он работал в дорогих известных ресторанах и получил знаки отличия. Звезда нужна для тех бизнес-организаций, которым важен статус, а иногда — просто для рекламы, для раскрутки заведения.

Например, я могу дать задание хедхантерам, чтобы Жерар Депардье стал учредителем одного из наших ресторанов. При этом он ничего не должен делать, а мы назовем ресторан «Месье Депардье» — он даст свое имя и на пресс-конференции выступит вместе со мной. А потом снова уедет на родину выращивать виноград. Мне гарантирован успех на какое-то время. Скорее всего, первый год в этом ресторане будет стоять очередь, в него будут приезжать даже из других регионов — посмотреть, что за ресторан открыл Депардье. Такая «звезда» нужна для прорыва. Или шеф-повар с тремя звездами Мишлена, который готовит как бог. «Звезда» нужна в начальный период, когда заведению необходим промоушен, либо когда бизнес из сферы услуг находится в состоянии стагнации и его нужно выводить на более высокий уровень. Для постоянной работы звезды нужны не всегда. Одни звезды со временем тускнеют, а другие, наоборот, начинают покрываться сусальным золотом еще больше. Такая звезда начинает плохо работать и много о себе думать. От таких звезд надо избавляться.

Корпоративная культура компании для меня важна — важно разделять общие ценности. Но более всего для меня важен бекграунд лидера компании и самой компании. Я по своему личному опыту, советам знакомых и друзей, по СМИ и Интернету выстраиваю свое мнение об этой организации. Если же речь идет о незнакомой структуре, о которой я даже и не слышал, то я начну со всеми советоваться.

Теоретически можно быть успешным во враждебной корпоративной среде, если у тебя отсутствуют внутренние принципы. Расскажу на примере выборов. Например, политтехнолог профессионально занимается выборами, готовя на определенный пост кандидата. Они — топ-менеджеры в этом смысле. И им все равно в этом случае, на кого работать — какую партию представляет человек, какие у него внутренние принципы. Они профессионалы, которые занимаются данным видом деятельности. Таких людей много: они везде получают хорошие деньги и достигают хороших результатов. Что у них внутри, на душе, им только одним и известно. Если они абсолютно либеральных взглядов, то готовы работать на представителя любой партии. Другие люди ради денег, статуса наступают на горло собственной песне, но, тем не менее, выполняют свою профессиональную работу, и они с этим справляются, так как для них деньги важнее, чем совесть. Если ты умеешь закрыть совесть колпачком — тогда ты можешь достигнуть в некомфортной тебе, не подходящей по внутренним ценностям среде хороших результатов. Во враждебной среде, думаю, невозможно работать, потому что тебя постоянно пытаются выгнать, подставить и выжить из коллектива. Если такая среда для тебя некомфортна и противоречит твоим внутренним принципам, но ты хочешь заработать деньги, ты спокойно продолжаешь работать. Главное — расставить приоритеты.

Если бы я был акционером и нанимал генерального директора, я бы начал с банальных правил. Человек должен разбираться в том бизнесе, на который я его нанимаю. И он должен быть порядочным. Для меня очень много значит порядочность. Если я узнаю из тех или иных источников, что человек не чист на руку, ворует, пренебрегает своими принципами, корпоративную культуру ставит ниже своих интересов, то такой топ не будет работать в моей компании. Для меня очень важен профессионализм и этика, культура.

Какого партнера выбрать? В партнерстве профессионализм необязателен, потому что партнерство бывает разное. Есть партнер-инвестор, который говорит: я дам денег, но мне нужно, чтобы на эти деньги у меня была определенная прибыль — процент, который бы я регулярно получал. В этом случае его профессионализм меня не интересует. Меня интересует источник его денег, потому что если это грязные деньги, если он бандит, вор и жулик, тогда я лучше эти деньги не возьму, потому что когда-нибудь кто-нибудь выяснит эту информацию. И тогда страдать уже будет весь бизнес. Рано или поздно возникают трудные времена, и все инвесторы-партнеры по-разному себя могут повести. Адекватный партнер скажет, что все понимает, и предложит найти выход из создавшейся ситуации совместными силами. А неадекватный партнер перевалит всю вину на управленца, скажет: «Я тебе доверил свои деньги, а ты все спустил. Возвращай мне их, да побыстрее!» Для меня партнер должен быть договороспособным, умеющим входить в положение.

Чтобы грамотно расстаться с акционерами, нужно грамотно жениться — тогда не будет никаких вопросов. Конкретно нам в компании периодически приходится расставаться с теми или иными топ-менеджерами, директорами. Но если все очень грамотно прописано изначально — как он уходит и сколько получает при уходе — тогда не возникает вопросов. Если ничего не прописать, то возникает проблема. И управленец начинает говорить: «Вы мне обещали одно, но обещаний не выполнили, и я сейчас пойду и на вас в суд подам». Честно говоря, надо все прописывать на бумаге. И если что-то где-то не сошлось, то надо садиться и разговаривать, потому что если акционер излишне жесток с управленцем, он может принести вред и себе, и собственной компании. Ведь управленец может распространить на рынке негативную информацию — и адекватные профессионалы начнут избегать ее.

При конфликте с акционерами генеральному директору, топ-менеджеру следует вести себя очень аккуратно. Причем, чем меньше регион — тем осторожнее следует быть!

Ругаться и рвать на себе рубаху, плеваться с партнерами — самое последнее дело, потому что жизнь показывает, что через какое-то время все переплетается по тем или иным позициям. Я — мирный человек. Мне всегда хочется сохранять с людьми нормальные человеческие отношения.

* Александр Котюсов, президент ГК «ПИР» .

Беседовал Владислав Лапинский