VII заседание Делового Клуба Управление Персоналом

Представители компаний:

Надежда Билькевич (ГК «Альпика»)

Владимир Фомин (КА «Human Capital»)

Константин Осетров («Евроменеджмент»)

Сергей Пронин («ТАРЕСС»)

Вадим Рубан (Центральная дистрибьюторская компания)

Дмитрий Семин и Владислав Семин («Semingroup»)

Алексей Готсданкер Натэла Кобулашвили (КА «Выбор»)

Топ-кандидаты:

Максим Бакшинский

Игорь Емашов

Аркадий Кочетков

Александр Меламед

Эльвира Пикалева

Алексей Сачков

Александр Шипилов

Вип-гость – известный психолог, профессор, руководитель Института практической психологии при ВШЭ Тахир Базаров

Метафора выстраивает связь между людьми, когда, как в джазе, тема становится более важной, чем каждый из исполнителей…

VII заседание Делового клуба журнала «Управление персоналом» прошло под знаком метафор. Как и эту аналогию с джаз-бэндом, их создавал одну за другой вип-гость встречи, известный психолог Тахир Базаров. Образность мысли подхватывали и развивали другие участники, и тем ярче и интереснее оказались рассуждения и выводы по главной теме Клуба — «Модели управления компанией».

Одной из таких метафор стала аналогия бизнес-модели с устройством легендарного судна викингов, которое могло развивать фантастическую скорость. Его секрет в том, что каждый член экипажа управлял определенной частью паруса, а капитан направлял и координировал их. Единство и целостность придают процессу новое качество, без них можно функционировать, но успеха не достичь. Главный вопрос в управлении любой компанией — как создать и удержать такую целостность. И каждая из известных организационных моделей управления пытается решить его по-своему.

Простые и емкие определения этих моделей дал Тахир Базаров. Любой тип социальной культуры определяют три понятия: технология того, как выстроена совместная деятельность, тип людей, которые объединяются, и тип лидерства. Их разное соотношение создает четыре типа культур. Первая — органическая, или семейная, или патриархальная. Вторая — бюрократическая, или административная. Третья — предпринимательская, или рыночная, или конкурентная. И четвертая — партнерская, или партисипативная, или автократическая.

«Целостность в органической системе задается через ритуализированные действия, традицию, обычаи. В бюрократической — через технологию, единый технологический процесс и стандарты. Самая сложная картинка — это партнерская, партисипативная культура. Здесь собирается «ровня», где голос одного сильнее суммарного голоса всех остальных. Предпринимательская модель оказалась самой сложной для нашей культуры. Здесь ни нормы не работают, ни стандарты не действуют. Здесь нужно выйти на уровень правил, через которые задается целостность. А правила — это всегда улица с двусторонним движением, это умение договариваться, особый тип коммуникативности человечества: ты не только говоришь, но и слышишь. Лидер же в предпринимательской культуре нужен для транзакции. Он — коммуникатор, умеющий выстроить коммуникацию, чтобы получить общее видение», — говорит Тахир Юсупович.

Продолжил рассуждение Константин Осетров, введя новые, зацепившие всех образы. «Все четыре вида организаций, о которых шла речь, пользуются определенными моделями, которые представляют собой системы. Модели управления — методологическое понятие, а системы существуют в реальной практике. Проблема в том, что фактически в России нет того, что можно назвать полномасштабными системами менеджмента — только модели. Почему? Можно сделать не совсем обычный вывод: мы — «нация Самоделкиных». В тех случаях, когда из Самоделкина вырастает Левша, создается суперуспешный бизнес с суперуспешной системой управления. С чем это связано и что делать сейчас? Мы привыкли работать на уровне: «а зачем мне такая модель управления, здесь мы выкинем, здесь — вставим, а дальше сделаем вот так». Но на смену сегодняшним управленцам должен прийти молодой менеджмент с иным образом и способом мышления, имеющий представление о системности на каждом шаге и в каждом узелке структуры».

Ярким примером возможности таких перемен участники встречи назвали IT-компании. Там выстраивается продвинутая система управления благодаря самой области, где все формализовано, существуют четкие алгоритмы работы. Аналогичный вывод можно сделать о бухгалтерии, где есть внешние рамки и жесткие стандарты. И если такие примеры уже существуют — значит, и в других областях они будут освоены, хотя перестройка ментальности и требует времени.

Метафора позволила поговорить и о других сторонах организации бизнеса, на которые вывел прозвучавший вопрос: а может, главная беда в том, что как раз Самоделкиных у нас нет? Мы чаще копируем западные образцы, а не придумываем новое — а любой последователь всегда остается сзади. Но с другой стороны, всегда есть компании-инноваторы, и есть последователи, которые имеют возможность продумать процесс лучше. И 70% наиболее успешных компаний — именно последователи, но лишь те, что не отстают, а идут следом, подхватывая и адаптируя удачные идеи.

Главное — учитывать тот факт, что невозможно сделать прямой перенос какой-либо идеи или технологии. Например, не имеют смысла попытки выстроить бизнес-процессы, в которых изначально нет системы, средствами IT. Автоматизируя управленческий бардак — на выходе можно получить лишь автоматизированный бардак. Так же как нельзя перенести в современные реалии наши собственные успехи в госуправлении из той эпохи, когда мы первыми полетели в космос. Система управления — это надстройка над экономикой. В той экономической модели была иная система мотивации, кадровых решений, подбора, обучения, профобразования. Лучшее проявление советского управления — именно системность и определенная оптимальность для тех экономических и социальных реалий, которые существовали тогда. Сегодня они работать не будут. При этом правильная организация системы управления в каждой ситуации может быть разной — в зависимости от модели, размера компании, отраслевой специфики.

Не работает в условиях и масштабах современного бизнеса и принцип «кадры решают все». Задача прийти и разом реконструировать неуправляемую систему невыполнима, даже для самого успешного топ-менеджера. Участники обсудили такой вариант решения проблемы, как приглашение внешних специалистов по консалтингу, и здесь был высказаны разные мнения. Консультанты не заинтересованы в результате, только собственный управленец, который вникает во все сам, может изменить ситуацию, — считают одни топ-менеджеры. Но они знают, как и что делать именно в подобных ситуациях, к тому же их преимущество — другое отношение к независимому мнению, за получение которого платятся деньги, — уверены другие. Но в итоге результат всегда определяется собственным желанием компании — консультант может подсказать, но результата не будет без собственного решения изменить существующие процессы.

Сформулировать вывод о роли кадров и их организации помогла еще одна метафора Тахира Базарова. «Сначала я думал, что главное, чтобы получилось хорошее вино — это хороший виноград. Потом я понял, что даже если виноград хороший — хорошего вина не получишь без хорошего винодела. И наконец, я почувствовал, что обязательно нужен «заказчик», «покупатель» — тот, кто оценит это вино…» — сказал вип-гость встречи. И опыт топ-менеджеров показывает: нет смысла гоняться за самым лучшим виноградом и сажать его в плохую почву. В группе динамика поведения людей совершенно меняется, поэтому правильно выстроенные роли важнее, чем подбор людей сам по себе.

Тема прошедшей дискуссии огромна, и подвести ее итог удалось скорее новыми вопросами, чем ответами. Нужно ли нам напрямую заимствовать модели из других стран или стоит агрегировать разные идеи для решения своих задач? И Самоделкин, особенно тот что уже на пути к Левше, — ведь образ вполне положительный? Но все же проблема выстраивания систем бизнес-управления в нашей стране пока еще открыта…