— Колумб плыл в Индию, но приплыл в Америку. С одной стороны, он совершил промах, а с другой — открыл новые земли, которые дали людям новые возможности, а он сам стал известным первооткрывателем. Состоялась очень интересная «ошибка», которая вписала его имя в историю. Есть более неприятные ошибки, которые компания совершает на глобальном уровне, не учитывая реалии времени.
Пример — компания Nokia, которая раньше держала весь рынок телефонов, но вовремя не смогла переключиться на смартфоны. Сейчас компанию выкупила другая организация. Необходимо рассматривать все факторы, которые воздействуют на ситуацию. В любом бизнесе должна быть команда умных менеджеров, которая всегда должна подсказать перспективные пути развития. Но, совершив ошибку или заметив ее у подчиненного, коллеги, подумайте, а ошибка ли это? Это ведь смотря как к ней относиться. Всегда помните пример про Колумба!
Самые замечательные бизнес-планы несовершенны, жизнь всегда приносит новые обстоятельства. Задача бизнес-плана — рассматривать эти изменения не как угрозу для проекта, а как возможности и плюсы. Можно просчитать рентабельность проекта. Но достаточно сложно угадать и понять поведение людей, а ведь бизнес-проекты направлены на определенную целевую аудиторию. И ожидая, что эти люди будут вести себя определенным образом, ты всегда рискуешь — как в казино. Следует учитывать и внешние факторы, а есть еще более крупные, весомые вещи, которые могут серьезно повлиять не только на твой бизнес-план, твой бизнес, а и вообще на жизнедеятельность всей страны.
Я согласна с принципом, что в бизнесе за одного битого двух небитых дают. Но чтобы стать «битым», нужно совершать ошибки и делать из них выводы, не зацикливаясь и не повторяя их постоянно. Только когда ты идешь вперед, можно стать «битым» и бывалым человеком в деле, в бизнесе. Ведь и в пословице «битый» — это не тот, кого бьют, а тот, кто набил себе шишки на собственном опыте.
И здесь встает вопрос отношения к ошибкам в самой компании. Самый эффективный метод — когда к ошибкам относятся как к ценнейшему опыту, проинвестированному эксперименту, потому что ты никогда не узнаешь, что будет, пока не попробуешь. Основатель компании ИКЕА Ингвар Кампрад в своей книге написал, что не ошибается тот, кто спит. Если ты работаешь — у тебя всегда есть вариант на ошибку.
Начинать проект не стоит в том случае, когда ты сам сомневаешься в его успехе. Руководитель должен взять на себя обязательства достичь хорошего результата, и его сомнения почувствует весь коллектив. Для проекта нужна большая положительная энергетика лидера. Если ты на 100% веришь, что этот проект принесет хорошее для людей и бизнеса, то это уже половина успеха, и остается довести начатое до конца. Когда появляются трудности, это не значит, что человек перегорает. Это значит, что появляются дополнительные возможности, риски — их надо просто учесть и идти дальше.
В осуществлении проекта никогда не поздно остановиться. Вопрос лишь в том, для чего нужна остановка: для того, чтобы осмотреться, сделать шаг в сторону, посмотреть внимательно на ситуацию, учесть дополнительные риски, выходы и опции, которые появляются, и идти дальше. Остановка на время не означает глобальное затишье — это лишь возможность найти другой путь.
Считаю, что в итоге ошибка или даже провал всегда ценнее, чем отсутствие риска. Такое отношение к «ошибкам» можно в себе воспитывать. Более того, это нужно и можно воспитывать!
Единство и энтузиазм — еще один действенный девиз для бизнеса. В проекте может быть задействовано много людей, которые делят между собой и успех, и ошибки. Стоит делать ставку на единство и энтузиазм, готовность принимать на себя ответственность — и воспитывать в таком же духе сотрудников. Тогда они смогут почувствовать свою значимость и самостоятельно принимать решения. Когда ты решаешь сам, всегда есть вероятность чего-то не учесть. Лидером способен стать тот человек, который дает себе право на ошибки и возможность их совершать, а затем отвечает за них и исправляет их. А отсутствие риска иногда связано просто с нежеланием делать что-либо, совершать телодвижения.
Когда ошибка ценнее? Есть ошибки, которые очень критичны для бизнеса, но мы сейчас не берем их в рассмотрение. Ошибка любого человека, который с энтузиазмом взял на себя ответственность, простительна. Если он действительно разделяет эту ошибку, то компания транслирует ее как инвестиции в его обучение, его дальнейшее развитие. Но и ожидания относительно сотрудника тогда растут, так как ему дан дорогой урок ценою в эту ошибку.
Я не могу вспомнить примеров своих неудачных или провальных проектов. Допущенные мною недочеты я всегда признавала и своими силами исправляла. В данном случае большую роль играет отношение к ошибкам руководства компании, человеческое отношение между сотрудником и руководством. Это как оптимист, пессимист и оппортунист. Пессимист может видеть во всем только плохое, оптимист — только хорошее. А оппортунисты из всего, что есть в текущей ситуации, всегда извлекают возможность, поэтому у них нет таких понятий, как провальный или неудачный. Отлично, когда в компании есть ценность, согласно которой сотрудники знают, что счастье находится в процессе созидания, в пути, а не в конечном пункте.
Платон говорил, что нельзя дважды войти в одну и ту же реку в одном и том же месте в одно и то же время. Если применить эту фразу к опыту, связанному с ошибками — думаю, он хотел сказать, что ситуация постоянно меняется, но и ты тоже меняешься: ты должен адаптироваться к этой реке и уже видеть, где плывет бревно, а где — рыба. А вот фраза, что не стоит дважды вставать на одни и те же грабли — это про ошибки. Сотруднику, делающему одни и те же ошибки, надо показывать их и объяснять, как их можно исправить или не допустить в будущем, а потом смотреть на его реакцию. Если человек не понимает и повторяет их, нужно разобраться: а тому ли человеку доверен проект? И точно ли вам с ним по пути?
Можно и повторно доверить проект тому сотруднику, который однажды его уже провалил. Даже если это топ-менеджер. Идеально, когда в компании существует программа внедрения человека в бизнес-процессы, в коллектив. Это занимает достаточно много времени — от 1 до 3 месяцев. В это время человек находится под пристальным контролем своего руководителя и своих коллег, и все в команде пытаются помочь ему вжиться в свою роль, чтобы он понимал, где его задачи и что ему делать. Если он не боится взять на себя какой-то проект, это очень хорошая инициатива — она должна приветствоваться. Не стоит сваливать ответственность за весь проект на руководителя. Опыт показывает, что эффективнее и с меньшим количеством ошибок вести работу над проектом коллективно. Для этого требуется выбрать проект-менеджера, который имеет группу поддержки. Особенно это касается новых руководителей, которым всегда следует помогать в период адаптации, вхождения в компанию. Важно, чтобы проект-менеджер мог воспользоваться советом или опытом коллег из центрального офиса или даже из других стран, если компания иностранная. Это преимущество компании с множеством представительств.
Если сотрудники готовы помочь друг другу и поделиться опытом — в этом случае возможность возникновения провальных проектов практически сведется к нулю. Новый проект — это всегда командная работа. Если один из команды допустил ошибку, он осознает, как исправить ошибки и по каким причинам они произошли. Для этого надо лишь потратить короткое время на некоторую рефлексию — это важный опыт!
А вот зацикливаться на ошибках не стоит. Чтобы этого избежать, нужно как бы посмотреть на ситуацию с вертолета, в разрезе своей жизненной перспективы, и понять, стоит ли так сильно расстраиваться в данной ситуации, ведь скоро приоритеты изменятся и жизнь пойдет дальше.
Наказывать ли сотрудника за провал проекта? Считаю, что не стоит наказывать людей ни рублем, ни штрафами. Не ищите виновных и не показывайте на них пальцем. Главное, чтобы сотрудник увидел причину, почему так произошло — самостоятельно или с помощью руководителя, чтобы таких ситуаций больше не повторилось.
Часто у нас самих или сотрудников в случае ошибки возникает чувство вины. Наказывайте себя в случае ошибок новыми амбициозными планами. Если сотрудник допускает ошибки, то, может, он не соответствует той должности, которую занимает. Это большое поле для такой деятельности, как, например, обмен опытом. Мы очень часто делимся знаниями и собственными примерами, отправляем сотрудников в другие представительства. Человек впитывает позитивный настрой и понимает, что нужно делать, — и обычно это дает результат.
Так что, постоянно двигайтесь вперед, заводите новые амбициозные идеи, планы. И относитесь к людям так, как вы хотите, чтобы они относились к вам! И только вперед с вечным оптимизмом. Приведу пример. В свое время я работала в должности координатора по работе с арендаторами. Обычно раз в год в нашей компании каждый сотрудник общается со своим руководителем о том, что ты сделал и какие у тебя амбициозные карьерные планы. И даже заполняется анкета, в которой есть такая строчка: «А кем ты хочешь быть». Мне на тот момент никем не хотелось быть, потому что мне очень нравилось работать с арендаторами. У нас их было более 160, я знала всех директоров и последние тренды магазина. Я просто наслаждалась своей работой, но в итоге мой руководитель мне сказал: либо ты вписываешь сюда ответ, либо нам с тобой не по пути. Выйдя из его кабинета, я посмотрела направо и увидела там отдел маркетинга. Затем посмотрела налево, где сидели в техническом отделе суровые мужчины. И написала, что хочу получить должность заместителя руководителя по эксплуатации. Через две недели мой руководитель пожал мне руку и сказал, что я сделала очень достойный выбор и теперь получаю эту должность. Я очень долго страдала, потому что теперь вместо встреч с арендаторами была вынуждена ходить по техническим помещениям, разбираться в технических деталях, о которых раньше и не слышала. Для меня было это страшнейшее личностное разочарование. Если раньше я ходила в красивой одежде, при полном параде, то теперь посещала склады и прочие неприглядные хозяйственные помещения.
В один момент я общалась с директорами магазинов, а в другой стала работать в техническом отделе. Но в итоге суровые мужчины мне показались ближе, чем галдящие девочки. В итоге через 1,5 года я получила должность руководителя технического отдела, потому что мой руководитель вовремя рассмотрел во мне потенциал. И сейчас у меня нет технического образования, но я на достаточно хорошем уровне разбираюсь в технических вопросах, могу наравне разговаривать с техническими специалистами, понимать технические моменты проектов, которые у нас ведутся. Я могу высказать свое мнение, задать грамотный вопрос. Но на момент получения данной должности, когда я сидела в котельной и смотрела на два котла, я очень горько плакала. Я не осознавала, что в итоге это назначение станет отличной базой для будущей карьеры. Оно помогло мне занять руководящую должность. Ведь, будучи руководителем торгового центра, нужно понимать не только, как делаются красивые дела с арендаторами, но нужно знать и всю начинку. Вот такая досадная ошибка, которая привела к отличным результатам в итоге!
* Анна Боженко, управляющий коммерческим центром МЕГА Нижний Новгород.
Беседовал Владислав Лапинский.
Справка о компании.
Торговый центр МЕГА Нижний Новгород — первый крупный региональный торговый центр в городе. В штате около 3000 сотрудников. Сеть торговых центров МЕГА — инвестиционный проект российского подразделения группы компаний ИКЕА, IKEA Shopping Centres Russia. На сегодняшний день в 11 крупнейших регионах России открыты 14 торговых центров МЕГА.