Добрый день. У нас сегодня в гостях Игорь Емашов, который дает нам интервью по теме: «Управленческий опыт капитанов российского бизнеса — трудно ли быть руководителем?»
— Очень приятно.
Да, здравствуйте, Игорь. И начнем с нашего первого вопроса — немного о детстве: кем Вы мечтали стать в школе, и оправдались ли Ваши ожидания?
Кем мечтал стать в школе — не знаю... Но мама рассказывала, что еще в детском садике я сказал: «Я буду директором!» — и вот, так и случилось. Не знаю уж почему мне именно так захотелось в детском садике, но тем не менее...
Хорошо. Когда эти ожидания сбылись и Вы оказались в среде бизнеса, была ли для Вас эта среда шоком?
Думаю, нет. Это было как-то органично вписано в жизнь. Мой первый опыт бизнеса пришелся на 95-97 годы — не самые добрые времена для нашего государства... и мало того, этот опыт был в одной из республик — в Казахстане. Работы не было, и не было ничего для того, чтобы как-то встать после института, несмотря на диплом с отличием и так далее, что не давало никаких привилегий. Поэтому, поработав определенное время в банке бухгалтером валютных операций, я понял — не мое. Эта расписанность на года, на века, там все настолько консервативно, что я понял — нет.
Поэтому было принято решение искать что-то свое, и как раз тогда я открыл свою первую компанию. Это было около 20 лет назад. Так я вошел в бизнес. После этого компания развивалась, занимала определенные позиции, в стране тоже происходили перемены. В какой-то момент создались условия, в которых продолжать бизнес в Казахстане стало невозможно. Было два пути — или делать большие инвестиции, а для этого нужно было бы продать недвижимость, активы и организовывать уже на другом уровне, или просто уехать из Казахстана, что и было решено сделать на семейном совете. Москва — город большой, дорогой, и мы не сразу приехали сюда, а очень постепенно подкрадывались. Поэтому бизнес не был для меня чем-то таким пугающим, куда надо войти — первые этапы были освоены достаточно органично.
Расскажите, пожалуйста, Вы росли вместе со своей компанией или у Вас был отдельно путь к тому, чтобы стать главой именно крупной компании?
Скажем так — всегда растешь с компанией. Всегда, если ты отдаешь часть своей жизни на развитие чего-то, не на то, чтобы отсидеть от звонка до звонка, а вкладываешь душу, энергию, силы, эмоции — то, конечно, что-то ты даешь компании, что-то компания тебе дает. Поэтому это абсолютно взаимосвязанные вещи. Растешь с компанией, добиваешься определенных целей, задач, это находит поддержку у руководства, в частности, у собственников компании. Так получалось, что за всю свою жизнь я начинал на любых должностях, а в итоге оказывался подчиненным только собственнику. Думаю, это ни хорошо ни плохо, — просто так получалось.
Есть такое утверждение, что стать лидером — гораздо легче, чем удержать это лидерство. Согласны ли Вы с ним? И обоснуйте свою точку зрения на своем опыте.
Стать лидером не так уж просто, но удержать эту позицию, действительно, еще сложнее. Потому что лидер — это не тот, кто приходит в компанию и его назначают управляющим, директором, руководителем отдела... это не лидер. Хотя изначально он обладает такими полномочиями, но чтобы стать лидером на самом деле, тебе должны поверить, в тебя должны поверить, и не только руководство, но и коллектив. Ты должен зажечь их какой-то искрой, объединить в достижении цели — тогда да, ты лидер.
Ну а почему сложно удержать лидерство — потому что в современном мире, и наверное, всегда так было, необходимо постоянно преодолевать все новые, новые вершины. И приходит время, когда ты просто устаешь от этого, сильно устаешь. И тогда бывает лучше отойти от дел на какой-то период времени, восстановиться, собраться и потом продолжить с новой энергией, нежели ходить на работу, при этом не гореть на ней, не вести за собой, а просто отбывать — для компании это губительно.
А как Вы считаете, лидер — это талант от Бога или этому можно научиться?
Я полагаю, что определенным лидерским навыкам научиться, конечно, можно, и развить их в себе можно. Это требует определенного усилия и усердия, но примеров тому немало. Например, люди, которые не могли вести публичные выступления, а после ряда курсов и работы над собой становились сильными ораторами. Тем не менее, когда человек с этим родился, когда это не интегрировано извне, а есть с рождения, тогда это проявляется более органично. И такой лидер может достичь большего, чем тот, кого научили.
Давайте вернемся к Вашему жизненному опыту — расскажите, пожалуйста, о Вашем опыте вывода на центральные рынки Воронежского молочного холдинга.
Наверное, это был один из самых ярких, запоминающихся проектов, и прежде всего потому, что задача была не совсем стандартная. С этой компанией у меня было два этапа сотрудничества. Первый — когда мы переехали из Казахстана, как я говорил — не сразу в Москву. Почему в Воронеж? Хороший климат, достаточно близко к Москве, что давало базу для следующего рывка, к тому же мы могли себе позволить приобрести там жилье. Я просмотрел прессу, и Воронежский молочный комбинат оказался единственным на тот момент предприятием в регионе, которое было на плаву, объективно занималось своим развитием, было перспективным. Я пришел на собеседование непосредственно к собственнику компании, и... мне было отказано. Но я-то уже определился с компанией, поэтому увидев, что компания проводит набор в менеджеры регионального отдела продаж, я пошел на это собеседование. Естественно, я его прошел, потому что на тот момент у меня был опыт, который позволял мне спокойно отвечать и делать то, что уже было опробовано на своем бизнесе.
Я прошел его и занялся развитием компании в том направлении — Саратов, Энгельс — Приволжский федеральный округ. Но надо сказать, что всегда, когда я начинал работать — с этой компанией и, в последующем, с группой компаний «Телеко», одним из крупнейших дистрибьюторов — сотрудничество происходило через шоковую терапию. Например, являясь всего лишь менеджером отдела продаж молочного комбината, тем не менее я запретил отгрузку продукции в подведомственные регионы. Это вызвало шок, неимоверный конфликт, потому что машины уже пришли из Саратова, деньги внесены в кассу компании и грузятся. Но я до этого на две-три недели ездил в регионы, знакомился с рынком, с продукцией, с каналами — изучал новое направление. И пришел к выводу, что продукция наша там, говоря простыми словами, пропадает. А пропадает она отчего? Возят скоропортящуюся продукцию тентованными машинами из Воронежа в Саратов. Всем понятно, что если молоко 5 или 10 часов везти при температуре 30 градусов, то вероятность того, что оно скиснет, очень высока.
Так я первым делом запретил вывоз. Был ужасный конфликт, но мне удалось убедить собственника, что это временный эффект и результаты стоят того. Он мне поверил. После этого я договорился со всеми клиентами молочного комбината Приволжского федерального округа, которые сами между собой в жизни бы не договорились. И тогда смог организовать поставку в регион по стоимости ниже, чем каждый из них тратил на доставку продукции — уже не каждый отдельной ГАЗелью, а 12-тонным рефрижератором, который загружался продукцией исключительно под контролем лаборатории. Я заставлял, чтобы транспорт для загрузки продукции подавался уже охлажденным, заставлял людей, чтобы они встречали машины с градусником и проверяли температуру, чтобы водители не могли экономить на невключении рефрижератора. И качество продукции сразу было поднято на высочайший уровень, сократились убытки и рекламации клиентов... Как только этот вопрос решился, в регион пошли нормальные груженые фуры. И все были предельно счастливы.
А почему два раза? Через восемь месяцев работы я смог открыть представительство компании в регионе. Причем открыл представительство, исключительно подняв наценку на регион с завода, то есть в этот регион товар отгружался с несколько завышенной ценой. Эта наценка позволила, минуя дополнительные вложения компании, создать полноценные запасы товара на месте, арендовать холодильники, набрать людей — то есть компания не сделала вложений, а получила сразу вполне окупаемые представительства. После этого собственнику был задан прямой вопрос: надо бы решить вопрос по зарплате, потому что на этот момент мне приходилось снимать квартиру, денег было мало, платили очень мало. Тем не менее, не собственник, а коммерческий директор отказал: «Мы не можем сейчас поднять». Ну, нет и нет. Я перешел в компанию «Протек», воронежский филиал, ведущий дистрибьютор фармрынка. И хотя я никогда в жизни не занимался медикаментами, но благодаря рекомендациям моего бывшего руководителя (начальника отдела продаж, который на тот момент там работал) и личного собеседования с генеральным директором филиала, меня приняли, и там я отработал месяца четыре, добившись 80% охвата клиентов и смены технологии обслуживания клиентов в филиале. После этого молочный комбинат «Воронежский» предлагает мне возглавить московский офис, все устраивает, снимают квартиру, дают представительство. Цель моя была — Москва, и на тот момент наши желания сошлись. Именно поэтому в этой компании пришлось работать дважды.
Опыт выхода на московский рынок был исключительно интересен тем, что требовал организации всех служб компании. Поставленная мной цель реорганизации — получить стабильное качество продукции у клиента. Поэтому, несмотря на то, что продукция с завода отпускается исключительно после лабораторных анализов и получения положительного заключения, в Москве создается лаборатория с указаниями не принимать продукцию компании с отклонениями по качеству, что сново вызвало шок у руководства. Но я не мог иначе — начинали сотрудничество с ведущими западными сетями, которые не терпели, когда у них в поставке попадалась продукция ненадлежащего качества. А войти в сеть и выйти из нее — по таким вот причинам — это равносильно потере рынка, потому что они все между собой общаются, включая продакт-менеджеров. С другой стороны, войти в сеть и зарекомендовать себя как компания, создающая прибыль и не создающая никаких проблем — значит открыть для себя рынок. Склад, отдел мерчендайзинга, отдел продаж, отдел заказов, отдел доставки —
все пришлось создавать заново.
И почему я говорю, что всегда шел через какие-то проблемы — потому что зачастую в компании годами накапливается технология, которая всех устраивает и приносит приемлемый уровень дохода, но очень сильно мешает в дальнейшем развитии. В моем случае как раз мне приходилось нарушать все эти устоявшиеся традиции, вызывать бурю негодования, зато компания в последующем совершала рывок.
А сейчас, как Вы считаете, можно ли такой рывок повторить?
Не бывает ситуаций, в которых все идеально или все плохо. Любую ситуацию, или по крайней мере большинство из них, можно максимально эффективно интегрировать в свои задачи и цели. Наверное, можно придумать теоретические ситуации, которые нельзя решить, но на практике, как правило, все решаемо.
И такие рывки зачастую связаны больше с мышлением, чем с обстоятельствами, в 90% случаев. Люди готовы к поражению, и когда заставляешь их забыть про это или вести их по-другому, и самое главное — когда у них получаются первые шаги, тогда в них тоже просыпается азарт. Да, конечно, любые рывки возможны.
Скажите, пожалуйста, были ли у Вас в практике скрытые и явные оппоненты, и как Вы боролись с ними, если таковая была в компании. Ведь сложно представить компании без оппозиции...
Всегда такое было, всегда. Тем более что, как я говорил раньше, приходилось нарушать устои компании, нарушать существующий порядок, иерархии, заставлять людей больше работать, по-другому работать... Конечно, все это вызывало массу негодования, и уж кого-кого, а оппозиции хватало всегда. Но в этом случае для меня важен был результат. Можно придумать все что угодно, любые ситуации, можно очернить любого человека, но результат —
или он есть, или его нет, и это всегда спасало. И чем весомее результат, достижения компании, тем больше ты завоевываешь признание у собственника компании, тем больше тебе выдается кредита доверия и тем проще в последующем твои решения воплощаются в жизнь. В том же молкомбинате Воронежском у меня был такой тезис в филиале: я могу простить ошибки, непонимание — все могут ошибиться, но есть две вещи, за которые можно потерять работу сразу — за политику и за воровство. Я считаю, что все это сильно отвлекает — кулуарные интриги настолько отвлекают ресурсы, переносят вектор усилий подразделения, что за это надо без сожаления расставаться, несмотря на достижения и ранги. Потому что так для компании будет проще. Если человек занят не тем, за чем его пригласили в компанию, а удовлетворением своих амбиций, проведением выгодных для себя решений, за это — да, я мог сразу уволить. Но такого не происходило — тьфу-тьфу-тьфу, но объяснял сразу.
Давайте теперь поговорим немного о настоящем времени. IT-бизнес прививает бизнесу в целом новые рамки, новые принципы работы с сотрудниками. Сейчас очень популярны удаленное сотрудничество, аутсорсинг, свобода — и сотрудников, и более неформальное отношение в компании. Насколько Вы считаете подобный формат правильным и подходит ли он другим сферам бизнеса в целом, и чему вообще стоит учиться в целом у IT?
Наверное, пришло к этому и время, и возможность, когда в определенных сферах такой подход имеет под собой основания. Более того, я могу сказать, что сейчас, управляя оценочной компанией, мы его используем. Это серьезно экономит бюджет, когда не нужно привлекать большие площади для большого числа сотрудников, неся серьезные затраты, и заставлять отсиживать с 8 утра до 6 вечера в офисе, несмотря на его результат.
Яркий пример — это компания Google, которая стала для меня откровением. Там создали комфортные условия для сотрудников, которые могли работать ночью, днем, утром, вечером, в любое удобное для себя время, в любом удобном уголке — лежа на диване, поиграв в теннис, дали массу возможностей для досуга, но тем не менее сохранили основу основ — нужно сдать определенный объем работы в определенный срок, с определенным стандартом качества.
Это, наверное, главное. И в таких компаниях — в IT, в консалтинге — такой подход имеет место быть. Но очень важно суметь найти золотую середину, потому что не все сотрудники готовы к такой самостоятельности. И эту самостоятельность часто путают со вседозволенностью. Здесь встает вопрос о корпоративной культуре и о том, что подбором персонала надо заниматься соответствующим образом, чтобы все осознавали, что несмотря на свободный график, посещение офиса при крайней необходимости или для общения с клиентом по существующим проблемам, для инструктажа, но при всем этом он должен заниматься работой и выдавать качественный продукт.
При этом сейчас как раз упомянутый Google и другие гиганты в США начали отказываться от удаленных сотрудников. Как Вы считаете, с чем это связано?
Как я и сказал, это связано скорее всего с уменьшением возможности влияния на сотрудников и падением производительности. Этот опыт интересен, но распространять его слепо, как и любую технологию бизнеса, невозможно, нужно учитывать сферу, возможность...
Да, подобный опыт мы внедряли даже далеко не в такие компании — это была компания «Телеко» в сфере дистрибьюции. Причем мое предложение вызвало отторжение, но в последующем, как промежуточный этап до создания представительства, оно было принято, и Нижний Новгород у нас изначально работал так, на удаленном. Как промежуточный этап — это вообще исключительная возможность. С минимальными затратами, но уже имея в своем подчинении единицу, которая будет заниматься задачами на месте — это выход.
То есть в Вашем случае это был успешный опыт?
В текущей компании — рано об этом судить. Посмотрим, успешно будет или нет. Может быть, придется все-таки вернуться к ежедневной обычной работе.
Ну и последний вопрос — какие Вы сейчас видите для себя перспективы и какие отрасли, сферы бизнеса Вам были бы интересны для освоения? И какая компания Вам сейчас была бы интересна для работы — занимающая топовые позиции или Вам, наоборот, хотелось бы взять тонущий корабль и вытащить его на новые горизонты?
Наверное, это одна из моих черт. После компании молочный комбинат Воронежский я пришел на рынок телефонии в не самое простое время, 2004 году. И более того, на тот момент у меня было два предложения: приглашали на работу владелец компании «Архыз» и компания «Телеко» — дистрибьютор из Петербурга. И когда я говорил менеджеру одного из кадровых агентств, что скорее всего принимаю предложение «Телеко», он пытался меня отговорить, т. к. рынок, по его мнению, был в кризисе. Но ведь так интереснее.
Почему я ушел с молочного комбината? Именно потому, что все стало обыденно — мы решили наиболее важные стратегические задачи, и наверное, на каком-то этапе, когда компания достигает своих целей, я становлюсь обузой. Потому что я продолжаю бурную деятельность и зачастую могу разрушить то, что уже создал. Это неприемлимо, и я ухожу сам в другие сложные проекты, где нужен этот рывок, когда нужно достичь каких-то сложно выполнимых задач. Во-первых, для меня это дает большой смысл в жизни, эта задача становится приоритетной. А с другой стороны, когда компания достигает этих вершин, нужно ставить другого управляющего, с другой жизненной позицией, другим менталитетом — для того чтобы это стабилизировать. Я не люблю рутину, когда из дня в день надо заниматься одним и тем же... Я понял, еще когда попробовал банковскую сферу: туда я не хочу. И здесь то же самое: если надо достичь чего-то — да, если вести, как оно есть — я не смогу.
Ну и в начале Нового года прошу Вас сказать несколько слов, пожеланий читателям журнала «Управление персоналом». Всем — успехов в новом году, удачи, она очень нужна, несмотря на ваш опыт, заслуги и достижения. Пусть вам в новом году она немножко улыбнется, а вы к ней приложите много-много усилий и все у вас получится, я уверен.
Спасибо, спасибо большое.