Акционеры бывают разные. И их надо принимать такими, какие они есть, так как со всеми людьми надо работать. Желательно, чтобы они уже имели бизнес-опыт и не рассматривали деньги как высшую цель бизнеса, для которого это всего лишь оборотные средства. А вот хорошо отстроенный бизнес, организационно стройный и финансово прозрачный, всегда будет генерировать денежные потоки и зарабатывать прибыль.
Акционер не должен быть лучшим другом, просто надо быть хорошо информированным о его склонностях и намерениях. Неплохо бы знать и образ мыслей, предполагая возможный ход развития событий. Отношения с акционерами, на мой взгляд, должны быть строго формальными, т. е. такими же, как с партнерами, контрагентами, клиентами и государством. Только в этом случае можно создать атмосферу доверия, необходимого для построения не только бизнеса, но и семьи, государства, общества и всего остального. Владельцы бизнеса отдают тебе в управление свои активы, поэтому они имеют право на то, чтобы ситуация всегда была для них ясной и понятной. Во многом этому способствует наличие работоспособного внутреннего аудита, который в настоящее время обязателен в крупных западных компаниях.
В отношениях с акционерами мне повезло избежать «горького опыта». Контрольный пакет фирмы принадлежал одной семье, поэтому не так трудно было согласовывать решение даже сложных проблем. Потом семья распалась, но интеллигентные люди сохранили конструктивные отношения и не перетягивали меня на свою сторону в решении личных проблем. Кроме того, акционеры не вмешивались в управленческую деятельность, не выводили деньги из бизнеса, не влияли на кадровые назначения и придерживались не только устава, но и данных обещаний. Правда, иногда нам кажется, что наша работа оценивается скромнее, чем мы этого заслуживаем. Но это, скорее, субъективное мнение.
Мне не приходилось сталкиваться с неадекватными акционерами. Если человеку удалось сколотить капитал — он уже достоин внимания, так как обладает какими-то качествами, не свойственными обычным людям. Кроме того, наемный управленец высшего звена не привязан к собственникам, их также можно выбирать. Тем более что хороших менеджеров даже в кризис на рынке не хватает. А становятся «неадекватными» те акционеры, кому не хватает выдержки, чтобы пережить сложный для бизнеса период. Этих людей скорее можно отнести к категории биржевых спекулянтов, которые являются акционерами только формально. Настоящий акционер душой связан с бизнесом, являясь, например, настоящим или бывшим сотрудником предприятия. На этом, кстати, основаны многие современные системы мотивации.
Договариваясь о принципах взаимодействия, следует руководствоваться не только уставом, но и составить добротный трудовой договор, в котором обязательно оговорить все возможные варианты развития событий. Опыт и талант руководителя, к сожалению, не являются абсолютной гарантией от всех возможных рисков. Кстати, раз уж заговорили о рисках, современный менеджмент — это и есть риск-менеджмент, в котором различные риски имеют место.
При этом я бы предостерег от выстраивания чрезвычайно дружеских отношений. Нам кажется, что это дает дополнительные гарантии, но на самом деле у человека с моральными принципами формируется избыточное чувство ответственности (дружба — это всегда дополнительные обязательства), которое в критической ситуации будет мешать принимать рациональные решения. Может быть, именно это мешает бороться с коррупцией в современной России.
Чтобы безболезненно решать возникающие спорные ситуации, я бы настоял на создании внутреннего аудита, функционально подчиненного собственникам, а административно (обеспечение необходимыми для работы ресурсами) — руководству предприятия. Вопрос этот в мире достаточно хорошо проработан.
Достаточно зайти на сайт Российского Института внутренних аудиторов (ИВА, http://www.iia-ru.ru/), который активно сотрудничает с международным Институтом внутренних аудиторов (Institute of Internal Auditors, IIA, www.theiia.org) на основе соглашения о партнерстве. Хотя это, конечно же, не является панацеей.
В ситуациях неизбежных споров по итогам работы не обойтись без формализации оценки деятельности. Выбор критериев, безусловно, остается за акционерами. Лучше, если критерий будет комплексным, или их будет несколько. Через определенное время всегда полезно обратиться за помощью к независимым экспертам, которым доверяет собственник, чтобы у него не осталось никаких сомнений в вашей эффективности.
Когда акционеры ставят априори завышенные цели, браться за такой проект можно, только заранее обозначив степень риска. Если Совет директоров, состоящий из собственников или его представителей, готов принять подобный риск, учитывая все известные на данный момент факторы, то для вас — это удачная возможность поучаствовать в высокорискованном проекте. Акционерам же нужно выбрать наиболее подходящее соотношение риска и доходности (допустимые потери при возможной величине дохода) и время, которое они готовы инвестировать данный проект.
Договариваясь о собственном статусе и размере компенсаций, во-первых, нужно быть реалистом, так как переоценка собственных возможностей так же опасна, как их недооценка. А во-вторых, важно выторговывать не бонусы для себя, а дополнительные ресурсы (прежде всего людские) для проекта. Тогда и вероятность успешного исхода возрастет.
В отношении так называемых «звезд» — я всегда считал, что не то золото, что блестит. Этому мы находим массу примеров в классической литературе, начиная с Л.Н. Толстого и Ф.М. Достоевского. Важно найти управленца с потенциалом роста. Такая же проблема стоит, например, перед биржевыми специалистами, занимающимися фундаментальным анализом — найти недооцененную компанию с потенциалом роста. Но не всем дано это разглядеть.
Мы живем в постиндустриальном мире, где значение человеческого фактора чрезвычайно высоко. Поэтому и наиболее эффективное управление достигается через организационную культуру. Это означает, что корпоративные ценности, и прежде всего управленческие, должны совпадать с нравственными ценностями работников. Если это происходит, то возникает гармония, в противном случае — напряжение, которое в конце концов приводит к срывам, что не способствует повышению эффективности. Мне, например, было очень приятно через несколько лет после моего отхода от руководства услышать на корпоративной вечеринке от одной бывшей сотрудницы бухгалтерии, которая долгое время работала в структурах Верховного Совета СССР, а потом и администрации президента, что она первые полтора года бегала на работу как на праздник, ощущая какую-то особую атмосферу в компании.
Корпоративная культура — это прежде всего корпоративный климат, т. е. нравственная атмосфера в коллективе. Там, где есть двойная мораль, двойная философия, ничего хорошего не жди. Отчасти следствием этого и является своеобразный протест Эдварда Сноудена. Попадая в чуждую корпоративную культуру, можно менять ее только личным примером. Слова учат, а примеры влекут. Руководитель является своего рода камертоном, на который настраивается весь «корпоративный оркестр». Это очень нелегкая задача — начинать все инновации в этой сфере с себя. Тем более что этого нельзя добиться, если у руководителя нет глубокой внутренней приверженности к тем корпоративным ценностям, которых он должен формально придерживаться.
Отдельная ситуация — это межнациональные различия, с которыми можно столкнуться, например, попав в компанию с азиатскими акционерами. Я могу судить о них либо по литературным источникам, либо с чужих слов. Могу сказать только одно: если почувствуешь серьезные расхождения в твоих и местных нравственных стандартах, надо будет покидать компанию. Хотя теологи говорят, что анализ всех основных мировых религий показывает, что их нравственные основы практически одинаковы и очень близки к десяти заповедям пророка Моисея.
С моей точки зрения, главное правило одно — действовать в строгом соответствии законами и уставом. Тогда ни у кого ни в чем не возникнет никаких сомнений. Следует помнить, что в долгосрочной перспективе нравственный выбор является самым прагматичным. Также важно выбирать в партнеры людей, готовых принимать риск на себя и нести ответственность за свои слова и решения. Для этого у них должен быть либо опыт, либо определенные психологические качества. Важно также, чтобы они были способны разбираться в людях, так как сейчас очень много тех, кто красиво говорит, сбивая доверчивых людей с толку.
Уходить тоже стоит правильно. О своем уходе я предупредил за два с половиной года, чтобы собственники смогли подготовиться. Уходил на пике развития компании, не оставив преемнику никаких серьезных проблем, а лишь солидный финансовый резерв. Понимал, что наступает предел моих физических возможностей, да и ряд семейных проблем требовал решения. Потом в течение нескольких лет после моего ухода сотрудники высказывали мне слова благодарности. Но в реку времени нельзя войти дважды.
Сейчас появляется новый тип харизматичных собственников, которые, как правило, объединяют в себе еще и функции управленца. Но есть одна опасность, которая заключается в том, что, будучи людьми увлеченными, они могут взять на себя неоправданный риск, представляя тем самым угрозу другим акционерам. Это объясняется тем, что притупляется чувство ответственности, когда ставишь на карту личное имущество. Оно ведь твое, поэтому и можешь делать с ним, что хочешь. Никто за это не осудит.
*Эдуард Гамс, доктор экономических наук, эксперт