Как привлечь экспертов со специальным образованием и практическим опытом успешной работы? С этим важным и сложным вопросом сталкивается каждая компания при выборе обучающей или консалтинговой фирмы. Как показывает практика, профессионализм, лояльность и умение следовать требованиям конфиденциальности внешних тренеров и консультантов во многих случаях являются определяющими факторами при выборе обучающей компании. О своем взгляде на специфику HR-консалтинга и проблемы обучения топ-менеджеров рассказывает Элина Витальевна Ковинова, директор Центра современных технологий управления персоналом, исполнительный директор пермского областного Клуба директоров по персоналу. 
Как Вы в целом оцениваете современный рынок HR-консалтинга: основные тенденции, динамику спроса и предложения, в том числе и на примере Вашей компании?
- В 2004 году рынок консалтинга в России развивался очень активно. Во время внедрения различных кадровых технологий (комплексной системы развития персонала, аттестации, системы по работе с кадровым резервом и т.д.) мы не раз сталкивались с желанием клиентов поручить нам и более широкий спектр задач, поскольку часто эти задачи взаимосвязаны и решать их надо в комплексе.
Новым явлением на рынке консалтинга стали аутсорсинговые компании, выполняющие функции сопровождения малого и среднего бизнеса в сфере управления персоналом (и не только). Их деятельность позволяет значительно снизить затраты на консалтинговые услуги и дает возможность работать в системе с уже проверенными командами.
В структуре крупных корпораций развитие консалтинговых подразделений, скорее всего, так же пойдет по принципу аутсорсинга. Только при активном взаимодействии с консультантами, обладающими знанием лучших практик в отрасли и опытом работы с самыми разными клиентами по принципу "пчелы", возможно эффективное решение проблем заказчика.
Интересной тенденцией последнего времени стало слияние классического управленческого и других видов консалтинга в стратегические партнерства профессионалов. Практика показывает, что эта модель является наиболее эффективной и перспективной как для самих консультантов, так и для клиентов.
Все более активно растет спрос на консалтинговые услуги среди компаний малого и среднего бизнеса, а также частных предпринимателей. Мне кажется совершенно очевидным, что будут развиваться партнерские отношения между консалтинговыми компаниями - как российскими, так и западными и в самом ближайшем будущем на российском рынке будут преобладать крупные консалтинговые компании, оказывающие полный спектр услуг (мелкие и узкопрофильные компании вольются в них). Что касается сотрудничества между российскими и западными консультантами, то я убеждена, что объединение опыта одних со знанием российской специфики и реалий других может дать весьма интересные результаты. Безусловно, наибольшим доверием и спросом на рынке будут пользоваться консалтинговые агентства, которые берут на себя гарантийные обязательства и сопровождение (на определенный период) своего продукта. Насколько серьезна конкуренция между компаниями в данном сегменте рынка? Как правильно сориентироваться клиенту, на что стоит обратить внимание?
- Консалтинговый рынок продолжает развиваться, что, несомненно, отражается на количестве компаний, представленных в данном сегменте бизнеса. Сегодня конкуренция достаточно серьезная, но мы очень оптимистично смотрим в будущее. Изучая мировой опыт и запросы наших клиентов, мы приняли решение усилить нашу практику управленческого консалтинга. И за 2004 год повысили свою долю на рынке почти в два раза. Наши консультанты приняли участие в реализации 17-и коммерческих проектов именно в сфере управленческого консалтинга: от разработки HR-стратегии до оптимизации процессов взаимоотношений с клиентами и кадрового аудита.
Наличие конкуренции одновременно и стимулирует, и облегчает работу. С одной стороны, если ты имеешь хороший продукт, обладающий резкими конкурентными преимуществами - тебе легко. Но с другой, мы уже сейчас вынуждены очень много и продуктивно работать, творчески подходя к решению любых проблем компании-заказчика.
Причина неуспеха многих компаний - полная неадекватность, нежелание учиться на ошибках или работать по-другому. В настоящем консалтинге требуется очень серьезная работа, а к ней мало кто готов.
Конкурентоспособными консалтинговые компании могут быть только в том случае, если:
сотрудники компании являются одновременно экспертами и практиками (с опытом работы);
обладают уникальными авторскими разработками;
имеют опыт работы на рынке консалтинговых услуг не менее трех лет, устоявшийся круг серьезных клиентов, сотрудничество с которыми само по себе является рекомендацией;
предлагают работу в системе;
готовы выполнить ваш заказ, но никогда (если это действительно востребованная консалтинговая компания) не прибудут к вам завтра и не начнут "аврально" работать (скорее всего, у них запланировано не менее 2 - 3-х проектов на ближайшее время);
предлагают гарантийные обязательства и сопровождение (на определенный период) своего продукта;
приоритет для них это качество работы и репутация на рынке и только потом прибыль (достойные консалтинговые компании понимают, что одно рождает другое).
Именно на эти аспекты работы консалтинговых компаний стоит в первую очередь обратить внимание и клиенту.
Какие наиболее типичные ошибки в управлении современной фирмы Вы могли бы выделить, исходя из Вашего опыта?
- Об ошибках можно говорить много. Назову только три, на мой взгляд, носящие фундаментальный характер. Во-первых, не секрет, что уже давно не ходят на концерты, а ходят на исполнителей; лечатся не у специалистов, а у конкретных врачей; смотрят фильмы не определенного жанра, а определенного режиссера с определенными актерами; ходят не на тренинги, а на тренера. Понятно, что доверяем мы охотнее не фирме, а человеку из нее. Зная все это, тем не менее, руководство компаний не придает серьезного значения системе управления персоналом, именно системе, а не периодическому латанию тех или иных прорех, связанных с подбором, мотивацией, адаптацией и т. д. Плюс неумение воспринимать своих сотрудников как личностей.
Во-вторых, типична ситуация, когда постепенно, с ростом компании, основная цель бизнеса уступает место множеству промежуточных. Руководитель утрачивает целостность восприятия бизнеса, а деятельность компании превращается в непрерывное решение постоянно возникающих финансовых, маркетинговых и управленческих задач. Однобокое восприятие, сформировавшееся в процессе "взращивания" своего бизнеса, мешает посмотреть на него со стороны, реально оценить и двигаться дальше. Это как в известной притче о том, как слепые мудрецы исследовали слона. Тот, кто наткнулся на хобот, утверждает, что слон это дерево. Тот, кто на туловище - что гора. А тот, кто вначале схватился за хвост, будет утверждать, что слон - это веревка. Так же происходит и со "слоном" бизнеса. Односторонность подходов к бизнесу резко сужает возможности развития, обедняет спектр возможных решений для руководителя.
Но если руководитель осваивает новые технологии, методы развития бизнеса, постоянно находится в информационном тонусе, это дает ему толчок к интенсивному развитию.
В-третьих, неумение воспринимать самих себя (руководителей, собственников) в качестве носителей корпоративной культуры, неумение разглядеть и культивировать в компании корпоративную культуру, со всем набором ее атрибутов: ценности, символы, ритуалы, мифология.
На Ваш взгляд, появилось ли у руководителей понимание того, что консалтинг исключительно важен для динамичного развития компании?
- Понимание в последние годы появляется, но, зачастую, первый же опыт совместной работы становится неудачным. По результатам исследований НППК "Консультант Сибирь" рынка консалтинга России, приблизительно каждый четвертый - пятый клиент разочарован сотрудничеством с консультантами. И, на мой взгляд, причин здесь несколько:
Именно на эти аспекты работы консалтинговых компаний стоит в первую очередь обратить внимание и клиенту.
Какие наиболее типичные ошибки в управлении современной фирмы Вы могли бы выделить, исходя из Вашего опыта? - Об ошибках можно говорить много. Назову только три, на мой взгляд, носящие фундаментальный характер. Во-первых, не секрет, что уже давно не ходят на концерты, а ходят на исполнителей; лечатся не у специалистов, а у конкретных врачей; смотрят фильмы не определенного жанра, а определенного режиссера с определенными актерами; ходят не на тренинги, а на тренера. Понятно, что доверяем мы охотнее не фирме, а человеку из нее. Зная все это, тем не менее, руководство компаний не придает серьезного значения системе управления персоналом, именно системе, а не периодическому латанию тех или иных прорех, связанных с подбором, мотивацией, адаптацией и т. д. Плюс неумение воспринимать своих сотрудников как личностей.
Во-вторых, типична ситуация, когда постепенно, с ростом компании, основная цель бизнеса уступает место множеству промежуточных. Руководитель утрачивает целостность восприятия бизнеса, а деятельность компании превращается в непрерывное решение постоянно возникающих финансовых, маркетинговых и управленческих задач. Однобокое восприятие, сформировавшееся в процессе "взращивания" своего бизнеса, мешает посмотреть на него со стороны, реально оценить и двигаться дальше. Это как в известной притче о том, как слепые мудрецы исследовали слона. Тот, кто наткнулся на хобот, утверждает, что слон это дерево. Тот, кто на туловище - что гора. А тот, кто вначале схватился за хвост, будет утверждать, что слон - это веревка. Так же происходит и со "слоном" бизнеса. Односторонность подходов к бизнесу резко сужает возможности развития, обедняет спектр возможных решений для руководителя.
Но если руководитель осваивает новые технологии, методы развития бизнеса, постоянно находится в информационном тонусе, это дает ему толчок к интенсивному развитию.
В-третьих, неумение воспринимать самих себя (руководителей, собственников) в качестве носителей корпоративной культуры, неумение разглядеть и культивировать в компании корпоративную культуру, со всем набором ее атрибутов: ценности, символы, ритуалы, мифология.
На Ваш взгляд, появилось ли у руководителей понимание того, что консалтинг исключительно важен для динамичного развития компании? - Понимание в последние годы появляется, но, зачастую, первый же опыт совместной работы становится неудачным. По результатам исследований НППК "Консультант Сибирь" рынка консалтинга России, приблизительно каждый четвертый - пятый клиент разочарован сотрудничеством с консультантами. И, на мой взгляд, причин здесь несколько:
отсутствие взвешенного подхода к выбору консалтинговой компании и оценке профессионализма консультантов;
отсутствие проверки рекомендаций;
нет четко сформулированных целей;
не проведена грамотная формализация отношений;
погоня за дешевизной - как правило, качественное не бывает дешевым;
нежелание принимать чужое мнение, даже мнение консультанта, которого сами же и наняли для проекта, если оно идет вразрез с мнением собственника или первого лица компании;
ожидание простого решения;
неспособность (нет соответствующих знаний, опыта или МОТИВАЦИИИ!!...) применять полученный продукт, внедрять, адаптировать и т.д.
Сегодня многие руководители понимают, что каждый должен заниматься своим делом и дилетантский подход к решению актуальных проблем может отбросить компанию назад. Конечно, можно своими силами решать все задачи, которые стоят перед организацией, НО сколько времени и сил зачастую уходит на "изобретение велосипеда"?!
Другая важная причина, по которой имеет смысл обратиться к внешним специалистам (консультантам), - их независимость от генерального директора или собственника. Как мы уже говорили, внедрение любой системы или проведение любого рода исследования требует серьезного пересмотра бизнес-процессов и даже стратегии компании. Лучше, если эту работу будет проводить человек, не включенный в иерархическую структуру компании. Руководитель, которого пришел анкетировать подчиненный, будет разговаривать с ним несколько иначе, чем со сторонним специалистом, подписавшим, кроме того, соглашение о конфиденциальности.
Еще одно преимущество внешнего консультанта - возможность посмотреть на ситуацию со стороны. Сотрудник, оценивающий предприятие изнутри, проработавший на нем несколько лет, как правило, воспринимает положение субъективно, поддаваясь влиянию как личных соображений, так и сложившейся корпоративной культуры организации. Он сам находится в той "колее", по которой движется предприятие, и ему бывает чрезвычайно трудно оторваться от нее, подняться и увидеть другие пути и возможности. Помочь ему это сделать может консультант, имеющий, с одной стороны, опыт работы с аналогичными компаниями, с другой - свежий взгляд, что может стать отправной точкой в динамичном развитии любой компании.
По мнению ряда исследователей, основа "секрета успеха" многих компаний - хорошая идея и команда единомышленников.
Каковы основные направления деятельности Центра современных технологий управления персоналом? Что позволяет вам выделяться на фоне компаний-конкурентов? Приоткройте, пожалуйста, для наших читателей свой "секрет успеха".
- Центру современных технологий управления персоналом (как команде объединившихся единомышленников) 3 года, в ней работают (как штатные, так и внештатные) специалисты-практики со стажем, в том числе и в области управления персоналом. Наш продукт - это повышение эффективности работы компаний. Увеличить доходы консультанты не всегда могут, а вот уменьшить расходы и уберечь от ошибок это в наших силах.
Если после нашего взаимодействия в компании изменилось что-то в лучшую сторону, если у них изменилось отношение к себе, к своему бизнесу, к своей работе, если у них увеличилась прибыль - это наш продукт.
Деятельность Центра можно разделить на три основных блока, это: бизнес-обучение, консалтинг и аутсорсинг.
Блок бизнес - обучения включает в себя как минимум три основных направления, это:
Сегодня многие руководители понимают, что каждый должен заниматься своим делом и дилетантский подход к решению актуальных проблем может отбросить компанию назад. Конечно, можно своими силами решать все задачи, которые стоят перед организацией, НО сколько времени и сил зачастую уходит на "изобретение велосипеда"?!
Другая важная причина, по которой имеет смысл обратиться к внешним специалистам (консультантам), - их независимость от генерального директора или собственника. Как мы уже говорили, внедрение любой системы или проведение любого рода исследования требует серьезного пересмотра бизнес-процессов и даже стратегии компании. Лучше, если эту работу будет проводить человек, не включенный в иерархическую структуру компании. Руководитель, которого пришел анкетировать подчиненный, будет разговаривать с ним несколько иначе, чем со сторонним специалистом, подписавшим, кроме того, соглашение о конфиденциальности.
Еще одно преимущество внешнего консультанта - возможность посмотреть на ситуацию со стороны. Сотрудник, оценивающий предприятие изнутри, проработавший на нем несколько лет, как правило, воспринимает положение субъективно, поддаваясь влиянию как личных соображений, так и сложившейся корпоративной культуры организации. Он сам находится в той "колее", по которой движется предприятие, и ему бывает чрезвычайно трудно оторваться от нее, подняться и увидеть другие пути и возможности. Помочь ему это сделать может консультант, имеющий, с одной стороны, опыт работы с аналогичными компаниями, с другой - свежий взгляд, что может стать отправной точкой в динамичном развитии любой компании.
По мнению ряда исследователей, основа "секрета успеха" многих компаний - хорошая идея и команда единомышленников.
Каковы основные направления деятельности Центра современных технологий управления персоналом? Что позволяет вам выделяться на фоне компаний-конкурентов? Приоткройте, пожалуйста, для наших читателей свой "секрет успеха". - Центру современных технологий управления персоналом (как команде объединившихся единомышленников) 3 года, в ней работают (как штатные, так и внештатные) специалисты-практики со стажем, в том числе и в области управления персоналом. Наш продукт - это повышение эффективности работы компаний. Увеличить доходы консультанты не всегда могут, а вот уменьшить расходы и уберечь от ошибок это в наших силах.
Если после нашего взаимодействия в компании изменилось что-то в лучшую сторону, если у них изменилось отношение к себе, к своему бизнесу, к своей работе, если у них увеличилась прибыль - это наш продукт.
Деятельность Центра можно разделить на три основных блока, это: бизнес-обучение, консалтинг и аутсорсинг.
Блок бизнес - обучения включает в себя как минимум три основных направления, это:
индивидуальная система обучения для каждой организации;
система управления знаниями, обеспечивающая обобщение, консолидацию и использование накопленного специалистами компании опыта;
обучение специалистов, а также менеджеров высшего и среднего звена передовым методам управления и проведение тренингов персонала с целью выработки необходимых умений и навыков.
Сегодня Центр современных технологий управления персоналом - это, в первую очередь, продуманная система обучения персонала компании, в рамках которой наряду с традиционными формами современного бизнес-образования используются такие формы обучения, как: бизнес-тренинги, краткосрочные программы повышения квалификации персонала, проблемно-проектные семинары, семинары product knowledge (знание продукта), программы личностного роста работника, ролевые игры, анализ и обсуждение практических ситуаций (кейсов), "обучение действием" (например: курс подготовки самих преподавателей Центра).
Возрастание роли интеллектуального капитала в современных компаниях приводит к необходимости превращения их в постоянно научающуюся или саморазвивающуюся организацию.
Коренными отличиями нашего Центра от остальных обучающих компаний являются:
Сегодня Центр современных технологий управления персоналом - это, в первую очередь, продуманная система обучения персонала компании, в рамках которой наряду с традиционными формами современного бизнес-образования используются такие формы обучения, как: бизнес-тренинги, краткосрочные программы повышения квалификации персонала, проблемно-проектные семинары, семинары product knowledge (знание продукта), программы личностного роста работника, ролевые игры, анализ и обсуждение практических ситуаций (кейсов), "обучение действием" (например: курс подготовки самих преподавателей Центра).
Возрастание роли интеллектуального капитала в современных компаниях приводит к необходимости превращения их в постоянно научающуюся или саморазвивающуюся организацию.
Коренными отличиями нашего Центра от остальных обучающих компаний являются:
предложение не отдельно взятых семинаров и тренингов, а индивидуальной системы обучения для каждой конкретной организации;
разработка программы обучения, основанной на индивидуальных особенностях, стратегических и актуальных задачах отдельно взятой организации.
Какие слабые места Вы отметили бы в планировании работы по обучению персонала? На что в первую очередь стоит обратить внимание менеджеров по персоналу?
- Слабые места обусловлены, на мой взгляд, недостаточной системностью. При переговорах мы стараемся в первую очередь донести до большинства компаний то, что работа с персоналом - это система, которая, в свою очередь, является частью системы управления компанией, а та, уже в свою очередь - частью системы управления бизнесом. Сейчас те, кто это понимает и умеет этим пользоваться, являются исключением из общего правила. Естественно, это затрагивает и планирование работы по обучению сотрудников.
В большинстве случаев, к сожалению, мы видим оторванность этих планов от стратегии компании. Чаще всего это то же пресловутое затыкание дыр в авральном режиме: тренинг "эффективных продаж" или "деловых коммуникаций", когда уже потерян не один клиент, продажи упали дальше некуда и все в этом духе. Данными мерами положения не исправишь. При этом еще ждем "срочного эффекта"!!!
Вы упомянули о таком направлении деятельности Центра, как консалтинг. Какие проблемы помогаете решить клиентам?
- Консультанты Центра предлагают разработку и внедрение различных проектов, технологий, систем, осуществляют консультирование по вопросам использования различных технологий, сопровождение развития сотрудников через наставничество, а первых лиц компании - через коучинг.
Каковы, с Вашей точки зрения, критерии профессионализма консалтинговых компаний?
- Среди основных критериев:
Какие слабые места Вы отметили бы в планировании работы по обучению персонала? На что в первую очередь стоит обратить внимание менеджеров по персоналу? - Слабые места обусловлены, на мой взгляд, недостаточной системностью. При переговорах мы стараемся в первую очередь донести до большинства компаний то, что работа с персоналом - это система, которая, в свою очередь, является частью системы управления компанией, а та, уже в свою очередь - частью системы управления бизнесом. Сейчас те, кто это понимает и умеет этим пользоваться, являются исключением из общего правила. Естественно, это затрагивает и планирование работы по обучению сотрудников.
В большинстве случаев, к сожалению, мы видим оторванность этих планов от стратегии компании. Чаще всего это то же пресловутое затыкание дыр в авральном режиме: тренинг "эффективных продаж" или "деловых коммуникаций", когда уже потерян не один клиент, продажи упали дальше некуда и все в этом духе. Данными мерами положения не исправишь. При этом еще ждем "срочного эффекта"!!!
Вы упомянули о таком направлении деятельности Центра, как консалтинг. Какие проблемы помогаете решить клиентам? - Консультанты Центра предлагают разработку и внедрение различных проектов, технологий, систем, осуществляют консультирование по вопросам использования различных технологий, сопровождение развития сотрудников через наставничество, а первых лиц компании - через коучинг.
Каковы, с Вашей точки зрения, критерии профессионализма консалтинговых компаний? - Среди основных критериев:
наличие "авторитетных" клиентов, что само собой является рекомендацией;
опыт работы в представленном составе;
состав экспертов - консультантов из числа практиков - успешных в своей деятельности людей, обладающих не столько узкими знаниями, сколько системным и аналитическим мышлением, комплексным пониманием бизнеса;
умение смотреть на проблему с точки зрения интересов собственника и руководителя компании;
наличие своего "продукта", уникальных авторских разработок;
нацеленность не на реализацию своих методик и технологий, а на успешное решение практических задач клиента;
способность четче сформулировать стоящую перед вами проблему, предложение разных способов решения стоящей перед вами задачи;
настрой представителей консалтинговой компании - продать то, что они уже делали в других компаниях, или готовность разработать специальную программу под ваши требования;
технологии и методы должны подходить (быть адаптированы) именно для вашей компании, именно в данный момент времени и нацелены на достижение ваших стратегических целей;
готовность гарантировать конфиденциальность;
умение обозначить заранее: какие проблемы и риски они видят в реализации проекта и как они собираются их решать.
Очевидно, что консультант, не желающий говорить о рисках, либо непрофессионален, либо неопытен, либо он просто что-то недоговаривает. Серьезная консалтинговая компания, которая действительно берет на себя ответственность за то, что делает, обязательно предупредит организацию о рисках сотрудничества в авральном режиме, и, что самое важное, будет говорить о долговременном сотрудничестве. Принцип ее работы заключается в том, чтобы работать не только над решением текущей задачи заказчика, какой бы сложной она ни была, а решать ее с точки зрения стратегических целей организации.
В одной из Ваших статей, опубликованных на страницах , Вы коснулись темы "аутсорсинга по-новому" - выделения отдела корпоративного развития в самостоятельное подразделение - аутсорсинг. В чем специфика данного предложения? Как Вы оцениваете его перспективы?
- Аутсорсинг (Outsourcing -"out" в переводе с английского языка - "вне", "source" - "источник") - за пределы компании выводится не конкретный персонал, а определенная функция. В этом случае клиент покупает услугу, а не труд конкретных работников. Обычно на аутсорсинг переводят обслуживающие, непрофильные для компании функции: обслуживание офисной техники, маркетинговые исследования, рекламную поддержку, организацию уборки и пр. Эта технология фактически лежит за пределами кадрового рынка и мало чем отличается от выполнения работы внешним подрядчиком, с той лишь разницей, что контракт заключается на долговременное обслуживание.
Специалисты прогнозируют значительное увеличение спроса на аутсорсинг в области управления кадрами предприятия в ближайшие годы. Сегодня многие руководители задумываются об оптимизации системы управления персоналом, поскольку, как ни банально это будет звучать, именно кадры являются основным ресурсом конкурентоспособности предприятия. Известно, что для роста кадрового потенциала существует несколько вариантов. Система аутсорсинга объединяет в себе множество преимуществ: от конфиденциальности до максимума опыта и владения информацией, от эффекта максимального использования имеющегося опыта и знаний - эффекта "пчелы"- до срочной замены сотрудника в любое время. В аутсорсинге заложена уникальная возможность быстрого реагирования на возникающие проблемы, получения прибыли за счет предоставления услуг на свободном рынке, формирования позитивного имиджа на рынке и значительного уменьшения затрат на обучение персонала. И если, к примеру, вы работаете со свободным (работающим с клиентами по принципу аутсорсинга) обучающим центром, то все его тренинги, школы, интервью по компетенциям и т.п. обойдутся вам на порядок дешевле, поскольку у фирмы снижается себестоимость продукта, ведь вы платите зарплату ее работникам.
Кроме того, аутсорсинг значительно упрощает взаимоотношения с работниками, так как в наше время очень просто принять, но очень сложно уволить неугодного сотрудника. При выведении за пределы компании не конкретного работника, а определенной функции, схема взаимоотношений складывается не по принципу работодатель - работник, а по принципу клиент-заказчик. Первые связаны массой известных обязательств, а у вторых взаимоотношения сугубо деловые. Есть результат - есть заказ, нет - извините...
К слову, сегодня предприятия, сотрудничающие между собой, могут объединяться и использовать аутсорсинг с привлечением одной и той же фирмы. Таким образом, они снизят затраты на развитие персонала еще больше, нежели они могли бы это сделать в случае индивидуального заказа, а также сумеют развиваться вместе, что выгодно для каждой компании, поскольку они - партнеры.
По мнению экспертов, именно аутсорсинг сможет стать действенным механизмом укрепления экономических субъектов и, как следствие, стабилизации рынков.
Выполняя функцию отдела персонала, специалисты нашего Центра:
Очевидно, что консультант, не желающий говорить о рисках, либо непрофессионален, либо неопытен, либо он просто что-то недоговаривает. Серьезная консалтинговая компания, которая действительно берет на себя ответственность за то, что делает, обязательно предупредит организацию о рисках сотрудничества в авральном режиме, и, что самое важное, будет говорить о долговременном сотрудничестве. Принцип ее работы заключается в том, чтобы работать не только над решением текущей задачи заказчика, какой бы сложной она ни была, а решать ее с точки зрения стратегических целей организации.
В одной из Ваших статей, опубликованных на страницах , Вы коснулись темы "аутсорсинга по-новому" - выделения отдела корпоративного развития в самостоятельное подразделение - аутсорсинг. В чем специфика данного предложения? Как Вы оцениваете его перспективы? - Аутсорсинг (Outsourcing -"out" в переводе с английского языка - "вне", "source" - "источник") - за пределы компании выводится не конкретный персонал, а определенная функция. В этом случае клиент покупает услугу, а не труд конкретных работников. Обычно на аутсорсинг переводят обслуживающие, непрофильные для компании функции: обслуживание офисной техники, маркетинговые исследования, рекламную поддержку, организацию уборки и пр. Эта технология фактически лежит за пределами кадрового рынка и мало чем отличается от выполнения работы внешним подрядчиком, с той лишь разницей, что контракт заключается на долговременное обслуживание.
Специалисты прогнозируют значительное увеличение спроса на аутсорсинг в области управления кадрами предприятия в ближайшие годы. Сегодня многие руководители задумываются об оптимизации системы управления персоналом, поскольку, как ни банально это будет звучать, именно кадры являются основным ресурсом конкурентоспособности предприятия. Известно, что для роста кадрового потенциала существует несколько вариантов. Система аутсорсинга объединяет в себе множество преимуществ: от конфиденциальности до максимума опыта и владения информацией, от эффекта максимального использования имеющегося опыта и знаний - эффекта "пчелы"- до срочной замены сотрудника в любое время. В аутсорсинге заложена уникальная возможность быстрого реагирования на возникающие проблемы, получения прибыли за счет предоставления услуг на свободном рынке, формирования позитивного имиджа на рынке и значительного уменьшения затрат на обучение персонала. И если, к примеру, вы работаете со свободным (работающим с клиентами по принципу аутсорсинга) обучающим центром, то все его тренинги, школы, интервью по компетенциям и т.п. обойдутся вам на порядок дешевле, поскольку у фирмы снижается себестоимость продукта, ведь вы платите зарплату ее работникам.
Кроме того, аутсорсинг значительно упрощает взаимоотношения с работниками, так как в наше время очень просто принять, но очень сложно уволить неугодного сотрудника. При выведении за пределы компании не конкретного работника, а определенной функции, схема взаимоотношений складывается не по принципу работодатель - работник, а по принципу клиент-заказчик. Первые связаны массой известных обязательств, а у вторых взаимоотношения сугубо деловые. Есть результат - есть заказ, нет - извините...
К слову, сегодня предприятия, сотрудничающие между собой, могут объединяться и использовать аутсорсинг с привлечением одной и той же фирмы. Таким образом, они снизят затраты на развитие персонала еще больше, нежели они могли бы это сделать в случае индивидуального заказа, а также сумеют развиваться вместе, что выгодно для каждой компании, поскольку они - партнеры.
По мнению экспертов, именно аутсорсинг сможет стать действенным механизмом укрепления экономических субъектов и, как следствие, стабилизации рынков.
Выполняя функцию отдела персонала, специалисты нашего Центра:
участвуют в разработке кадровой политики и стратегии компании;
ведут методическое обеспечение и осуществляют поддержку в области обучения и развития персонала;
разрабатывают систему и организуют обучение персонала;
формируют базу данных внешнего резерва;
осуществляют разработку моделей компетенций и профилей должностей;
разрабатывают методику и проведение оценки, аттестации сотрудников;
формируют основы корпоративной культуры компании (поддержание к.к., имиджевые мероприятия);
осуществляют социально-психологическое обеспечение внедряемых организационных изменений;
проводят адаптацию персонала (создание и поддержание системы);
осуществляют карьерное планирование, формирование кадрового резерва и др.
Главное в услуге аутсорсинга, по мнению работодателей - соизмеримость ее стоимости и эффективности. Как решить проблему достижения необходимого баланса этих составляющих?
- Прежде всего, необходимо внимательно подбирать провайдера. Ведь ему придется доверить многие вопросы, традиционно рассматриваемые как "тайны за семью печатями". В аутсорсинге, как и в консалтинге, важен накопленный опыт работы, количество нестандартных ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться специалистам фирмы. Потому немаловажными показателями являются время работы на рынке и репутация компании. А на первом месте все-таки профессионализм сотрудников.
Слияния, поглощения, образование новых компаний, ежедневная трансформация рынка - все это способствует спросу на аутсорсинг HR-функций. В современных условиях компаниям необходимо быстро реагировать на изменения рынка, своевременно расширять производство, открывать новые направления - все это возможно только с помощью умелого управления человеческими ресурсами. Передавая часть HR-функций аутсорсинговым организациям, компания становится более гибкой в условиях меняющейся экономики.
Крупные фирмы активно используют аутсорсинг. Исходя из Вашего опыта, каковы тенденции на рынке средних и малых компаний?
- Тема аутсорсинга сегодня в моде, и многие руководители компаний рассматривают возможность такого сотрудничества, реально оценивая преимущества аутсорсинга. Согласитесь, достаточно трудно для малого и среднего бизнеса содержать в отделе по управлению персоналом штат профессионалов.
Сегодня во многих сферах бизнеса конкуренция переходит с любительского на профессиональный уровень, и многие доморощенные методы, которые годились еще вчера, не дают желаемого результата - снижается прибыль, возрастают издержки. В условиях, когда воюющих сторон много, а оружие почти одинаковое, победа зависит от профессионализма командиров и всех кто рядом.
Именно поэтому данная бизнес-модель эффективна, если она выбрана сознательно и помогает решать важные задачи, стоящие перед компанией. Необходимо, чтобы организация, которая собирается использовать аутсорсинг, хорошо понимала преимущества, которые получит с его помощью - например, экономию ресурсов (человеческих, временных, материальных),- и передавала функции действительно профессионалам в своей области.
Для принятия стратегических решений первым лицам компании во многих случаях требуются принципиально иные профессиональные знания и навыки. Вот почему, как отмечают эксперты, организация обучения топ - менеджеров, несомненно, заметно отличается от обучения менеджеров среднего и низшего звена. На первый план здесь выходит тематика обучающих программ, отражающая "корпоративный" уровень решаемых руководителями задач и технология их проведения.
К каким знаниям стремятся топ-менеджеры? Какие направления и формы работы в обучении топов актуальны сегодня?
- Топ менеджеры - это народ особый. Всем известно, что они стараются избегать групповых форм работы, чаще всего имеют высокий уровень образования и интеллекта. Для них очень важен статусный уровень группы. К каким знаниям стремятся топ-менеджеры? Думаю, актуальны в последнее время следующие темы: разработка стратегии, планирование и контроль, мотивация, разрешение конфликтов, командообразование, управление продажами и т.п. Но мне хотелось бы обратить внимание читателей на тему "Атакующие стратегии конкуренции", именно она, на мой взгляд, станет актуальной в ближайшее время.
Сотрудничая в сфере бизнес-образования с киевским бизнес - консультантом и тренером С.П. Кучинским и внедряя на практике новые методы обучения топ-менеджеров, я хотела бы отметить отличия данного подхода от обычных тренингов и семинаров. В процессе обучения каждый участник рассматривает и анализирует не успешные примеры чужих компаний, а практикуется на реальном материале своего бизнеса и менеджмента, что позволяет участникам прямо на тренинге начать применять методы "Атакующего БИЗНЕСа" применительно к своему бизнесу и перенести полученные знания на практику. Именно такие технологии наиболее востребованы топ-менеджерами, которые ценят свое время, которым необходимы практические, а не теоретические навыки, далекие от реальных проблем их компаний.
Интересен Ваш взгляд на проблемы профессионального роста. Как оценить отдачу от инвестиций в профессионализм?
- Сейчас наступило время профессионалов. И я повторю давно известную поговорку "хороший человек - это еще не профессия..." Если раньше достаточно было просто оказаться в нужном месте в нужное время, то сейчас этого мало. И время уже не то, и места почти не осталось. Поэтому профессиональная команда, профессиональная компания - это залог успеха. Постепенно связи, как таковые, уходят на нижние позиции, а на первое место выходит профессионализм. В бизнесе главное - люди. Стратегический лозунг "кадры решают все" приобретает важное значение, и это начинает понимать все большее число руководителей.
Что касается проблем профессионального роста сотрудника в компании, важно следить за тем, насколько работа, порученная ценному сотруднику, отвечает его способностям и умениям. Если его профессионализм выше поставленных перед ним задач, необходимо дать ему большую ответственность либо поручить нечто другое, где будут задействованы его специальные либо административные способности. Если же сотруднику не хватает каких-либо компетенций, важно способствовать его развитию либо за счет образования, либо за счет обучения более опытным сотрудником. В обоих случаях можно предотвратить чувство недовольства своей работой, также важен фактор заботы компании о полнейшей реализации сотрудника как профессионала.
Однако важно помнить, что при индивидуальном поощрении сотрудника за тот или иной результат всегда возникает риск нарушения командной работы. Внутренняя конкуренция между сотрудниками компании способна привести к разрушению сотрудничества, обострить конфликты в коллективе. Эта опасность существует на всех уровнях, от рядовых сотрудников до руководителей. Поэтому особую важность приобретает грамотная политика компании в выстраивании корпоративной культуры, такой атмосферы в компании, в которой всем ее сотрудникам приятно и комфортно работать.
Грегори Смит пишет: "Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность, - это благоприятная и располагающая обстановка в компании". Менеджеры обладают исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Они должны руководить так, чтобы максимально сплотить всех сотрудников вокруг себя. Руководство может повысить мотивацию служащих, создав блестящий суперколлектив, следуя, например, такой модели:
Главное в услуге аутсорсинга, по мнению работодателей - соизмеримость ее стоимости и эффективности. Как решить проблему достижения необходимого баланса этих составляющих? - Прежде всего, необходимо внимательно подбирать провайдера. Ведь ему придется доверить многие вопросы, традиционно рассматриваемые как "тайны за семью печатями". В аутсорсинге, как и в консалтинге, важен накопленный опыт работы, количество нестандартных ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться специалистам фирмы. Потому немаловажными показателями являются время работы на рынке и репутация компании. А на первом месте все-таки профессионализм сотрудников.
Слияния, поглощения, образование новых компаний, ежедневная трансформация рынка - все это способствует спросу на аутсорсинг HR-функций. В современных условиях компаниям необходимо быстро реагировать на изменения рынка, своевременно расширять производство, открывать новые направления - все это возможно только с помощью умелого управления человеческими ресурсами. Передавая часть HR-функций аутсорсинговым организациям, компания становится более гибкой в условиях меняющейся экономики.
Крупные фирмы активно используют аутсорсинг. Исходя из Вашего опыта, каковы тенденции на рынке средних и малых компаний? - Тема аутсорсинга сегодня в моде, и многие руководители компаний рассматривают возможность такого сотрудничества, реально оценивая преимущества аутсорсинга. Согласитесь, достаточно трудно для малого и среднего бизнеса содержать в отделе по управлению персоналом штат профессионалов.
Сегодня во многих сферах бизнеса конкуренция переходит с любительского на профессиональный уровень, и многие доморощенные методы, которые годились еще вчера, не дают желаемого результата - снижается прибыль, возрастают издержки. В условиях, когда воюющих сторон много, а оружие почти одинаковое, победа зависит от профессионализма командиров и всех кто рядом.
Именно поэтому данная бизнес-модель эффективна, если она выбрана сознательно и помогает решать важные задачи, стоящие перед компанией. Необходимо, чтобы организация, которая собирается использовать аутсорсинг, хорошо понимала преимущества, которые получит с его помощью - например, экономию ресурсов (человеческих, временных, материальных),- и передавала функции действительно профессионалам в своей области.
Для принятия стратегических решений первым лицам компании во многих случаях требуются принципиально иные профессиональные знания и навыки. Вот почему, как отмечают эксперты, организация обучения топ - менеджеров, несомненно, заметно отличается от обучения менеджеров среднего и низшего звена. На первый план здесь выходит тематика обучающих программ, отражающая "корпоративный" уровень решаемых руководителями задач и технология их проведения.
К каким знаниям стремятся топ-менеджеры? Какие направления и формы работы в обучении топов актуальны сегодня? - Топ менеджеры - это народ особый. Всем известно, что они стараются избегать групповых форм работы, чаще всего имеют высокий уровень образования и интеллекта. Для них очень важен статусный уровень группы. К каким знаниям стремятся топ-менеджеры? Думаю, актуальны в последнее время следующие темы: разработка стратегии, планирование и контроль, мотивация, разрешение конфликтов, командообразование, управление продажами и т.п. Но мне хотелось бы обратить внимание читателей на тему "Атакующие стратегии конкуренции", именно она, на мой взгляд, станет актуальной в ближайшее время.
Сотрудничая в сфере бизнес-образования с киевским бизнес - консультантом и тренером С.П. Кучинским и внедряя на практике новые методы обучения топ-менеджеров, я хотела бы отметить отличия данного подхода от обычных тренингов и семинаров. В процессе обучения каждый участник рассматривает и анализирует не успешные примеры чужих компаний, а практикуется на реальном материале своего бизнеса и менеджмента, что позволяет участникам прямо на тренинге начать применять методы "Атакующего БИЗНЕСа" применительно к своему бизнесу и перенести полученные знания на практику. Именно такие технологии наиболее востребованы топ-менеджерами, которые ценят свое время, которым необходимы практические, а не теоретические навыки, далекие от реальных проблем их компаний.
Интересен Ваш взгляд на проблемы профессионального роста. Как оценить отдачу от инвестиций в профессионализм? - Сейчас наступило время профессионалов. И я повторю давно известную поговорку "хороший человек - это еще не профессия..." Если раньше достаточно было просто оказаться в нужном месте в нужное время, то сейчас этого мало. И время уже не то, и места почти не осталось. Поэтому профессиональная команда, профессиональная компания - это залог успеха. Постепенно связи, как таковые, уходят на нижние позиции, а на первое место выходит профессионализм. В бизнесе главное - люди. Стратегический лозунг "кадры решают все" приобретает важное значение, и это начинает понимать все большее число руководителей.
Что касается проблем профессионального роста сотрудника в компании, важно следить за тем, насколько работа, порученная ценному сотруднику, отвечает его способностям и умениям. Если его профессионализм выше поставленных перед ним задач, необходимо дать ему большую ответственность либо поручить нечто другое, где будут задействованы его специальные либо административные способности. Если же сотруднику не хватает каких-либо компетенций, важно способствовать его развитию либо за счет образования, либо за счет обучения более опытным сотрудником. В обоих случаях можно предотвратить чувство недовольства своей работой, также важен фактор заботы компании о полнейшей реализации сотрудника как профессионала.
Однако важно помнить, что при индивидуальном поощрении сотрудника за тот или иной результат всегда возникает риск нарушения командной работы. Внутренняя конкуренция между сотрудниками компании способна привести к разрушению сотрудничества, обострить конфликты в коллективе. Эта опасность существует на всех уровнях, от рядовых сотрудников до руководителей. Поэтому особую важность приобретает грамотная политика компании в выстраивании корпоративной культуры, такой атмосферы в компании, в которой всем ее сотрудникам приятно и комфортно работать.
Грегори Смит пишет: "Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность, - это благоприятная и располагающая обстановка в компании". Менеджеры обладают исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Они должны руководить так, чтобы максимально сплотить всех сотрудников вокруг себя. Руководство может повысить мотивацию служащих, создав блестящий суперколлектив, следуя, например, такой модели:
обеспечивать позитивную рабочую обстановку
ценить, укреплять и поощрять усилия каждого сотрудника
вовлекать каждого не только в рутинный процесс, но и в процесс принятия решений
совершенствовать профессионализм и творческий потенциал
постоянно оценивать и поощрять сотрудника исходя из результатов его работы
Довольные и счастливые работники - это высокоэффективные работники. Пожалуй, наиважнейшую роль в создании у сотрудника позитивных ощущений играет атмосфера на работе - то, как работник "чувствует" компанию и себя в ней.
Действительно, конкуренция - это не только борьба между компаниями, это еще и борьба сотрудников внутри самой компании (иногда на пользу, но чаще нет). Ваши рекомендации руководителю компании по переводу в позитивное русло внутренней конкуренции между сотрудниками.
- Включать конкуренцию в рабочий процесс я считаю нецелесообразным. Ведь только сплоченный коллектив может добиться успеха. Если главная цель - обеспечить выполнение поставленных задач, то при появлении конкуренции происходит подмена целей. И человек видит перед собой не выполнение задачи, необходимой для компании, а удовлетворение своей личной потребности. Когда у коллектива или у человека цели расходятся с целью компании, то ничего хорошего из этого не получится. К тому же, если человек профессионал, то он качественно и стабильно выполняет свою работу и ему нет необходимости предоставлять конкурирующего специалиста аналогичной квалификации для того, чтобы достигать результатов. Эти результаты он может обеспечить с помощью собственного профессионализма. Если этого не происходит, то человека нужно просто менять.
Очень важный момент для каждого руководителя - преданность компании. Что вы можете порекомендовать тем, кто хочет повысить преданность сотрудников компании?
- С одной стороны, вопрос глобальный, а с другой - совершенно "житейский". Примерьте его на себя! Что бы Вы ответили?
Если руководство компании привлекает сотрудника к разработке системы целей, формированию стратегии, учитывает его мнение, предлагает вместе работать над решением проблем? Если руководство компании в построении оргструктуры и определении функциональных, информационных и организационных взаимосвязей в компании дает возможность самим сотрудникам договориться о взаимодействии, обучив их, предоставив определенную технологию, по которой это должно делаться?
Если в системе мотивации действительно учитываются результаты его труда? Будет ли предан сотрудник компании, если он видит свое место в общей структуре организации, понимает, каким образом он влияет на конечный продукт, на результаты работы всей компании, если он видит перспективы будущего?
На Ваш взгляд, что главное в бизнесе - технологии или человеческий потенциал?
- Главное в бизнесе (как это ни банально звучит) - гармоничное управление всеми ресурсами. А человеческий потенциал совместно с уникальными технологиями является бесценным ресурсом любого бизнеса. Что такое технологии без человеческого потенциала и что такое человеческий потенциал без уникальных инструментов?
Наша миссия - повышать конкурентоспособность компаний, предприятий и организаций, работающих на пермском рынке, за счет содействия росту и развитию личностного, профессионального, информационного и технологического потенциалов.
Насколько важны для Ваших клиентов имидж и личность руководителя консалтинговой компании и ее экспертов? Какую роль играет персонал в успехе или неудаче консалтинговой фирмы?
- Ваш вопрос заставил меня серьезно задуматься над этим. Я считаю, что личность и имидж совершенно неотделимы друг от друга. Над проблемой соответствия человека и его имиджа приходится ломать голову психологам, которые строят теорию формирования имиджа исходя из исторического контекста. Я где-то читала, что европейское понятие личности производно от понятия маски. Первоначальный термин, обозначавший личность в классических языках, это persona (от латинского - маска, личина, театральная роль). Понятие личности формировалось таким образом: вначале бралась маска, которая выделяла человеческое лицо. Обозначенное маской, лицо становилось физическим выражением личности, то есть духовной сущности человека, его "я", которое невидимо. Это идеальное построение имиджа, так считают современные психологи.
Имидж не может быть врожденным. Врожденным, точнее, воспитанным с детства, может быть чувство стиля. Что, кстати, не менее важно, чем искусственно созданный имидж. Имидж, который "выращивается" вместе с личностью, формируется, лепится с трудом, с просветлением, озарением и муками, если хотите, и является, на мой взгляд, ценным, "работающим", настоящим.
Если человек искусственно создает себе имидж, то он должен придерживаться его постоянно, а это весьма непросто. Да и в итоге перестаешь быть самим собой. Только если человек гармонично вписывается в этот образ, тогда можно с уверенностью сказать, что этот образ ему подходит. Имидж - это второе "я". Но, тем не менее, имидж не всегда отражает внутреннюю суть человека.
Я достаточно чутко чувствую "искусственный" имидж или "настоящий", родной.
Наверное, точно так же и наши клиенты, их сложно обмануть. Мы имеем дело с людьми, создавшими себя и свой бизнес. Для них важно то, что ты из себя представляешь во всех смыслах этого слова. Очень часто можно наблюдать, что имидж компании, искусственно созданный руководителем, абсолютно не способны "нести" сотрудники. Знаете, как из маски льва проглядывают заячьи уши...
Как Вы строите взаимоотношения с клиентами? В чем видите свою роль: исполнителя любого требования или советчика, способного вести с заказчиком разговор на равных?
- Разговор на равных - это залог партнерских отношений в будущем. Мы многому учимся у своих клиентов, происходит взаимное обогащение. Для меня это бесценно. Работая с компаниями разного уровня и масштаба, мы аккумулируем новейшие знания, лучшие идеи и опыт решения бизнес-кейсов, перенося его из организации в организацию. Знакомство с новыми подходами в решении традиционных проблем повышения продаж, мотивации персонала, отбора кадрового резерва, удержания особо ценных специалистов, и оценки персонала - это тот запас творчества, который позволяет нам развиваться. Каждый новый проект - это новые идеи и энергия успешного опыта, который мы готовы тут же применить на практике. Главное, чтобы команда консультантов состояла из профессионалов, имеющих соответствующие специальные знания и опыт подобной деятельности. Им не придется ничего изобретать и наступать на грабли, на которые задолго до них наступали сотни компаний, внедряющих различного рода системы и проекты.
Спасибо.
Довольные и счастливые работники - это высокоэффективные работники. Пожалуй, наиважнейшую роль в создании у сотрудника позитивных ощущений играет атмосфера на работе - то, как работник "чувствует" компанию и себя в ней.
Действительно, конкуренция - это не только борьба между компаниями, это еще и борьба сотрудников внутри самой компании (иногда на пользу, но чаще нет). Ваши рекомендации руководителю компании по переводу в позитивное русло внутренней конкуренции между сотрудниками. - Включать конкуренцию в рабочий процесс я считаю нецелесообразным. Ведь только сплоченный коллектив может добиться успеха. Если главная цель - обеспечить выполнение поставленных задач, то при появлении конкуренции происходит подмена целей. И человек видит перед собой не выполнение задачи, необходимой для компании, а удовлетворение своей личной потребности. Когда у коллектива или у человека цели расходятся с целью компании, то ничего хорошего из этого не получится. К тому же, если человек профессионал, то он качественно и стабильно выполняет свою работу и ему нет необходимости предоставлять конкурирующего специалиста аналогичной квалификации для того, чтобы достигать результатов. Эти результаты он может обеспечить с помощью собственного профессионализма. Если этого не происходит, то человека нужно просто менять.
Очень важный момент для каждого руководителя - преданность компании. Что вы можете порекомендовать тем, кто хочет повысить преданность сотрудников компании? - С одной стороны, вопрос глобальный, а с другой - совершенно "житейский". Примерьте его на себя! Что бы Вы ответили?
Если руководство компании привлекает сотрудника к разработке системы целей, формированию стратегии, учитывает его мнение, предлагает вместе работать над решением проблем? Если руководство компании в построении оргструктуры и определении функциональных, информационных и организационных взаимосвязей в компании дает возможность самим сотрудникам договориться о взаимодействии, обучив их, предоставив определенную технологию, по которой это должно делаться?
Если в системе мотивации действительно учитываются результаты его труда? Будет ли предан сотрудник компании, если он видит свое место в общей структуре организации, понимает, каким образом он влияет на конечный продукт, на результаты работы всей компании, если он видит перспективы будущего?
На Ваш взгляд, что главное в бизнесе - технологии или человеческий потенциал? - Главное в бизнесе (как это ни банально звучит) - гармоничное управление всеми ресурсами. А человеческий потенциал совместно с уникальными технологиями является бесценным ресурсом любого бизнеса. Что такое технологии без человеческого потенциала и что такое человеческий потенциал без уникальных инструментов?
Наша миссия - повышать конкурентоспособность компаний, предприятий и организаций, работающих на пермском рынке, за счет содействия росту и развитию личностного, профессионального, информационного и технологического потенциалов.
Насколько важны для Ваших клиентов имидж и личность руководителя консалтинговой компании и ее экспертов? Какую роль играет персонал в успехе или неудаче консалтинговой фирмы? - Ваш вопрос заставил меня серьезно задуматься над этим. Я считаю, что личность и имидж совершенно неотделимы друг от друга. Над проблемой соответствия человека и его имиджа приходится ломать голову психологам, которые строят теорию формирования имиджа исходя из исторического контекста. Я где-то читала, что европейское понятие личности производно от понятия маски. Первоначальный термин, обозначавший личность в классических языках, это persona (от латинского - маска, личина, театральная роль). Понятие личности формировалось таким образом: вначале бралась маска, которая выделяла человеческое лицо. Обозначенное маской, лицо становилось физическим выражением личности, то есть духовной сущности человека, его "я", которое невидимо. Это идеальное построение имиджа, так считают современные психологи.
Имидж не может быть врожденным. Врожденным, точнее, воспитанным с детства, может быть чувство стиля. Что, кстати, не менее важно, чем искусственно созданный имидж. Имидж, который "выращивается" вместе с личностью, формируется, лепится с трудом, с просветлением, озарением и муками, если хотите, и является, на мой взгляд, ценным, "работающим", настоящим.
Если человек искусственно создает себе имидж, то он должен придерживаться его постоянно, а это весьма непросто. Да и в итоге перестаешь быть самим собой. Только если человек гармонично вписывается в этот образ, тогда можно с уверенностью сказать, что этот образ ему подходит. Имидж - это второе "я". Но, тем не менее, имидж не всегда отражает внутреннюю суть человека.
Я достаточно чутко чувствую "искусственный" имидж или "настоящий", родной.
Наверное, точно так же и наши клиенты, их сложно обмануть. Мы имеем дело с людьми, создавшими себя и свой бизнес. Для них важно то, что ты из себя представляешь во всех смыслах этого слова. Очень часто можно наблюдать, что имидж компании, искусственно созданный руководителем, абсолютно не способны "нести" сотрудники. Знаете, как из маски льва проглядывают заячьи уши...
Как Вы строите взаимоотношения с клиентами? В чем видите свою роль: исполнителя любого требования или советчика, способного вести с заказчиком разговор на равных? - Разговор на равных - это залог партнерских отношений в будущем. Мы многому учимся у своих клиентов, происходит взаимное обогащение. Для меня это бесценно. Работая с компаниями разного уровня и масштаба, мы аккумулируем новейшие знания, лучшие идеи и опыт решения бизнес-кейсов, перенося его из организации в организацию. Знакомство с новыми подходами в решении традиционных проблем повышения продаж, мотивации персонала, отбора кадрового резерва, удержания особо ценных специалистов, и оценки персонала - это тот запас творчества, который позволяет нам развиваться. Каждый новый проект - это новые идеи и энергия успешного опыта, который мы готовы тут же применить на практике. Главное, чтобы команда консультантов состояла из профессионалов, имеющих соответствующие специальные знания и опыт подобной деятельности. Им не придется ничего изобретать и наступать на грабли, на которые задолго до них наступали сотни компаний, внедряющих различного рода системы и проекты.
Спасибо.