Опыт эксперта в крупном банке позволил не только на практике общаться с топами, но и постепенно понять «откуда берутся «настоящие топы»...Шорт-лист на топовые вакансии обычно составляется из числа «интересных» компаний, но «настоящие» топы не всегда там водятся... А где же?
В каждой организации есть топ-менеджер, который принимает наиболее важные решения и формирует общий вектор развития всей компании. Выступая в качестве ключевого связующего элемента, топ-менеджер налаживает оптимальную функциональную деятельность между подразделениями компании.
На сегодняшний день подбор топ-менеджеров сопряжён с определёнными трудностями: на рынке сложилась ситуация превышающего спроса — профессиональные менеджеры практически не появляются со своими резюме в открытых источниках, редко откликаются на предложения о работе. И за лучшими из них идёт настоящая охота.
В зависимости от принятых решений и общеплановой деятельности топ-менеджера напрямую будет зависеть: дальнейшее развитие всей компании, взаимосвязанная сплочённая и эффективная деятельность внутриструктурных подразделений фирмы, прибыльное функционирование фирмы, разработка и принятие перспективно-инновационных проектов, нахождение наиболее оптимальных ресурсных затрат, выявление и поддержание потенциальных возможностей личностного роста штатных сотрудников, формирование культурного развития.
Но как не ошибиться в выборе тех, кто действительно может достичь целей компании, кто не станет работать только на себя, кто не «уведёт» ваш бизнес, не растратит ваши инвестиции и не упустит время?
Мне очень понравилось в какой-то из статей в Интернете сравнение процесса подбора топ-менеджера с филателией, где топ-менеджер — это редкая марка, которую мечтают заполучить в свою коллекцию акционеры. Как правило, подбор топ-менеджера — это Headhunting, когда мы знаем, из какого пула компаний ищем кандидатов. Топ-менеджер — это лидер и стратег, поэтому, прежде всего, все вопросы настоящего топ-менеджера должны быть сосредоточены вокруг стратегии развития компании, её краткосрочных и долгосрочных планов по завоеванию доли рынка (например, переход компании из «топ-80» в «топ-50»), развития новых продуктов, поиска новых каналов дистрибуции и так далее.
Безусловно, важными остаются вопросы полномочий и выстраивания отношений с собственниками (акционерами). В российских компаниях, к сожалению, часто встречается, что собственники формально делегируют полномочия, но при этом всё равно продолжают управлять организацией в «ручном режиме», что очень серьёзно осложняет работу топ-менеджера (я работала в одном таком банке). Собственники (акционеры) зачастую меняют топ-менеджеров по причинам несоответствия высокого уровня менеджерских качеств, заявленных на собеседованиях, реальности, разногласий по делению полномочий, недостаточной лояльности и т. д.
Любая успешная компания стремится брать на топовые позиции менеджеров с хорошим знанием рынка. У меня есть успешный опыт привлечения менеджера в Банк из «большой четвёрки», с опытом работы в таких компаниях, как Pricewaterhouse Coopers и Ernst & Young, с более чем 10-летним опытом работы с Банками в России, Беларуси и на Украине. Поэтому на собеседованиях мы часто обсуждаем с кандидатами текущую ситуацию, сложившуюся на рынке, и наши потребности.
На собеседовании, так или иначе, говорим не только о позитивном, но и о негативном опыте кандидата. Всегда хочется получить искренний ответ, винит ли кандидат в недостижении задуманного только себя или всех вокруг.
Еще одним немаловажным компонентом является проблема мотивации топ-менеджеров.
Важно узнать о том, что сделано, что не удалось сделать, о достижениях, личном вкладе в реализованный проект. Важно понять почему, например, топ-менеджер из компании «топ-30», готов перейти в «топ-80». Или на ответ о причинах ухода задать вопрос: «А если окажетесь в аналогичной ситуации снова, как Вы себя поведёте?».
Важно, чтобы кандидат чётко сформулировал, свои ожидания. И ожидания «топа» и акционеров должны совпадать.
Одна из основных задач «топа» — превратить бездействие коллег в действие. Необходимо сформировать команду профессионалов. Топ-менеджер должен своими бонусами отвечать за финансовый результат компании, другой закономерности быть не может. Если мы говорим о таких внешних факторах, как, например, кризис 2008 года, то многие топ-менеджеры крупнейших мультинациональных корпораций не получали бонусы в течение 2-3 лет после кризиса и, тем не менее, не прекращали трудиться на их благо.
По окончании собеседования рекомендую проводить ассесмент финальных кандидатов на менеджерские компетенции, такие как лидерство, планирование и организованность, ориентация на качество, влияние, на деловые компетенции: понимание коммерческих принципов, творчество и инновативность, решительность, стратегия и личные качества: межличностное понимание, гибкость, устойчивость, мотивированность. Это помогает принять правильное решение. Проводите коллегиальные собеседования. Используйте больше инструментов для избежания ошибок.
Подбор персонала — это искусство. Хотите, чтобы кандидаты раскрылись перед вами? Будьте честными от начала и до конца. Вы всегда должны очень точно знать, чего ожидают владельцы бизнеса от кандидата. Вы должны знать и понимать бизнес-задачи и стратегию компании, в которой работаете сами, тогда вы привлёчете лидера, который поможет вывести бизнес на другой уровень.
* Оксана Лындина.
Опыт работы в HR более 10 лет, из них 5 лет в таких банках как «Номос-Банк» и Банк «Петрокоммерц».
Имеет успешный опыт создания подразделений мотивации, компенсаций и льгот с нуля. С 2001 года выросла с начальника отдела кадров до директора по персоналу крупного российского банка. Имеет высшее юридическое образование, прошла курсы повышения квалификации Global Remuneration Professional Certification в области компенсаций и льгот.