Антон Долгов*
«Успех и лидерство часто губят, так как вынуждают продолжать делать то, в результате чего они были достигнуты, не видя новых возможностей, новых технологий», — говорит руководитель крупнейшей сети 1С: Франчайзи и разработчика IT-решений — компании «Первый БИТ» Антон Долгов. Он рассказал нам, из чего складывается лидерство на рынке, когда пора распутывать «запутанную структуру», и почему из всех стартапов в поисках инвестиций до запуска доходит лишь 5-10%.
Как объяснить столь быстрое появление новых компаний-лидеров? Что заставляет этих «новичков», как в велосипедном спорте, обгонять лидеров «из засады»?
Удерживаться на первом месте всегда сложно — догонять проще, чем лидировать. Развитие компаний во многом происходит за счёт трёх главных драйверов роста: роста рынка, сделок по слияниям и поглощениям и повышения операционной эффективности.
Быстрый рост рынка определяется новыми трендами, инновациями. В текущем году рост наблюдается лишь в небольшом числе отраслей, и проще всего добиться лидерства за счёт слияний и поглощений.
Почему средние компании стремятся «не высовываться» и не заявлять об очевидном достижении ими лидерства?
Думаю, что это справедливо не для всех компаний-лидеров. Всё зависит от руководства компании: одни хотят «высовываться», другие — нет. Компании как люди: одни ездят на «Феррари», а другие, имея такую же возможность, предпочитают что-то гораздо более скромное.
Крупные компании-лидеры обычно пристально следят за своими преследователями. Какие специалисты нужны для этого, и как дорого это обходится?
Как правило, в своей отрасли ты знаешь всех конкурентов, которых насчитывается от нескольких штук до нескольких десятков. Чтобы следить за ситуацией в каждой из них, не требуется больших денег. Тем не менее, на это всегда нужно тратить время, и это прежде всего время аналитиков, хорошо знающих рынок. Однако ключевая роль при анализе всегда остаётся за представителями руководства компании — они должны по слабым сигналам улавливать возможные тренды.
Внутренняя структура новых лидеров порой запутанна и непрозрачна — почему? Мешает ли это эффективности управления?
Структура может оказаться запутанной и непонятной в случае активного роста бизнеса. Обычно это происходит при старте новых компаний: их дальнейшее развитие, в том числе структурное, очень редко планируется подробно. Как правило, происходит постепенное «достраивание по ходу», — и в результате получается непонятная структура. Только через некоторое время, когда темпы роста замедляются, появляется потребность в перестройке. Запутанная структура всегда снижает эффективность управления. Структура должна быть понятной, — в первую очередь, сотрудникам, работающим в компании.
Монобизнес или многопрофильность — в каком случае больше шансов на успех?
Выбор в пользу построения монобизнеса более правилен, поскольку он позволяет концентрировать свои усилия на определённых направлениях, притом что количество ресурсов всегда ограничено. Вместе с тем, если мы имеем дело с турбулентным рынком, где выбранное направление может «падать» независимо от ваших усилий, вам не помешает ещё одна опора. Поэтому лучше всего найти здоровый баланс между однонаправленностью и многопрофильностью.
Огромное количество крупных российских компаний открыло целые департаменты «инновационных стартапов». Это часть «тяжёлой ноши лидера» — постоянно искать новое?
Всё зависит от отрасли. Далеко не все компании занимаются стартапами. Они почти не нужны, например, представителям традиционных отраслей, — скажем, металлургам. Специфика же IT-отрасли требует от нас вкладываться в инновации, в том числе в стартапы. Мы должны постоянно отслеживать тенденции рынка, вкладываться в новое и предлагать клиенту результат. В нашем случае это специфика бизнеса.
Как же распознать перспективный стартап? Как не «переусердствовать» в этом направлении?
Я считаю, что стартап должен иметь три основы: команду, рынок и саму идею. Необходимо, чтобы во время предварительной оценки ты видел, что все три составляющие проекта говорят в его пользу. Найти такой стартап очень сложно: из приходящих к нам со своими проектами до второго этапа рассмотрения доходит 5–10%. Я вижу здесь явное влияние фильмов, книг, историй из интернета о ребятах с горящими глазами из Кремниевой долины, стремящихся изменить мир. Всё это здорово, но часто мы сталкиваемся с проблемой бизнес-адекватности.
При поиске перспективного стартапа нужно задать критерий этого поиска: адекватные люди, способные достигнуть заявляемых ими целей. И тогда будет сложно «переусердствовать» со стартапами: таких людей очень мало.
Для меня из трёх упомянутых составляющих успешного стартапа главной является команда. Именно её мы оцениваем в первую очередь. Если команда нам подходит, однако её идея «не в рынке», — мы можем предложить данной команде другой, более перспективный проект.
Поиск и запуск стартапов зачастую означают диверсификацию бизнеса. Как её контролировать?
Такая диверсификация может быть, как в случае с нашей компанией, частью стратегии достижения целей Предельно важно, чтобы все направления деятельности компании вписывались в стратегию. Если этого не будет, произойдёт сильное торможение развития, и цели окажутся недостигнутыми. Поэтому от таких частей бизнеса нужно избавляться.
Закрытие убыточного направления — одна из главных проблем для лидера.
Закрывать всегда тяжело, — я думаю, даже тем, кто с виду делает это непринуждённо. Это как чемодан без ручки: нести тяжело, бросить жалко. Закрытие — это фиксация убытков, когда ты осознаёшь, сколько вложил (и не только денег) в это направление. Больше того, закрыть значит признать, что ты не справился, а это особенно нелегко. То, насколько непроста эта задача и как сложно принять решение, может иллюстрировать обращение к нам крупного российского холдинга с просьбой за немалые деньги автоматизировать его крупное предприятие в Африке. Целью было понять, закрывать предприятие или нет.
Как лучше подойти к её решению?
На мой взгляд, как только появляется первая мысль о закрытии, нужно зафиксировать цели и дедлайны: например, выйти на объём X ко времени Y. Целями и ограничителями здесь могут быть показатели прибыльности, максимальный бюджет и т. п. Важно затем донести эти условия до руководителя данной бизнес-единицы и до всех руководителей, которые ему подчиняются.
Топ-менеджеры, способные удержать лидерство, — как их подобрать?
На собственном примере по подбору руководителей офисов (а это 70 «топов»), я могу сказать, что лучший вариант — это брать человека пусть с меньшим опытом, но правильными жизненными ценностями и растить его. Ведь ценности на протяжении жизни уже вряд ли изменятся, а всё остальное — путём мотивации и правильного целеполагания — развивается шаг за шагом.
Да, это влияет на скорость развития направления и бизнеса в целом, зато значительно повышает устойчивость компании. Конечно, проще взять готового руководителя, передать ему участок и сказать: «Парень, взлетай». Но вероятность того, что он «взлетит», на порядок ниже, нежели у «своего».
Многие гиганты бизнеса легко меняют команды топ-менеджеров. Почему, и так ли это легко?
На мой взгляд, резкая смена состава топ-менеджеров — это колоссальный стресс для компании. Разумеется, есть бизнесы, не столь зависимые от людей, где такое ещё возможно, но это не относится к бизнесам, подобным нашему, — полностью от людей зависящих.
На примере тех же руководителей офисов: если управленец недостаточно эффективен, мы даём ему время для изменения положения дел до тех пор, пока не поймём, что ситуация не изменится и что с данным руководителем мы ничего добиться не сможем. В этом случае мы с руководителем расстаёмся.
А как быть с его командой?
Короля играет его свита. Как показывает практика, обычно у слабого «топа» слабая команда. Если команда сильная, едва ли возникнет вопрос о смене топ-менеджера.
Какими станут компании будущего в наш информационный век?
Работа должна приносить удовольствие. И я считаю, что, добиваясь целей компании, сотрудники будущего станут получать его вне зависимости от того, будут они ходить на работу или выполнять её из дома (хотя, на мой взгляд, потребность в живом общении не даст победить «тотальной удалёнке»).
А если говорить о ближайших технологических перспективах?
Очевидно, что сейчас всё идёт к мобильности и «облачности», когда ты можешь полноценно работать, находясь в любом месте. В более долгосрочной перспективе усилия будут сконцентрированы на исключении из рабочего процесса самого дорогого труда — человека. Взгляните на один из последних шагов в этом направлении — беспилотный «гугломобиль», которым планируется укомплектовать службу такси. Какая экономия заложена в эту идею!
Мы часто слышим о грядущем делении на «быстрые либо мёртвые» компании. Какими качествами наделите успешные компании Вы?
По моему мнению, быстрота компаний должна относиться прежде всего к их адаптивности, способности изменяться. Кроме того, в успешной компании, добившейся лидерства, не должна иметь места мания величия, которая всегда мешает смотреть вперёд. Успех и лидерство часто губят, так как вынуждают продолжать делать то, в результате чего они были достигнуты, не видя новых возможностей, новых технологий. У руководящей команды не должно возникать чувства самоуспокоенности, ощущения стабильности. Постоянно должно присутствовать желание двигаться дальше, жажда жизни.
Сильная команда, на которую ты можешь опереться, ясно определённые цели, способность донести эти цели до команды и та самая «жажда жизни», — я считаю, именно это нужно для того, чтобы стать лидером и продолжать им оставаться.
* Антон Долгов. В 1997 году совместно с сокурсниками основал компанию по продвижению продуктов 1С — «1С: Бухучет и Торговля» (БИТ), стал её руководителем, инициатором создания собственных программных разработок для автоматизации бизнеса. Штат сотрудников насчитывает свыше 4500 человек. С 2012 года компания называется «Первый БИТ».
Беседовала Екатерина Кахраман