Ситуация, которая сложилась на рынке HR-услуг, в чем-то схожа с той, что описана Д. Оруэллом в его романе "1984". Налицо "новояз" с максимальным использованием терминологических неологизмов: коучинг, аутстаффинг, бенчмаркинг, брэндинг, аутсорсинг, моббинг, хедхантинг... Лозунг "Незнание – сила", хотя и не провозглашается, но вхождение в нехитрый смысл новых терминов приводит к тому, что человек занимает позицию, отвергающую старояз, все понятия прошлого. Отдельные "фабрики HR-звезд" активно используют хиромантию, астрологию, оценки людей по имени и фамилии, по начищенности ботинок... Налицо строгое равнение на "старшего брата" (США, Европа).
Научной новизны в новоязе не просматривается, хотя все более актуальным становится решение задач управления. Эффективного, строго организованного управления.
Ключевой задачей и первым шагом на пути создания систем управления персоналом являются реализация обратной связи, измерение уровня соответствия деятельности работников требованиям их должностей/рабочих мест или иначе – оценка. Ее решение лежит на стыке множества наук и технологий:
-
общей теории управления, системного анализа;
-
прикладной математики, методов анализа данных;
-
экспертных методов;
-
теории надежности;
-
управления качеством;
-
IT-технологий;
-
теории менеджмента;
-
психологии, психофизиологии, социологии;
-
лингвистики, семантики.
Кроме того, при разработке и эксплуатации системы управления персоналом требуются инженерные знания технологии производства, ее специфики и проблем.
В такой ситуации не обойтись без системного подхода.
Системный подход
Системный подход сформировался в рамках кибернетической теории полвека назад. Сущность его впервые была изложена на русском языке в 1962 году в книге Г. Гуда и Р. Макола [8]. В середине 60-х годов ряд советских ученых предлагал использовать системный подход к управлению СССР как сложной системой. При этом рассматривались различные критерии оптимальности. Одним из критериев было обеспечение максимальной средней продолжительности жизни населения. С современных позиций такой критерий представляется как простой и вместе с тем хорошо интегрирующий частные показатели благополучия жизни народа. Однако в то время был выбран критерий, списанный с официальной идеологии: наиболее полное обеспечение разумных потребностей человека.
Провозглашение приверженности системному подходу с некоторой поры стало ритуалом, своеобразной заявкой на комплексное рассмотрение и методологическую непогрешимость при представлении результатов исследований. При этом мало кто из заявителей осознает такие тонкости системного подхода, как понятие сложной системы, иерархичности и целостности ее задач, необходимости ее всестороннего изучения методами системного анализа в целях управления.
Системный подход дает возможность направить кадровый менеджмент в русло классической методологии управления, обеспечить требуемую строгость технологических и расчетных процедур, обоснование ответственных решений. Как заметил И.В. Прангишвили [9], эффективность системного мышления тем выше, чем к более сложной и слабоформализуемой системе оно применяется.
Рассмотрим некоторые заблуждения, мешающие рациональному развитию.
Миф № 1.
Российский труженик – лучший в мире
Великий брак у нас может стать памятником достижений: Царь-пушка, Царь-колокол. Один из отечественных академиков, открывая в 1989 году конференцию, посвященную медико-биологическим аспектам чернобыльской катастрофы, призвал дороже продавать иностранцам результаты наблюдений: "Нам надо беречь ноу-хау Чернобыля!"
Внимательно вчитываясь в рассказ Н.С. Лескова о левше, можно найти много поучительных тонкостей. Подковавший блоху тульский левша не знал арифметики и не мог сообразить, что "в каждой машине расчет силы есть" и потому подкованная блоха не сможет прыгать и танцевать. Во время пребывания в Англии косому умельцу, у которого "на висках волосья при ученье выдраны", понравились хозяйственные порядки, особенно "насчет рабочего содержания". Не зря его опекун, атаман Платов, говорил государю, что "у аглицких мастеров совсем на все другие правила жизни, науки и продовольствия, и каждый человек у них себе все абсолютные обстоятельства перед собою имеет, и через то в нем совсем другой смысл". И левшу, в отличие от его английского приятеля – "полшкипера", с которым он соревновался в умении пить, постигла ранняя смерть по причине дикого российского отношения к больным.
В последнее время стало модным преувеличение достоинств российского работника, в частности, его квалификации (которая катастрофически падает), смышлености (которая подчас оборачивается творческими нарушениями строгих технологических норм). 70 лет социалистического эксперимента привели к появлению новых черт – "пережитков социализма" в привычках и сознании людей. Выдающийся математик и философ Василий Васильевич Налимов [10], анализируя диалектику устойчивости социалистической системы, выделил три внутренних стабилизирующих фактора.
1. Хлеб. Дешевый, доступный всем. Хлеб – основа русского питания, его доступность и достаточность – мера обеспеченности питания.
2. Водка. Ее доступность, дешевизна. Доброжелательное отношение к пьяному человеку, идущее издревле. Водка (при регулярном ее употреблении) становится необходимостью. Снимается всякий стресс, создается благодушное, безразличное ко всему настроение.
3. Утрата привычки содержательно и напряженно работать. Многие из московского служащего люда относятся достаточно критически к существующему режиму или хотя бы к отдельным формам его проявления. Большая часть той работы, которую они выполняют, будет просто никому не нужна в иначе организованном обществе. Бесконечное регулирование, контролирование, проверка, наблюдение (явное и тайное), планирование того, что уже никак не планируется, составление сводок и отчетов (которые никто не читает), получение и выдача всяких справок – это индустрия псевдоуправления, т.е. управления без обратной связи. Трагедия заключается в том, что многие люди только этому и обучены и больше уже ничего делать не умеют и не могут. Понимая нелепость своей работы, они в то же время должны всячески оберегать структуру с разветвленной обрядовой деятельностью. Они ею кормятся.
Достоинства, как бы их ни оценивали, не могут компенсировать недостатки "русского стиля" работы. Также бесплодно упование на неисчерпаемые богатства российских недр, добыча которых обходится все дороже. Бурный рост экономики Китая не в последнюю очередь связан с трудолюбием китайского народа. Достижения Японии в сфере современных технологий – следствие исключительной добросовестности и аккуратности, присущей японской нации. Передовые позиции Германии в машиностроении обеспечены высокой технологической культурой и любовью к порядку ее тружеников.
Миф № 2.
Психологический
подход к оценке
работников наиболее эффективен
Анализ данных психологического тестирования и экспертной оценки деятельности персонала АЭС и экипажей атомных подводных лодок, проведенный нами в конце 80-х годов, показал, что ошибка прогноза успешности деятельности с помощью популярных психологических тестов не может быть ниже 30% [3]. Рассматривая психологическое тестирование как одно из средств оценки персонала, следует иметь в виду косвенный характер измерений с рядом преобразований одних показателей в другие. Прогноз успешности деятельности базируется на оценке личностных особенностей и потенциала работника. Насколько сможет или захочет реализовать работник свой потенциал в реальных условиях – вопрос. Многое зависит от жизненных установок работника, его воспитания, условий деятельности, взаимоотношений с руководителями и коллегами по труду и т.д.
В то же время тестирование абсолютно необходимо для выявления психических нарушений у лиц, принимаемых на работу, при профориентировании, а также при мониторинге психического состояния работающих.
Грамотный психолог – ключевая фигура в службе управления персоналом. Основные пользователи наших программ – чаще всего психологи. Сочетание современных психотехник с аналитическими методами дает отличные результаты.
На наш взгляд, недооцениваются технологии, разработанные в НИИ психоэкологии под руководством акад. И. В. Смирнова, которые позволяют выявлять склонность к правонарушениям, суициду, наркомании, алкоголю, оценивать риск неблагонадежности [11].
К сожалению, приходится встречаться с ситуациями разрушительного действия отдельных психологов. В ПИНРО (Полярный научно-исследовательский институт морского рыбного хозяйства и океанографии, г. Мурманск) в 2003 году психолог, проводивший обследования, заявил во всеуслышание, что треть персонала института – психически ненормальный балласт с повышенной агрессией и чувством вины. Как следствие, директор института устроил кадровую чехарду, сокращение и понижение в должности ведущих ученых и даже своих заместителей.
Особую опасность представляют выпускники заочных и краткосрочных психологических курсов.
Миф № 3.
Оценка работника
может быть
объективной
Средств непосредственного измерения успешности деятельности, ценности работника для производства нет и не может быть. Используя в качестве основного инструмента экспертный опрос, следует иметь в виду, что, кроме различий в оценках, связанных с личностными особенностями отдельных экспертов, а также со сложившимися взаимоотношениями в коллективе, неизбежно различие в оценках, обусловленное должностным положением экспертов. Изначально в системе заложено правило, заимствованное из технологии ГОЛ (групповой оценки личности): эксперты должны быть представлены тремя должностными уровнями – руководителями оцениваемого, лицами равного должностного положения, подчиненными. Для каждого из этих уровней характерен своеобразный взгляд на оцениваемого. Руководитель более всего ценит умение подчиняться, исполнять поручения различной сложности и трудоемкости, взвешивает перспективы продвижения работника по службе. Лица равного ранга в первую очередь учитывают опыт и квалификацию оцениваемого лица, способность работать в тесном контакте и согласии с ними. Умение руководить, конкретные знания и навыки лучше всего выявляют подчиненные. Кроме экспертов трех уровней иерархии в процедуре участвует сам оцениваемый. Выполняя самооценку (оценку изнутри), он выражает четвертое видение своей роли.
В результате экспертного опроса появляется непростая смесь суждений, которая заслуживает внимательного анализа с позиций современной теории. Прежде всего, это отражение взаимодействий представителей производственного коллектива, профессионалов, так называемая интерсубъективная реальность. Порождаемая из этой выборки оценка не может быть объективной в привычном понимании, которое перекликается с идеей абсолютной истины.
На рис. 1 представлены основные типы структур мнений экспертов, отобранные из реальных протоколов оценки руководителей и специалистов с помощью системы.
а)
б)
в)
г)
Рис. 1. Основные типы
структур мнений экспертов
Оставляя в стороне математический аппарат анализа [1, 2, 7], отметим, что на графиках этого рисунка углы между векторами, соответствующими отдельным экспертам, определяются коэффициентами парной корреляции их оценок. В качестве показателя информированности каждого эксперта используется коэффициент множественной корреляции его оценок с оценками всех других экспертов.
Структура типа а) с приемлемым уровнем информативности и согласованности мнений встречается в большинстве (80 – 90%) ситуаций оценки.
Структура типа б) характерна для 2 – 4% оценок. Возникает в случаях, когда эксперты пытаются оценить работника, с которым непосредственно не взаимодействуют. При этом значение показателя информированности большинства экспертов ниже критического уровня (0,30 – 0,35).
Структура типа в) характерна для 5 – 10% оценок. Встречается, когда:
-
мнение одного из экспертов (N№ 6) крайне негативно. Этот эксперт старается представить как недостатки даже относительные достоинства оцениваемого;
-
эксперт N№ 6 неумеренно захваливает оцениваемого, причисляя к достоинствам его относительные слабости;
-
эксперт N№ 6 не знает оцениваемого, его оценкам соответствует значение показателя информированности, намного меньшее критического уровня.
При структуре типа г), встречающейся с частотой 3 – 8% от общего числа ситуаций оценивания, мнения всех экспертов имеют высокие значения показателя информированности, но поляризованы. При этом возможны три варианта:
-
оцениваемый – рядовой сотрудник и его коллеги (нижний пучок векторов) в среднем завышают оценки; руководители (верхний пучок) – занижают;
-
оцениваемый – руководитель высокого ранга. При этом его коллеги – руководители высокого ранга – солидарно завышают оценки, а руководители среднего ранга и ведущие специалисты – занижают;
-
сложный психологический климат в коллективе (две противоборствующих группировки).
В сложных случаях приходится увеличивать количество экспертов для повышения обоснованности решений. Исключение мнений не в меру пристрастных и неаккуратных экспертов – не что иное, как очистка исходных данных от дезинформации, влияющей на точность расчетов рейтингов и четкость синтезируемых в системе характеристик.
В ситуациях значительных неслучайных смещений суждений вместо термина "субъективность" уместнее использовать термин "предвзятость". Период, когда о качестве экспертного оценивания судили по степени согласованности мнений, грамотными специалистами пройден. Появление в результате экспертного опроса сложной структуры суждений естественно. Оценки, полученные в результате корректной обработки экспертных данных, интерсубъективны, т.е. объективны, насколько это возможно. При поляризации мнений экспертов судить о том, кто более точен и прав, как правило, трудно. Это уже функция комиссии по оценке персонала (аттестационной комиссии).
При сложной структуре мнений эксперты с наименьшими ошибками оценивания выявляются по результатам тестового контроля профессиональных знаний [7].
Экспертная оценка персонала затруднена, когда сотрудники слабо взаимодействуют друг с другом в процессе работы. В административных структурах коэффициенты множественной корреляции оценок экспертов находятся преимущественно в интервале 0,5 – 0,7. На крупных предприятиях атомной промышленности, а также в энергетике этот показатель выше (0,6 – 0,8). Наилучшая информированность экспертов о достижениях и недоработках своих коллег (0,7 – 0,95) – у сотрудников научных учреждений.
Миф № 4.
Современные
зарубежные
технологии
обеспечивают
высокую точность оценки
Следует различать обобщенные функции, вытекающие из стратегических задач организации, и функции, характеризующие конкретное содержание деятельности на рабочем месте. И те и другие могут использоваться для определения эффективности деятельности. В первом случае признаком хорошего тона считается использование компетенций.
Понятие "компетенции" введено в 1982 году Р. Бояцисом в довольно расплывчатой форме: "Компетенция может быть мотивом, склонностью, навыком, аспектом восприятия себя или своей социальной роли, объемом знаний". Строгого определения компетенции нет. Тем не менее, анализируя ту или иную деятельность, стало нормой формировать модель компетенций, критических для успешной реализации соответствующей работы. Популярное определение компетенции как "способности реализации знаний и умений в конкретных ситуациях" удобно для планирования обучения.
Некоторыми отечественными консалтинговыми фирмами предлагается выполнение оценки персонала с помощью малого числа (от 5 до 20) "ключевых", "стратегически важных" компетенций. Формирование ключевых компетенций осуществляется под флагом обеспечения единой корпоративной стратегии во всех звеньях компании.
Рассмотрим пример представления уровней компетенции "Внимание к деталям".
-
Очень низкий: показывает низкую заинтересованность в гарантии правильности деталей.
-
Низкий: замечает, когда сделаны ошибки, но не прилагает усилия, чтобы исправить их.
-
Средний: проявляет тщательность в работе и уделяет внимание проверке правильности деталей.
-
Высокий: проявляет большую тщательность в работе, сверяет конечный результат, прилагает дополнительные усилия, переделывая работу, если она не соответствует личным стандартам.
-
Очень высокий: создает системы, которые постоянно контролируют соответствие стандартам качества.
Отметим, что стиль определений в этом примере, как и во многих других, оставляет желать лучшего. (Подробнее на эту тему – статья [4].)
В цитируемом источнике утверждается, что "компетенции не являются инструментами измерения (measurement tools), но это не означает, что они также не являются отличными средствами для обдумывания и размышления (thinking tools)".
Иначе говоря, оценка эффективности деятельности с помощью ключевых компетенций хотя и может быть выражена количественно, но настолько грубо (неточно), что ничего не остается, кроме размышления.
Универсальные компетенции – благо для фирм, производящих оценку работников: при этом нет нужды вникать в сущность технологических процессов, тонкости их организации. Благо для служб персонала, где довольствуются простейшими итогами оценки, для получения которых не требуется больших временных и умственных усилий. Благо для руководителей, ориентированных на авторитарный стиль управления.
В том случае, когда база компетенций наполняется конкретными описаниями специфических знаний, умений или действий, компетенции начинают приобретать сходство с описанными В.К. Тарасовым [12] портретными признаками.
Чтобы превратить компетенцию в полноценный портретный признак, требуется вместо наборов стандартных уровней (например, "очень низкий", "низкий", …, "очень высокий") разработать формулировки, характеризующие выраженность соответствующих качеств [2, 4]. На рис. 2 приведен в качестве примера один из разработанных нами портретных признаков. В шести формулировках этого признака последовательно снижается качество выполнения конкретной функции: обеспечение режима консервации оборудования при простоях. Это дает возможность поставить в соответствие ряду формулировок, от 1-й до 6-й, оценки (микрорейтинги): 100, 80, 60, 40, 20, 0. Иначе говоря, осуществить переход от вербальной шкалы к цифровой – произвести шкалирование.
Рис. 2. Пример портретного признака
Шкалирование портретных признаков позволяет использовать при анализе экспертных оценок мощный инструмент – аппарат многомерного статистического анализа. Кроме того, каждая из формулировок может рассматриваться как заготовка фразы, которая может быть включена в текст производственной характеристики работника.
При большом числе (порядка 1500) специализированных, шкалированных портретных признаков эффективно реализуется задача оценки работников предприятия в строгом смысле этого слова, "по делу" [5 – 7]. При этом общность (сходство) наборов портретных признаков, используемых для разных должностей/рабочих мест, не превышает 10%.
Технология оценки персонала с использованием портретных признаков хорошо согласуется с решением актуальных задач анализа и рационализации содержания труда, комплексной аттестации рабочих мест. В 2003 году на Смоленской АЭС были введены в действие "Методические рекомендации по использованию результатов оценки в системе для разработки программы развития компетенций".
Итак, компетенция – не новинка, а огрубленная копия известной отечественной разработки. Отсутствие строгой шкалы и упрощенный (например, в Excel) подсчет баллов, выражающих мнение вышестоящего руководителя, приводит к тому, что результат оценки настолько груб, что не может быть использован для принятия ответственных решений.
Во множестве публикаций по кадровому менеджменту отмечается, что при оценке персонала наиболее эффективен метод 360 градусов.
Согласно материалам статьи Lena Baillie "Making 360-degree feedback work in organizations", термин "метод оценки 360 градусов" был введен Вордом в 1997 году, который подразумевал "систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения". Информация обычно имеет своим исходом некоторую форму рейтинга, ранжированного по различным показателям (подобно компетенциям). Основными источниками информации при проведении оценки индивидуума методом 360 градусов являются его непосредственный начальник, коллеги и подчиненные. Оценка также может включать в себя информацию от других заинтересованных лиц, таких как внешние потребители, клиенты и поставщики. В этом случае данный метод принимает название метода оценки 540 градусов. Процесс самооценки индивидуума может быть также использован, как и любой другой источник обратной связи.
Сравнивая метод "360 градусов" с методом групповой оценки личности (ГОЛ), на который мы уже ссылались, обнаруживаем их полное сходство. Задолго до г-на Ворда возможности технологии ГОЛ были хорошо изучены и широко использовались отечественными исследователями [2, 12].
Здесь важен не факт плагиата, вольного или невольного (мало ли открытий и верных решений дублируется?). Важно то, что используемый геометрический образ извращает принципиальную сущность методики: оценка работника лицами, представляющими три уровня иерархии. Не окружность, а три дискретных должностных уровня, три взгляда на оцениваемого работника: "сверху", "рядом", "снизу". Эффекты влияния уровней иерархии (но никак не "градусов") на результаты оценки описаны нами выше.
Преимущества
цифрового
представления
экспертных данных
Цифровое представление экспертных данных (типичный исходный материал – матрица размерностью 60 х 6 или 65 х 8) дает возможность извлечь ранее недоступную информацию. Выявляются индивидуальные характеристики экспертов (уровень их информированности, предвзятости, аккуратности), структура мнений экспертной группы. Кроме того, рассчитывается влияние используемого при оценке набора портретных признаков и состава экспертной группы на ошибки расчета рейтинговых показателей; синтезируются содержательные и строгие характеристики оцениваемых лиц; анализируется сходство/различие функций, выполняемых на отдельных рабочих местах [5 – 7].
Цена высокого качества оценки и дополнительных возможностей системы – усложнение технологии и алгоритмов анализа, трудоемкость разработки информационной базы и ее адаптации к различным производствам. Необходима дополнительная подготовка пользователей системы, лекционные и практические занятия в течение 20 – 30 часов.
Как известно, сложность системы управления (а ключевой элемент системы управления персоналом – (под)система оценки) определяется сложностью управляемого объекта. Иначе говоря, сложность системы оценки неизбежна, а доступность и простота не могут считаться явными достоинствами.
Распределения рейтингов экспертной оценки располагаются в диапазоне от 35 до 95 ед., зависят от специфики предприятия и должностного уровня оцениваемых лиц (рис. 3).
Рис. 3. Полигоны распределения рейтингов экспертной оценки:
руководителей ОАО "Камчатскэнерго";
руководителей концерна "Росэнергоатом";
руководителей и специалистов ПО "Электрохимический завод";
руководителей и специалистов Смоленской АЭС;
научных сотрудников Полярного института рыбного хозяйства и океанографии.
Использование оценки при стимулировании
работников
Главная цель оценки – побуждение персонала к самосовершенствованию. Рядовой работник, как правило, рассматривает недостатки, отмеченные в его компьютерной характеристике, как резервы развития. Руководители, задетые достаточно деликатными, но справедливыми замечаниями по поводу невысокого профессионализма или неумения руководить людьми, должны понимать, что они, как парламентарии, должны делом заслужить высокий рейтинг. Доверие работников к результатам оценки, их признательность за адекватность оценки и отражение в характеристиках сущности труда (например, уникальной деятельности диспетчера энергосистемы) характерны для промышленного персонала.
Рис. 4. Стратегии назначения премий в подразделении
Перспективно применение системы оценки для назначения премий "за высокий уровень профессионализма". Простейший алгоритм таков: начиная с некоторого порогового значения рейтинга величина премии линейно возрастает от нуля, пропорционально величине рейтинга с коэффициентом, который зависит от величины премиального фонда. На рис. 4 в качестве примера приведены графики зависимости величины премии от рейтинга для четырех вариантов, отличающихся процентом лиц, получающих премию. Кроме того, для сравнения приведен вариант равномерного распределения премии ("Традиция"). Расчеты выполнены для реального распределения значений рейтинга экспертной оценки с диапазоном от 37,6 до 78,3 ед. (одно из подразделений ПИНРО). Величины фонда оплаты труда и премиального фонда фиксированы.
Вариантами, побуждающими работников к достижению рейтинговых показателей выше среднего уровня и в то же время обеспечивающими повышение размера премии половине работников (за счет другой половины), являются варианты с 70 и 80% премируемых. При этом следует иметь в виду возможность учета в (итоговом) рейтинге не только экспертных оценок, но и других показателей деятельности.
Например, на начальном этапе внедрения премий "за высокий профессионализм" в помощь к экспертному рейтингу может привлекаться рейтинг , отражающий дисциплину труда: наличие опозданий на работу, невыполнение производственных заданий и поручений, не входящих в прямые (записанные в должностной инструкции) обязанности. При мультипликативном агрегировании и [7] руководитель подразделения сохраняет в своих руках главный инструмент воздействия на работу подчиненных.
Требования
к программной
реализации системы оценки крупного
предприятия
Система о