Не каждая звезда балета может стать директором театра!!!

Автор: Татьяна Смолей

Карабас Барабас и его команда — есть примеры сказочной истории в Вашей бизнес-практике? Неужели и в бизнесе сейчас есть свои «Карабасы»?

На самом деле, я не вижу ничего отрицательного в такой структуре: владелец бизнеса (инвестор, руководитель организации) и группа сотрудников, подобранная в соответствии с необходимым набором ролей (знаний, специальностей, имиджей). Он оплачивает хорошо сыгранные по задуманному сценарию роли и получает доход (выручку из кассы).

Карабас Барабас не является лидером и членом команды, он просто её «владелец». В каких-то видах бизнеса возможен только такой способ. Что же касается «Кассы Взаимного Кредита», то у нас нет «владельца». Нам, скорее всего, близки «Общество любителей кактусов» или «Общество защиты животных из Красной книги», только нас объединяет стремление защитить финансовые интересы наших пайщиков. Наличие сети удалённых офисов с небольшим количеством сотрудников задаёт структуру коллектива. У нас, конечно, имеется лидер — председатель правления, но команды в чистом виде нет. Это скорее несколько команд, немного соревнующихся, но выполняющих идентичную работу.

Буратино — это бунтарь, вредитель... Или кто в этой «команде»?

Пиноккио (Буратино) — не бунтарь и не лазутчик, он формирующийся новый лидер в сложившемся коллективе, желающий захватить позиции Карабаса Барабаса. Такие яркие, харизматичные и талантливые люди привлекают к себе внимание руководителей бизнеса, но, как правило, они не способны «тянуть» на себе работу и команду. Ему хочется быстрого результата, успеха, и если в вашем бизнесе настал период, когда необходим срочный мозговой штурм и «взрыв креатива», то Пиноккио — именно тот, «кого доктор прописал». Но включать такого человека в команду для дальнейшей работы — самоубийство. Руководитель (лидер) команды всё свое время будет тратить на «введение в рамки» и соперничество.

«Мальвины» есть сегодня в компаниях? Кто они? Зачем?

Смотря кого называть «Мальвинами». Вариант №1: вся из себя правильная девочка и отличница, трудолюбивая и честная, желающая немедленно исправить всех, кто не вписывается в её понятия «правильности». Спасёт этот персонаж только наличие неземной красоты, иначе такое поведение приведет к неустроенности в личной жизни и недовольству всем и вся. С возрастом персонаж становится всё невыносимее для коллектива, но совершенно невероятно работоспособен, так как ничего, кроме работы, у «Мальвины» не осталось.

Вариант №2: неземная красавица с совершенно пустой головой. Необучаема, так мило всё забывает, теряет, но очень украшает и мобилизует сугубо мужской коллектив.

Для «Кассы Взаимного Кредита» очень подходит вариант №1 — это кассир в удалённых офисах. Чёткость, верность правилам и инструкциям, идеальный порядок в документах и деньгах ВСЕГДА.

Что вы думаете об остальных героях сказки? (их роли, задачи, «командность»...)?

Я знакома с популярными методами ролевого распределения в командах (Т.М. Грабенко, Рик Барера, Р.М. Белбин, Рауль Шендлер и т. д.) и иногда использую эти знания. Но в подборе сотрудников всё же руководствуюсь наличием необходимых навыков, темперамента, образования и даже возрастом. Это связано с тем, что мне необходимы люди на конкретные специальности или должности, а не члены команды для ведения некоего проекта. Другое дело, что определённым должностям просто необходим набор личных качеств, характер и конкретный склад ума.

Например, если это руководитель удалённого офиса «Кассы Взаимного Кредита», то это, безусловно, будущий лидер своей команды: «организатор-координатор», а также совмещает в себе «эксперта» — наиболее квалифицированный член команды, «критика» — умеет выявить все риски различных действий команды, и «хозяйственника» — ответственный за снаряжение и оборудование команды. Поскольку команды у нас малочисленны и очень сближаются в процессе многолетней совместной работы, то мы стараемся не брать на работу «заведомых одиночек», не способных работать в команде, даже если это явные «звёзды» и откровенные «сокровища».

Знакомясь с новой компанией, как часто Вы видите необходимость перемен в команде?

Конечно, проблемы в коллективе сразу же отражаются на качестве работы каждого сотрудника и организации в целом. Я думаю, что большинство неудач в бизнесе связано с проблемами управления персоналом. Неумение или нежелание организовать, мотивировать и развивать свою команду рано или поздно похоронит руководителя под обломками его бизнеса. Как говорится: «Пока вы сами не начнёте дуть в собственные паруса, ваш корабль не сдвинется с места».

Что реально происходит внутри команды в процессе роста, успеха, стагнации, кризиса...? Как меняются роли, отношения, эффективность...?

Сотрудники, собранные в группу для выполнения конкретных задач, не сразу становится командой. Они проходят несколько стадий развития:

  1. формирование — распределяются роли, определяются цели и задачи, зарождаются межличностные связи, выделяются лидеры. Этот период характеризуется всеобщим энтузиазмом и высокой работоспособностью;
  2. бурление — эта стадия в основном посвящена межличностным конфликтам и утверждению авторитета лидера;
  3. нормирование — на этом этапе команда начинает приносить первые плоды. Сформированы нормы и правила, по которым будет действовать команда, расставлены приоритеты, и коллектив больше не отвлекается на самоутверждение и выяснение позиций каждого, рождаются единые ценности;
  4. функционирование — на этом этапе результат работы зависит от функционирования команды в целом. Межличностные конфликты разрешены, все силы направлены на реализацию цели. Задача лидера — осуществлять контроль и направлять усилия команды.
  5. распад — задачи выполнены, цели достигнуты, а процесс включения в новые задачи и цели ещё не начат, команда находится в состоянии неопределённости. Если руководитель не сможет искусственно поддерживать командный дух и рабочее настроение, то неизбежно наступает расформирование.

А чем отличаются команды в успешных компаниях в мире сегодня от не очень успешных?

В моем понимании успешная команда — это не весёлая компания людей, работающих на одном предприятии, а группа специалистов, умеющих взаимодействовать и эффективно выполнять поставленные задачи. Однако я не считаю успешной команду и фирму, руководство которой работает как соковыжималка. Должно присутствовать взаимное удовлетворение.

Команды становятся успешными по причине того, что компания стала таковой, или наоборот (когда из отличной команды «вырастает» успешная компания)?

Безусловно, изначально люди творят бизнес, а не наоборот. При этом успешно развивающаяся фирма, вкладывающая ресурсы в своих сотрудников, может вырастить для своих целей не только редкого «заточенного» специалиста, но и высококвалифицированную эффективно взаимодействующую команду.

Команды всегда «раздирают» внутренние конфликты?

Нет. Я бы разделила все внутренние конфликты на две группы в зависимости от следующих причин.

Отсутствие менеджмента. Если в группе не выделился лидер («паровоз») и нет руководителя проекта, то у команды нет ориентира в действиях — каждый делает то, что считает нужным, не ориентируясь на действия остальных. Никто не контролирует действия команды, никто не оценивает результат, а значит, цель работы команды не будет достигнута.

Руководитель набирал персонал, не руководствуясь методиками формирования команды или непрофессионалов. Лебедь, рак и щука так и не дотянули свой груз.

Смена ролей в командах в «театре бизнеса» происходит ли? Что это за процесс и как он влияет на эффективность бизнеса?

Нужно подбирать правильных «персонажей» и заниматься менеджментом постоянно. Самостоятельно растёт только сорная трава.

Как бы Вы рекомендовали удерживать команды от крушения?

Я думаю, что причин трагедии несколько. Лайнер осуществлял около 50 рейсов в год, а потому отклонение от курса — это намеренное злостное нарушение.
Риф, на который наскочил лайнер, испокон века оборудован маяком, а значит, на капитанском мостике никого не было, иначе свет маяка был бы замечен.
О многом говорит и поведение капитана, который первым покинул тонущее судно.

Вторая важная причина — полное отсутствие подготовки у команды. Недостаточно написать хорошие инструкции и ознакомить с ними сотрудников, учитывая особенности бизнеса, иногда просто необходимо постоянно тренировать людей, доводя их действия до автоматизма.

Если солдат ежедневно разбирает, чистит и на время собирает своё оружие, то с вероятностью 99 % он в полной темноте найдёт свой автомат, причём оружие точно сработает.

Подбор команды космического корабля — целое искусство (о чём мы узнали ещё в 60-е годы). Так почему большинство предпринимателей так беспечны в подборе команды?

Это как картинка пазлами. Члены команды, особенно малочисленной, должны подходить друг другу. Или не быть «одиночками».

Мы много можем узнать, в частности — из книги Уолтера Айзексона, о командах Стива Джобса... Но мало знаем о командах не менее успешных лидеров бизнеса... Почему основатели не любят делиться этой информацией?

Мне не кажется, что успешные лидеры бизнеса придумали что-то инновационное в формировании своих команд и намеренно скрывают это.

Секрет в том, что каждый из них — хороший руководитель и «ведёт» свою команду.

Один человек может быть эффективным руководителем бизнеса, а другой — нет. Что позволено Юпитеру, то не позволено быку.

Вознаграждение — «яблоко раздора» в среде команды? Как правильно вознаграждать? Как объяснять причины «неравенства» в вознаграждении?

Тут только два пути: либо ещё «на берегу» договориться с членами команды о чёткой системе вознаграждений, либо сделать из размера заработной платы каждого страшную тайну. Однако недовольные будут в любом случае.

Немало видных бизнесменов были изгнаны с первых рабочих мест за «избыточное лидерство» и инициативность... Почему владельцы не видели в них потенциала?

Согласитесь, что не во всех профессиях и должностях требуется «избыточное лидерство» и инициативность? Например, команда хирурга: он от своих сотрудников ожидает чёткого исполнения его инструкций без креативности.

«Великие не терпят рядом с собой великих», — говорил Мао (вслед за философом). Как следует делегировать, контролировать, наказывать членов команды?

О первой части вопроса могу сказать, что для меня Мао не является хорошим примером. Если руководитель считает себя «великим» и постоянно печётся о сохранении своего статуса, то ему нужно срочно «посадить и расстрелять» всех высококлассных специалистов своего бизнеса, имеющих смелость хоть в чём-то выражать своё собственное мнение. А если он хочет поднять на небывалую высоту свой нынешний бизнес, то нужно выбирать только лучших, построить систему их взаимодействия друг с другом и самому не отставать. Они должны знать, что команду лучших возглавляет безусловно лучший из них. Все сотрудники «Кассы Взаимного Кредита» знают, что наш руководитель лично сможет заменить на время каждого из них.

И всё-таки, у Карабаса был театр? Или это сказка? (тем более что в оригинале сказки директор театра — добряк). Мы же видим, как театры раздирают конфликты (взять тот же Большой). Как не доводить до развала «театр» под названием «бизнес»?

Коллектив театра, тем более Большого театра, никогда не станет командой, ведь практически каждый из сотрудников сцены — «звезда». Руководителю такого коллектива требуется особое мастерство и дипломатия, а ситуация с Филиным тому подтверждение. Не каждая «звезда» балета может быть его директором.

Термиты, вечно строящие свои пирамиды, не имеют начальника (как выяснили ученые, «строители» их просто строят и ремонтируют, невзирая на условия, «охранники» только охраняют, и так далее). Могут ли люди так работать?

Для того чтобы термиты-строители работали без вознаграждения и руководства, термиты-охранники их охраняют так же безвозмездно. Наверное, существуют термиты-охотники, которые так же бесплатно находят питание для всех остальных термитов их семьи. Ну, в принципе, такое светлое будущее, где нет денег и каждый берёт из общего котла то, что нужно, и отдаёт коллективу по своим возможностям, СССР строил вплоть до 90-х годов прошлого века. И сейчас в России честно работают миллионы людей (токари, сварщики, пекари, воспитатели и врачи) за гроши, потому что в их регионе альтернативы нет, а у них нет сил и смелости уехать с насиженного места.

Паркинсон удивил нас своими законами. По его мнению, любая «управленческая команда», достигнув 14 (кажется) членов, «выделяет» группу из 3-4 лидеров, которые всё решают (пример — Политбюро). Ваши комментарии?

Паркинсон пишет, что самая эффективная команда состоит из 5-7 человек. Но со временем коллектив неизбежно разрастается, но реально работают и «толкают» идеи только эти 5-7 человек. Остальные либо обслуживают эту команду, либо представляют их интересы.

Такие ситуации легко проявляются во время кризиса: если раньше фирме были совершенно необходимы 122 человека в офисе и они были полностью загружены, то как только не стало возможности платить, выясняется, что всю работу за небольшую дополнительную плату могут выполнять основные 5 человек. И будет невероятно упрощён документооборот, введены специальные компьютерные программы, что раньше казалось совершенно невозможным и недосягаемым. Соберите на совещание свой офис и прикиньте, не пора ли устроить «кризис»?

Смена ролей в командах в «театре бизнеса» происходит? Что это за процесс и как он влияет на эффективность бизнеса?

Как правило, в командах меняются только лидеры. Иногда это происходит в результате потери авторитета или увольнения действующего лидера, иногда в связи со сменой этапов проекта. Например, на первом этапе открытия удалённого офиса «Кассы Взаимного Кредита» лидером становится «пускач» (менеджер по развитию сети), для последующей работы лидером должен стать руководитель открывшегося офиса.

* Татьяна Смолей, региональный руководитель кредитного потребительского кооператива «Касса взаимного кредита», г. Санкт-Петербург. Численность персонала более 1500 чел.

Беседовала Ксения Пронина