«Карабас Барабас и его команда» — это пример из жизни? Откуда? Неужели и в бизнесе сейчас есть свои «Карабасы»?
Ситуация «Карабас Барабас и его команда», если мы говорим о том, что есть деспотичный и авторитарный руководитель, а у него в подчинении команда безынициативных марионеток, то такая ситуация достаточно часто свойственна российскому бизнесу. Для европейского менеджмента она характерна в меньшей степени. Отличие европейского стиля управления от российского состоит в том, что в Европе собственники всё-таки больше опираются на различные системные показатели.
Западный бизнес более технологичен. Он в меньшей степени зависим от личности, от человеческого фактора. Напротив, в российском бизнесе до сих пор многое строится на личном доверии. Если говорить, например, про топ-персонал, то у нас на такие должности назначаются, как правило, не известные менеджеры, за плечами у которых есть успешные проекты, а люди, которым собственник доверяет.
Пиноккио — это бунтарь, вредитель, лазутчик?.. Или кто он в этой «команде»?
В большой команде всегда есть кто-то, кто ходит с лозунгом «А Баба Яга против». Мол, у нас и это плохо, и то нехорошо. Но это не ключевая фигура в бизнесе, и от неё достаточно быстро избавляются, чтобы она не доставляла неприятных эмоций. Впрочем, бывают продвинутые руководители, которым нужна некая официальная контролируемая оппозиция. Ведь бизнес во многом живёт по тем же законам, что и политика.
Что касается лазутчиков, то они так себя не ведут. Задача лазутчика, как и вредителя, наоборот, — как можно лучше слиться с общей массой.
«Мальвины» есть сегодня в компаниях? Кто они? Зачем нужны?
Если мы говорим о «Мальвине» как о красивой девушке с модельной внешностью, то, конечно, хорошо, если в компании такой персонаж присутствует. Должно же что-то радовать на работе, когда кругом одни сложности. Но это абсолютно не ключевая фигура для бизнеса. Там, где речь идёт о деньгах, о деловых задачах, персонаж «Мальвина» не функционален.
Что вы думаете об остальных героях сказки? Их роли, задачи в команде?
Например, Арлекин — он весельчак, и в то же время персонаж с активной жизненной позицией. Ему до всего есть дело, у него по любому поводу есть своё мнение.
Такие люди играют в команде достаточно серьёзную роль. «Арлекин» не просто весельчак, он таким образом продвигает свою политику. Вспомните, при королевских дворах всегда были придворные шуты, которым дозволялось в форме шутки «резать правду-матку» королю в глаза. Вроде, шут шутом, а по сути — второй директор.
Есть и такие, как «Пьеро», которые всегда виноваты. В любой компании бывает такое направление, к которому постоянно есть вопросы. Часто, и не всегда справедливо, таким подразделением выступает отдел маркетинга. То есть «Пьеро» — это даже не человек, а какое-то направление. Как правило, это отделы, которые не зарабатывают деньги напрямую, но требуют определённых затрат.
Знакомясь с новой компанией, как часто Вы видите необходимость перемен в команде?
Перемены в команде необходимы всегда, потому что рынок меняется, и мы должны не просто успевать за ним, мы должны предвосхищать эти изменения. Чтобы быть успешным на рынке, нужно всегда находиться на гребне, прогнозировать завтрашнюю ситуацию и понимать, что мы от неё хотим. Другое дело, что перемены в команде всегда должны быть спланированы, организованы и контролируемы.
Что реально происходит внутри «команды» в процессе роста, успеха, стагнации, кризиса? Как меняются роли, отношения, эффективность команды?
В любой команде, в зависимости от того, на какой стадии развития она находится, происходит огромное количество изменений. Рост — это одна история, стагнация или кризис — история совершенно другая. Но в любом случае компании всегда необходим лидер, и обязательно должны быть тесные внутрикомандные связи.
В ситуации успеха главенствующую роль имеют те направления, которые ответственны за развитие. Потому что именно они определяют, насколько успех будет продолжителен и ярок. В ситуации стагнации и кризиса боОльший вес приобретают те подразделения, которые могут реально сопоставлять доходы с расходами. Если мы не можем заработать, значит, мы должны меньше потратить. Но в любом случае, управление персоналом, HR-направление, всегда играет ключевую роль. Это мощный ресурс, с помощью которого можно кардинально поменять ситуацию к лучшему. Причём, это не требует особых материальных затрат. Если же с этим направлением не работать, то можно очень много потерять.
А чем, по-вашему, сегодня в мире отличаются команды в успешных компаниях от не очень успешных?
В не очень успешных компаниях, как правило, просто нет команды. Либо эта команда сплотилась вокруг неправильной цели. Если в компании сильная команда управленцев, но она не успешна, то имеет смысл разобраться с целеполаганием. Быть может, у сотрудников основная задача — собраться и пообщаться, они от этого получают основное удовлетворение, а не от продвижения бизнеса.
Команды становятся успешными по причине того, что компания стала таковой, или наоборот (когда из отличной команды «вырастает» успешная компания)?
Убеждена, что успешным предприятие делает именно команда. Особенно в российском бизнесе, где, повторюсь, человеческий фактор играет гораздо бОльшую роль, чем в Европе.
Кроме того, в успехе компании важна и степень «вовлечённости персонала». Исследования показывают, что «вовлечённый» сотрудник существенно отличается от «невовлечённого» по финансовым результатам. Если сравнивать двух работников абсолютно одинаковой квалификации, то «вовлечённый» сотрудник на 20–25 % более эффективен своего «невовлечённого» коллеги. Просто потому, что первому работать интересно, он отождествляет свой успех с успехом компании, а второму это не свойственно.
Команды всегда «раздирают» внутренние конфликты?
Конфликты есть всегда, это свойственно человеческой природе. Мы не роботы, и у нас периодически возникают негативные эмоции. И это не всегда плохо. Во-первых, выявляя определённую проблему, конфликты помогают критически переосмыслить ситуацию и найти конструктивный выход. Во-вторых, их наличие говорит о том, что у людей активная жизненная позиция, они не просто марионетки, которые бездумно выполняют приказы. В то же время, любая такая ситуация должна быть контролируема и управляема. Конфликт не должен стать затяжным, когда уже теряется смысл происходящего, что неизбежно негативно сказывается на результатах работы.
Как бы Вы рекомендовали удерживать команды от крушения?
Чтобы избежать крушения, у лидера команды (я имею в виду первое лицо предприятия, собственника или управляющего) должно быть, прежде всего, понимание того, что ему эта команда необходима. Также очень важно осознание важности работы с человеческим ресурсом. И к этому вопросу надо подходить так же серьёзно, как и к таким направлениям, как, например, финансы или маркетинг. Подбор команды, тех людей, которые будут полноценными её членами, постановка им цели — это базис успешного бизнеса.
Подбор команды космического корабля — целое искусство (о чём мы узнали ещё в 60-е годы). Так почему большинство предпринимателей так беспечны в подборе команды?
Я так не считаю. В серьёзных компаниях все понимают, какие риски, в том числе финансовые, несёт с собой привлечение в команду того или иного менеджера.
Мы много можем узнать, в частности — из книги Уолтера Айзексона, о командах Стива Джобса... Но мало знаем о командах не менее успешных лидеров бизнеса...
Почему основатели не любят делиться этой информацией?
Возможно, это попытка сохранить ноу-хау. Возможно, кто-то боится критики в свой адрес… К тому же очень многие бизнесмены занимаются только бизнесом, и у них нет ни потребности, ни возможности писать мемуары. Сам бизнес для них интереснее.
Вознаграждение — «яблоко раздора» в среде команды? Как правильно вознаграждать? Как объяснять причины «неравенства» в вознаграждении?
Отсутствие понятной системы вознаграждения является основной причиной раздоров в компании. Вообще для человека существует два основных мотиватора: это власть и деньги. То есть расширение сферы влияния и удовлетворение своих материальных потребностей. Грубо говоря, если хочешь поссорить двух человек, которые много лет работают на одинаковых должностях, добавь одному из них зарплату и скажи ему при этом: «Ты работаешь лучше, чем он». Через очень короткий промежуток времени эти люди перестанут быть друзьями.
Для того чтобы таких ситуаций не возникало, необходима прозрачная система мотивации сотрудников. Например, когда на предприятии внедрено грейдирование, вопросов типа «почему этот человек получает больше, чем я?» попросту не возникает, поскольку все чётко прописано: вознаграждение зависит от должности, от уровня задач, которые выполняет каждый конкретный сотрудник, от стажа работы и ряда других показателей.
Бывает и другая ситуация, когда компания не готова создать прозрачную систему материальной мотивации сотрудников. В таком случае информация о вознаграждениях должна быть мега-конфиденциальной.
Немало видных бизнесменов были изгнаны с первых рабочих мест за «избыточное лидерство» и инициативность... Почему владельцы не видели в них потенциала?
Если лидерство является избыточным, и оно идет вразрез со стратегией ведения бизнеса, которую определяет первое лицо компании, если оно угрожает его авторитету, то в этой ситуации с сотрудником необходимо расставаться. Должна соблюдаться иерархия, иначе как мы будем ставить задачи и их выполнять?
«Великие не терпят рядом с собой великих», — говорил Мао (вслед за философом). Как следует делегировать, контролировать, наказывать членов команды?
Не могу полностью согласиться с этим высказыванием в приложении к бизнесу. Талантливый и сильный бизнесмен формирует сильную команду и окружает себя талантливыми людьми. Безусловно, должны быть и исполнители, и администраторы. Но, если все члены команды просто механически выполняют распоряжения лидера, то, во-первых, они никогда не помогут ему выйти на новый уровень в бизнесе, а во-вторых, в кризисной ситуации он не сможет на них рассчитывать, потому что у них нет ни внутренней силы, ни харизмы. И никто не поможет посмотреть на проблему со стороны, не предложит альтернативный вариант ее решения.
Что же касается того, как следует делегировать полномочия, контролировать и наказывать, то в каждом конкретном случае всё глубоко индивидуально. Если мы имеем дело с командой статистов, тогда им следует делегировать минимум полномочий, постоянно контролировать и достаточно жёстко наказывать. В ситуации, когда рядом с руководителем есть сильные личности, готовые работать с ним, потому что в бизнесе их сплачивает единая цель, то в ряде вопросов ситуацию следует отпускать, не подрезать сотрудникам крылья и не унижать их излишним контролем.
И всё-таки, у Карабаса был театр? Или это сказка? (тем более что в оригинале директор театра — добряк). Мы же видим, как театры раздирают конфликты (взять тот же Большой), как не доводить до развала «театр» под названием «бизнес»?
Надо понимать, что бизнес — это, прежде всего, деловые отношения! Это не семья, где царят межличностные отношения, где постоянно выясняются вопросы «кто прав?», «кто виноват?» В бизнесе все гораздо прагматичней. Для того, чтобы бизнес был успешным, эмоции должны быть сведены к минимуму. Сотрудники не обязаны друг друга любить. Уважение среди коллег, конечно, помогает, но излишние эмоции, в том числе позитивные, бывают только вредны. Поэтому есть компании, где запрещено работать вместе близким родственникам, где не приветствуется устройство на работу по знакомству и рекомендациям. Ведь если человек приходит в компанию благодаря каким-то связям, то может возникнуть ситуация, когда с него будет сложнее спрашивать за результат в той же степени, как с остальных.
Термиты, вечно строящие свои пирамиды, не имеют начальника (как выяснили ученые, «строители» их просто строят и ремонтируют, невзирая на условия, «охранники» только охраняют, и так далее). Могут ли люди так работать?
Мотивация может быть как внешняя, так и внутренняя. Если мы говорим про работу, то, как правило, человека побуждает к действию внешняя мотивация. Если бы работника никто не заставлял, он бы так просто не приезжал на службу к девяти утра. Он бы приезжал позже и делал то, что ему нравится, а не то, что должен делать согласно своим должностным обязанностям. Большинство людей рассматривают работу как средство заработка для того, чтобы удовлетворять свои потребности. И это абсолютно нормально. Но есть небольшое количество людей, по результатам социологических исследований — не более 10% от общей массы, которые самомотивированы. Это, например, те же предприниматели, которые с нуля создают свой бизнес.
Паркинсон удивил нас своими законами. По его мнению, любая «управленческая команда» достигнув 14 (кажется) членов, «выделяет» группу из 3-4 лидеров, которые всё решают (пример — Политбюро). Ваши комментарии?
В этом есть логика. В крупных структурах это институт директоров и их замов. Если компания маленькая, то в ней есть директор, бухгалтер, и понятно, кто за что отвечает. Но когда предприятие начинает развиваться, появляются новые отделы, новые направления, то управляемость команды снижается. В таких случаях неизбежно появляются замы, которые руководят тем или иным направлением и отвечают за него перед первым лицом.
Смена ролей в командах в «театре бизнеса» происходит? Что это за процесс и как он влияет на эффективность бизнеса?
Смена ролей может происходить по разным причинам, например, в результате перехода от одной стадии развития компании к другой. Скажем, в период роста лидирующее положение на предприятии занимает отдел маркетинга, а в период стагнации, когда компания начинает экономить, отношение к этому направлению меняется и даже становится скептическим.
Другая возможная причина смены ролей в команде — изменение внутренней мотивации сотрудников. Если у человека позитивный настрой на решение задач, то у него одна роль, если же ему по каким-то причинам становится не интересно работать, то его роль вполне может поменяться и он может занять даже место «Мальвины».
* Надежда Боброва, директор по персоналу Управляющей Компании «Интарсия» (ГК «Интарсия», более 1500 сотрудников, — крупнейшее на Северо-Западе России предприятие в области проектирования, реставрации и реконструкции зданий и сооружений, в том числе — исторических архитектурных объектов).
Беседовал Игорь Андриенко