Команда команде — рознь!!!

Автор: Денис Лисицин

Наш эксперт весьма оригинально смотрит на тему. Причина? Нам кажется — его профессиональный опыт в недвижимости. Обратите внимание хотя бы на его мнение о том, что стартапы надо держать «впроголодь»....

Денис Лисицин*

Команда — чем это понятие отличается от других форм организации труда?

«Википедия» говорит: «группа людей». На самом деле команда — это слаженный коллектив сотрудников, который нацелен на достижение единого результата. Главный вопрос — кто лидер этой команды и какую он ставит цель перед командой.

Эффективность команд — это непреложный факт или всё же немного мифологизация?

Команда обязана быть эффективной, иначе это что угодно, но не команда. Достаточно часто коллективы состоят из высокопрофессиональных менеджеров с высокой компенсацией и достаточно внушительным бэкграундом, но командой не являются, так как нет общей цели, понятой всеми одинаково верно. Такие коллективы «звёздных» менеджеров чаще всего проявляют свою неэффективность через 2-3 месяца работы, потому что они не умеют работать вместе на общий результат.

Какие примеры эффективности команд Вам кажутся реальными и впечатляющими?

Примеров много. Если говорить о повседневной жизни, то можно вспомнить недавнюю Олимпиаду, где наша команда по хоккею не добилась ничего, хотя состояла из звёзд. Если обсуждать бизнес–среду, уверенно могу сказать об успешных примерах APPLE в период Стива Джобса, когда команда креативных, продвинутых, открытых менеджеров создавала продукт, необходимый для будущего. Таким образом, команда менеджеров всегда должна состоять из разнообразного опыта с понятной целью и проактивным лидером. Лидером, который смотрит на продукт и глазами будущего клиента, и исполнителя-реалиста, и эффективного бизнесмена.

Кроме стартапов, где ещё КОМАНДА как форма организации бизнеса и труда, на Ваш взгляд, может быть применима?

Уверен, что не только стартапам нужна команда. Стартап как раз не нуждается в этой форме как искусственно созданной, потому что при стартапе только команда и запускает «проект».

А вот когда «проект» уже идёт и развивается, когда у менеджмента появляются разные взгляды на форму и систему управления, когда цель размывается и компания обрастает персоналом с разным опытом и взглядами на реализацию той или иной задачи, — вот тогда-то и нужно фокусировать основную команду менеджмента на общей цели и способах её достижения путём организации команды и командной работы.

Набор членов команды — все утверждают, что это самое главное. А Вы согласны с этим?

Ранее я уже говорил, что члены команды, конечно, важны и тот, кто возглавит направления, будет определять дальнейшую стратегию развития бизнеса. Но главное — не набрать членов команды, а объединить их общим принципом взаимодействия, нацеленностью на результат и обеспечить прозрачность способов достижения этих результатов, так как для компании, которая настроена на развитие, главное — опыт. Опыт достижений и ошибок, который даёт дальнейший импульс для развития.

Бизнес-лидер подбирает команду «под себя»… А может ли он (и когда) «поступаться принципами» (например, взять супер-профи с плохим характером или пьющего)?

Для эффективного управления поступаться можно личными принципами, которыми мы руководствуемся в быту: например, мне может быть неинтересно в жизни общаться с людьми, которые не читали в молодости «Илиаду» Гомера, но при чём тут эффективность сотрудника.
В бизнесе нельзя поступаться принципами, которые влекут за собой неэффективность. И даже если сотрудник обладает супер-рекомендациями, но у него нет адекватного взаимодействия в команде, он не сможет работать нормально. А если сотрудник на своём месте, у него всё получается, отличные результаты, а вечером он марки собирает или в хоре поёт, — это его личное дело.

А что если у Вас нет бизнес-лидера, но Вам надо «запустить» на проект именно КОМАНДУ? С чего или с кого начинать?

В команде всегда есть лидер, и, даже если он официально не объявлен, через некоторое время он проявится. Другого варианта не бывает, если команда работает над одной общей задачей.

Вмешательство всегда «губит» инициативность и самоорганизацию команды (говорят эксперты)…

Если вмешательство высшего руководства подменяет работу экспертов и членов команды, то да. Если вмешательство — это фасилитация, то есть организация процесса без навязывания собственной позиции, то это, скорее, плюс с точки зрения ориентации на конечный результат.

Наказания… Что возможно и как? Поощрения? Кому сколько и за что («в граммах», желательно)?

Чаще всего на практике этот вопрос не стоит, и так всегда понятно, кому сколько и за что. Нет общего рецепта поведения для руководителя: самым важным в данном случае является рациональный подход и конечная цель поощрения или наказания. Именно бизнес-цель. Часто используется термин «справедливость» в принятии тех или иных решений, но понятие «справедливости», как известно, у всех своё. Так вот, чтобы не путаться и не выступать защитником справедливости, необходимо принимать рациональные решения в рамках конкретных обстоятельств.

Самая оптимальная численность команды? Задачи-то бывают разные, а численность может меняться? И есть ли что-то от закона Паркинсона, когда при численности управленческой команды свыше 13-14 человек в ней выделяется группа «особых товарищей»?

Оптимальная численность команды, подчиненной Генеральному директору, — 10-12 заместителей. Это очень условно, так как бизнес-команда в девелопменте (его структура, задачи, сложность и количество объектов и др.) отличается от структуры в производственной компании или, например, страховой.

«Держать всегда впроголодь», — такой совет дают все «бывалые» для команд стартапов. Насколько впроголодь?

Впроголодь держать или нет, — бывает так, что стартап такой рисковый, что профессиональные менеджеры, чтобы войти в проект, требуют гарантий на входе и часто даже более высоких, чем после того как проект войдёт в рабочий режим. Так что, едва ли можно согласиться с этим утверждением.

Кризис в команде — как его отличить от обычной ситуации соперничества?

Очень легко. Когда целью является не общий бизнес-результат, а желание показать свою личную значимость и незаменимость, когда команда не достигает в ходе дискуссии общего решения, и нет лидера, тогда это уже не команда, а группа экспертов со своим мнением. Чаще всего у таких коллективов нет потенциала к развитию.

Успешные команды — чем они заметны «на входе»?

Единением цели, профессионализмом и желанием достичь результата. Структура обычно в таком варианте очень проста и интуитивно угадывается, иерархия естественна, присутствует взаимное уважение между всеми членами команды.

Могут ли команды и далее работать над новыми проектами?

Очень частый пример, когда команда переходит с проекта на проект и с каждым проектом становится сильней и профессиональней, если цель этой команды — совершенствование. Эффективная команда прирастает профессионалами и избавляется от тех, кто достиг своего потолка и выработался в профессиональном плане.

Итак, Ваши советы… Как повысить КПД команд, как продлевать срок их эффективной работы?

Постоянным самосовершенствованием, желанием реализовать более сложные проекты, не бояться меняться и менять членов команды, если они перестали быть эффективными. Ориентироваться на бизнес-результат и минимизировать эмоциональную составляющую, связанную с привязанностью, нежеланием сделать замечание, чтобы не обидеть. Главное — это идти вперёд и не останавливаться на достигнутом.

* Денис Лисицин, директор по персоналу RDI Group

Беседосвала Екатерина Кахраман

СПРАВКА

RDI Group — крупный холдинг по строительству недвижимости