Команда — чем это понятие отличается от других форм организации труда?
Команда или командный стиль — это управленческий тренд последнего десятилетия, переход от управления, основанного на авторитете должности (бюрократии) к управлению на основе авторитета лидера или вклада лидера (меритократии). В чём разница?
Менеджер может работать с любой организованной группой людей, которая, скажем, работает по правилам организации. А лидер работает с командой.
Менеджер с командой работать, скорее всего, не сможет. Команда всегда обладает отличными от формальной структурной единицы атрибутами. Например, отдел может быть командой, а может и не быть, оставшись отделом, если нет лидера и единого видения будущего, нет распределения ролей с учётом особенностей членов команды.
Эффективность команд — это непреложный факт или всё же немного мифологизация?
Конечно, управление, основанное на лидерстве, более эффективно, поскольку оно позволяет каждому участнику процесса раскрыться максимальным образом, используя себя на 100 %, а то и больше. Здесь наступает некая синергия взаимодействия членов команды. В традиционном коллективе этого нет.
Какие примеры эффективности команд Вам кажутся реальными и впечатляющими?
Наиболее впечатляющим из того, что мне приходилось видеть, было комплектование команды завода Ford Motor Company для начала производства Ford Focus в России. Это был совершенно уникальный проект. Его начала «команда запуска», которая состояла из специалистов Ford, — людей, которые запускали большое количество заводов в разных странах и обладали, несомненно, большим опытом и уникальным знанием продукта.
Для того чтобы начать производство в России, руководство Ford сформировало новую команду: была собрана группа талантливой молодёжи, члены которой взаимно дополняли друг друга.
По мнению руководителей проекта, они должны были занять руководящие места на заводе после того, как «команда запуска» уйдёт. Собственно, это и была команда: люди, которые объединились вокруг одной идеи. У них было одно видение, распределение ролей и взаимозаменяемость, чувство команды. До того как заняться пусковыми операциями на заводе, они целый год провели вместе, стажируясь на разных заводах Ford. Других таких проектов в России я больше не знаю.
Где ещё, кроме стартапов, команда как форма организации бизнеса и труда, на Ваш взгляд, может быть применима?
Для стартапов команда исключительно важна. Тем не менее, я считаю, что командное управление, основанное на принципах лидерства, всегда будет эффективно. Главное, чтобы оно опиралось на базовые ценности, поддерживалось руководством компании и не входило в конфликт с культурой организации. Иначе вся система управления будет перекошена.
Команда применима везде. Однако многое зависит от культуры организации: если эта культура иерархична, а руководитель авторитарен, то о какой команде можно говорить?
В самой культуре организации должна быть основа для реализации принципа эффективного лидерства в управлении. Иногда его называют «демократическое управление», но это не вполне точно. Я считаю, что за эффективным лидерством будущее, но это требует изменения всей культуры компании, «подстраивания» этой культуры и всех бизнес-процессов под принципы лидерства. Не каждому это дано, не всем удавалось.
Присутствие лидеров на всех уровнях не каждая организация выдерживает. Нужно бережно собирать команду и лидеров: это штучный товар. У нас в компании, скорее, командный стиль работы, каждому члену команды даётся возможность действовать в рамках своей компетенции с учётом стратегии компании. Кроме того, в команде должно присутствовать доверие: это одна из базовых ценностей.
Набор членов команды — все утверждают, что это самое главное. А Вы?
Конечно. Если ты хочешь добиться результата, например, в стартапе или сложном проекте вроде запуска завода или строительства сложного инженерного сооружения, то, безусловно, первое, на что стоит обращать внимание, это компетенция, второе — то, что связывает людей между собой, базовые ценности и видение будущего, и третье — взаимодействие. Эти три принципа и формируют успех.
Бизнес-лидер часто подбирает команду «под себя». А может ли он «поступаться принципами» (например, взять супер-профи с плохим характером или пьющего)? Если да, то в каких случаях?
Я встречался с таким подходом. В менеджменте нет однозначных решений, всё зависит от ситуации, но в долгосрочной перспективе, я думаю, такое не сработает. Есть известная поговорка, что принимают на работу по компетенциям, а увольняют — из-за характера.
Я видел людей, которые полностью шли вразрез с организацией, — да, в краткосрочный период они выполняли те задачи, которые перед ними ставились. Тем не менее, их скоро задвигали на задворки организации или увольняли.
Впрочем, в современных теориях управления есть термин «diversity» — многообразие. Опираясь на принцип многообразия, лидер старается максимально использовать все компетенции человека, предоставив ему наилучшее для него место в организации. Для кого-то наиболее удобен тёмный отгороженный уголок, а для кого-то — открытое пространство с трибуной посередине. Если сама организация достаточно гибкая, она может использовать всех — при условии, что люди разделяют ценности организации. Но если люди не разделяют ценностей организации, разрыв будет существенно быстрее. Он нанесёт больше ущерба, чем пользы.
То есть, если компетентный специалист разделяет ценности организации, то можно в какой-то мере поступиться…
Не поступиться, а найти специалисту правильное место. Хотя если он, к примеру, выпивает, это будет расхождением по базовым ценностям. Такой человек демонстрирует неуважение к себе, неуважение к другим, и на него невозможно положиться. Это противоречит философии компании, особенно, если человек, скажем, будет работать на стройплощадке. Мы бережём людей и будем, прежде всего, заботиться о самом этом человеке: то есть его устранение, хоть это и выглядит странно с обывательской точки зрения, — это забота о нём самом. Человек с пристрастием к алкоголю, находясь в производственной среде, опасен для самого себя и окружа-
ющих.
А что если у вас нет бизнес-лидера, но вам надо «запустить» на проект именно КОМАНДУ? С чего или с кого начинать?
Начинать руководителю всегда надо с себя. В организациях, которым, так или иначе, нужно заниматься стартапами — сетевые отели, сетевые магазины, даже у нас, в строительстве, когда мы входим на новые площадки, — нужно иметь команду. Прежде всего, нужна подготовка лидеров внутри самой компании и бережное отношение к людям, которые проявляют лидерские качества.
Любая команда определяется лидером и готовностью всех остальных следовать правилам, которые есть в организации. Есть те правила, которым подчиняется лидер, и те правила, которые он предъявляет для членов команды. И в этом случае мы рассматриваем организацию как систему подготовки и выдвижения лидеров и последующей их ротации.
То есть, если лидера нет, его надо воспитать?
Да. Или найти. Мы привлекаем к себе людей, которые разделяют наши ценности и могут быть лидерами. Есть способы определения лидерских задатков. Например, у PepsiCo был такой тезис: «Мы берём на работу орлов и учим их летать строем». Как известно, орлы строем не летают; смысл этого принципа в том, что организация берёт лучших, которые могут вести за собой и при этом подчиняться правилам организации.
Вмешательство, как говорят эксперты, часто «губит» инициативность и самоорганизацию команды. Что можно, а что категорически нельзя делать в процессе «сопровождения» команды?
Нельзя нарушать установленные правила игры. Если ты дал команде определённые полномочия, то любой микроменеджмент, «ручное управление» будет разрушительным и для лидера, и для команды. Команда будет в недоумении. Если вы договорились, что встречаетесь раз в месяц, —
значит, так и встречайтесь. А если руководитель пытается, например, действовать в обход лидера через членов команды и давать им корректирующие указания, это будет разрушительно для всего рабочего процесса. Прежде всего, надо установить правила игры, договориться о точках отчёта: где, когда и по каким показателям ты будешь получать информацию. Дальше любые корректирующие действия возможны только в том случае, если происходят отклонения.
Работа команды — это как действия военного подразделения в условиях неопределённости. Нельзя руководителю «из блиндажа» командовать теми, кто уже давно ушёл вперёд и поэтому лучше ориентируется на местности. Если у команды есть право принятия решения, значит, оно должно оставаться.
Наказания: что возможно и как?
Когда мы говорим про команду и систему эффективного лидерства, то тема наказания весьма специфична. Члены команды, как правило, мотивируются успехом, командным и личным. Мотивация на достижение успеха всегда положительна. А при отрицательной мотивации ты либо прекращаешь участие в проекте, либо играет роль мотивация неудачи: сегодня не получилось, но завтра сделаю в два раза больше. Эта мотивация — через «разбор полётов», разбор неудач. Если в традиционном менеджменте любая ошибка приводит к поиску виноватых, то в системе эффективного лидерства любая ошибка — это способ раскрытия потенциала команды и улучшения процесса. Любая проблема делает команду сильнее.
Чем отличаются традиционные российские производства от современных? В России очень боятся ошибок, боятся их признавать, начиная от работы на конвейере, где человек, совершив ошибку, спешит её исправить, пока начальство не увидело, и до работы руководителей, которые искажают отчёты на заседаниях правления, чтобы выглядеть надлежащим образом. В западном менеджменте всё наоборот: менеджер показывает свои ошибки и дефекты, они открыты для всеобщего обозрения. Некоторые говорят, что надо радоваться, когда ты их выявляешь.
Я знал систему одного завода по поставке автомобильных комплектующих: они назвали систему выявления дефектов «Бриллиант» и сами дефекты называли бриллиантами. Эта команда первой в России получила возможность поставлять автокомпоненты для Mercedes, что само по себе уникально.
Поощрения? Кому сколько и за что?
Идеально, когда поощрения индивидуальны. Одному достаточно просто доброе слово сказать, другому нужно материальное вознаграждение, а третьему — продвижение. Идеально, когда каждый член команды получает тот вид вознаграждения, который ему требуется. Это как в семье: все дети разные, каждому нужно своё. Работа руководителя — знать, что является стимулом для команды. Базовое вознаграждение бывает двух видов: материальное и нематериальное. Команда должна видеть овеществлённый результат своего труда и получать свою долю. А нематериальное вознаграждение — когда команда стимулируется победой и новыми вызовами.
Всё зависит от типа организации. Я, например, знал организацию, где успешные руководители поощрялись тем, что могли сами набрать себе команду на следующий проект из числа членов организации. Это было очень мудро: наиболее эффективные лидеры могли получить лучших себе в команду и опять реализоваться в следующем проекте. А тем, кто был не совсем успешен, приходилось развивать ту команду, которая осталась, или проиграть. По правилам той организации, руководитель, заваливший проект, увольнялся. Похожий подход у Уэлча в GM: жёсткий, но результативный.
Численность команды... Какая численность оптимальна?
Численность команды может быть любой. Некоторые заводы, численность которых превышала тысячу человек, по сути своей были командами. Они обладали особым духом команды.
Впрочем, есть разные мнения
по этому поводу. Была такая компания — АBB, её основатель считал, что эффективная команда — это та, где ты можешь запомнить всех её членов в лицо и по имени. Это, как правило, не более 100 человек, иначе в итоге команда всё равно делится на микрогруппы. Однако, сколько бы ни было человек в команде,
у всех должны быть единые базовые ценности, правила игры и единое видение, — тогда это команда. Как правило, управляемая команда — это до 15 человек.
Ваше мнение о законе Паркинсона: когда численность управленческой команды свыше 13 14 человек, в ней выделяется группа «особых товарищей»?
Есть классическая формула 7±2, то есть от пяти до девяти человек. Иначе ты начинаешь терять нить управления, и кто-то всё равно выпадает из твоего поля зрения. Всё зависит от сложности управленческого труда. Если результаты труда проверяются в течение одной рабочей смены, например, это рабочая бригада, то команда может быть 15-16 человек. А если результаты работы проверяются в течение года или другого длительного периода, то она не должна превышать 9 человек. Численность определяется многими обстоятельствами, но лучше следовать такому правилу.
«Держать всегда впроголодь» — такой совет часто дают «бывалые» для команд стартапов. Насколько впроголодь?
Всё определяется лидером. Мы все знаем истории, когда первые компьютеры и айфоны собирались в гаражах. В российских стартапах тоже бывало такое, что команды вкладывали свои средства, будучи наёмными работниками, в производство, объединялись вокруг определённых идей. Есть примеры, когда в период рецессии сотрудникам предлагали либо перейти на сокращённый рабочий день, либо уволить часть сотрудников, — и люди выбирали сохранение команды и были готовы перейти на сокращённый рабочий день. Здесь нельзя дать каких-то готовых рецептов.
Кризис в команде — как его отличить от обычной ситуации соперничества?
Кризис всегда цикличен, он развивается по определённым правилам и связан с этапами развития команды и проекта. А соперничество связано с неправильной расстановкой ролей в команде или изменением правил игры. В идеальной команде роли распределены так, что соперничество невозможно. Если в команде начинается соперничество, например, за лидерство, то такая команда скоро развалится. Это похоже на спорт: есть игрок, который всё время забивает голы, но если кто-то из команды будет с ним соперничать и пытаться перехватить инициативу, это развалит всю игру. Все должны договориться: кто даёт пас, а кто забивает гол.
А есть ли показатель, по которому с первого взгляда можно определить: вот это — циклический кризис, а вот это — соперничество из-за неправильной расстановки ролей?
Это можно определить по степени вовлечённости других членов команды. Кризис, как правило, системный, он вовлекает всех. А ситуация соперничества между членами команды, как правило, локальна и оставляет большинство членов команды «за скобками». Нужно всегда очень внимательно наблюдать: системный кризис нарушает взаимодействие всех членов команды, а конфликты — они обычно между кем-то отдельно. Их надо видеть и по возможности разрешать.
Вообще конфликт — явление позитивное. Большинство производственных конфликтов направлены на разрешение ситуации. Однако есть разница между ситуацией, когда человек разрешил конфликт и стал сильнее или, наоборот, загнал этот конфликт внутрь коллектива. Такой конфликт в любом случае снизит эффективность, потому что неразрешённые конфликты начинают жить в людях: люди начинают ими заниматься и перестают работать. Они всё меньше занимаются работой и всё больше — переживаниями этого конфликта.
Успешные команды — чем они заметны «на входе»? Вот есть ли такое: посмотрел — и сразу понятно, что это будет успешная команда?
Прежде всего, в такой команде бросается в глаза харизматичный лидер. Это человек, который готов эмоционально и личностно привлечь к себе других. Вера в этого человека и его видение позволяет команде добиваться результата. Второе — это яркость и индивидуальность каждого члена команды; я считаю, что это тоже залог успеха.
Какие роли заметны в командах? Меняются ли они?
Всё зависит от типологии. Есть целый ряд научных школ, которые описывают поведение в команде и говорят, что в команду должны входить, к примеру, аналитики, координаторы-наблюдатели, «погонщики», «объединители», люди, которые создают эмоциональный комфорт в команде, и так далее… Варьируется от семи до пятнадцати ролей.
Лично мне кажется, что чистых ролей всего две: лидер и член команды. Любой член команды должен быть готов отвечать и за её эмоциональное состояние, и за соблюдение правил, следить за временем и ресурсами, которыми обладает, должен «генерить» идеи, которые позволяют команде преодолевать трудности.
Понятно, что люди в разной степени обладают этой способностью, поэтому после того, как люди сработаются, эти роли в команде проявляются ярче.
Есть такой подход, при котором команды формируются с учётом ролей, потому что эти роли предопределены психологической природой человека. Один — аналитик, другой — объединитель, третий — более эмоциональный. Эти роли проявляются, лидеру важно их увидеть и уметь эффективно расставить людей в процессе работы, чтобы каждый реализовывал себя как личность и как профессионала на 100 %. Наверное, это самое сложное — расстановка людей.
Я встречал проектные и инжиниринговые организации, где было очень немного лидеров, которые занимались сложными и креативными вещами.
Как правило, в такой организации было достаточно много исполнителей, которые были готовы работать на эффективного лидера, но сами не обладали ярко выраженными лидерскими компетенциями и, скорее, готовы были действовать «по запросу». Так что всё зависит от организации, которую мы рассматриваем. В любом бизнесе много рутины, и эту рутину всё равно кому-то нужно делать.
Так или иначе, члены команды должны знать о своих и чужих ролях. Однако взаимодействие в команде в любом случае должно основываться на доверии и поддержке, а членам команды нельзя забывать про те ценности, которые лежат в основе организации. Основа взаимодействия — не столько роли, сколько ценности и взаимоотношения.
Могут ли команды и далее работать над новыми проектами в прежнем составе или нужна ротация?
В идеале команда расформировывается и дальше формируется для нового проекта, к примеру, самим руководителем проекта. Дальше всё зависит от того, какой принцип формирования команды есть в организации. Я уже говорил: есть вариант, когда лидер сам получает право её сформировать. Иногда члены команды тоже могут претендовать на то, чтобы войти в её состав. Есть и директивный подход. Например, если мы в ходе выполнения проекта видим, что в команде появился человек с задатками эффективного лидера, то лучше мы его будем рекомендовать на собственный стартап, чем он дальше пойдёт в составе той же команды.
Для каждого проекта команду лучше набирать заново, но она вполне может сформироваться и в том же самом составе. Подвели итоги, расформировались — потом сформировались под новый проект.
Ваши советы: как повысить КПД команд, как продлевать срок их эффективной работы?
Повысить КПД команды можно только через правила командной работы. Эти правила должны быть понятны и приняты всеми. Должно быть ясное видение цели, которое разделяется всеми членами команды. Правила должны выполняться: это касается и мотивации, и предоставления ресурсов, и порядка взаимодействия между членами команды.
Срок эффективной работы команды продлит успех. Если у команды есть постоянные успехи, она будет эффективно развиваться. Если на каком-либо этапе работы команда столкнётся с неудачей и эту неудачу не сможет правильным образом использовать на пользу всем членам команды, включая лидера, она просто развалится.
Универсальные правила командной работы — это доверие между членами команды и чёткое видение цели. Любая команда основывается на определённых ценностях и «кодексе» поведения. Ну а основной стимул для команды — победа. Я считаю, что это главное, и исследования большинства крупных социологических агентств показывают, что современный человек больше мотивируется самореализацией, чем материальным вознаграждением.
* Алексей Устинов, директор по персоналу компании «ЮИТ Санкт-Петербург»