Стереотивы в рекрутменте порой мешают нам увидеть «ЗОЛОТЫЕ САМОРОДКИ»

Автор: Олег Шуруков

Огромный опыт работы на руководящих должностях нашего эксперта позволяет ему с уверенностью говорить о стереотипах в профессии HR. «Врач может быть и отличными продавцом металла!», — утверждает он...

Олег Шуруков*

Компании, работающие в России, испытывают острый дефицит кадров практически по любым специальностям — от рабочих до топ-менеджеров. Такой вывод можно сделать из анализа открытых источников привлечения персонала — объявлений о приёме на работу, профессиональных социальных сетей, высказываний руководителей компаний разного уровня на форумах и в интервью. Такие же выводы сделает практически любой HR менеджер из анализа внутренней среды своей компании и из бесед с коллегами. Что же мешает быстро и качественно привлекать и нанимать квалифицированный персонал в России?

Виды стереотипов

Со времен СССР сложились стереотипы «идеальных» кандидатов на отдельные вакансии, которые, несмотря на изменившиеся условия труда, сохраняются до сих пор. Различные для разных компаний вакансии имеют единые в своей субъективности ограничительные барьеры, искусственно возводимые при поиске и отборе персонала. Именно эти стереотипы и барьеры и мешают компаниям быстро и качественно нанимать квалифицированный персонал.

Например, для некоторых руководителей и владельцев бизнеса до сих пор идеальный кадровик — это женщина средних лет (35-45) или бывший сотрудник силовых структур (чаще отставной военный). Бухгалтер — почти непререкаемо — только женщина. Генеральные руководители чаще всего мужчины — гендерный стереотип советских времен, который в последнее время стал уменьшаться. Семейный человек более стабилен, чем холостой или разведённый.

Человек, меняющий место работы чаще чем раз в 5 лет, — не лоялен. А если в последние годы он сменил несколько мест работы с периодичностью в год-два, — он вообще «попрыгун». И другие стереотипы, примеров которых можно привести великое множество. Конечно, в них присутствует и рациональное зерно, но, по моему глубокому убеждению, при поиске и выборе кандидата необходимо исходить в первую очередь от самой личности кандидата, его знаний, умений и навыков, избегая при этом стереотипных суждений.

Говоря о стереотипах, я, в первую очередь, хотел поговорить о главном (на мой взгляд) стереотипе современного рынка труда РФ, который сильно влияет на поиск, привлечение и отбор кандидатов. Это отраслевой опыт. Если взглянуть в любой день на практически любые вакансии рынка труда, в каждой второй вакансии можно обнаружить: «…с опытом работы на / в … не менее 3, 5 или даже более лет…». Нет смысла проверять все источники, достаточно посмотреть на самые популярные «работные» сайты — www.hh.ru и www.superjob.ru. Есть также и профессиональные социальные сети, такие как международная сеть www.linkedin.com, русифицированная французская сеть www.viadeo.com или российская www.professionali.ru.

Стоит отметить, что многие публикаторы (компании или агентства) часто дублируют одни и те же вакансии на разных порталах. И что же мы увидим из этих источников? Строительные компании необходимым условием ставят опыт работы в строительных компаниях, банки — в банковской сфере, страховые компании —
на рынке страхования и т. д. и т. п. Нет смысла отрицать, что специалисты производственной сферы должны иметь отраслевой опыт. Технолог пищевой промышленности не может быть технологом в металлургии, проектировщик плотин не сможет проектировать железнодорожные насыпи (без переподготовки), конструктор мебельного производства не сможет конструировать электронные приборы.

Но почему одним из главных критериев выбора на позиции финансистов и экономистов, коммерсантов и HR-менеджеров, а иногда даже и специалистов административного сектора, ставится наличие отраслевого опыта? Что, пирамида Маслоу иначе действует на строителей и пищевиков, чем на офисный персонал? Или формулы прибавочной стоимости сильно различаются в страховании и производстве колбасы? Вспоминая свой 15-летний опыт работы инженером в радиотехнике и электронике, с таким же успехом можно было бы утверждать, что закон Ома по-разному действует при производстве сложной радиоэлектронной аппаратуры и проводке электрических сетей на дачах.

Исходя из этого сильно «закостеневшего» стереотипа, компании часто даже не рассматривают резюме потенциально очень сильных кандидатов, не говоря уже о приглашении на собеседование. Из моей более чем 20-летней практики могу привести несколько конкретных примеров противоположного свойства. Из врача (и по образованию, и по опыту работы) получился отличный коммерсант по продажам сложного оборудования и металлоизделий. Из театрального режиссера — отличный главный бухгалтер строительного сектора. Финансист с большим опытом работы в лёгкой промышленности отлично справился с управлением финансовым подразделением в производстве изделий железнодорожной инфраструктуры, а затем и в проектно-изыскательском комплексе.

По моему убеждению, в подразделениях, обеспечивающих основную производственную деятельность, более важны профессиональные знания и умения, управленческие навыки, чем отраслевой опыт. Риторический вопрос: что проще? Научить технолога (финансиста, производственника и т. д.)
умению искать, привлекать, оценивать кандидатов или научить HR-менеджера основам (пусть и незнакомого для него) бизнеса? Для меня ответ очевиден. И мой опыт, и многочисленные примеры передовых российских компаний доказывают: для менеджера, конечно, важен отраслевой опыт, но более важно и просто необходимо обладать сильными управленческими навыками, знаниями и умениями профессиональной специальности (специализации). Из тех же открытых источников (ряд которых был перечислен выше) видно, как подобные стереотипы мешают нанимать квалифицированный персонал: объявления о вакансиях (на хорошую должность с высокой зарплатой) «висят» по нескольку месяцев, иногда более 8-10 месяцев, регулярно обновляясь и не принося результата.

Субъективные барьеры

Примеров субъективных барьеров при поиске и отборе (выборе) персонала можно привести огромное количество. Опять же при чтении объявлений о вакансиях на тех же вышеприведенных порталах: половозрастные барьеры (даже при наличии законодательного запрета о дискриминации по полу и возрасту); национальные; образовательные — не наличие профильного высшего или иного образование, а наличие только дневной формы обучения, именно таких ВУЗов и только конкретной специализации; опыт работы — не опыт работы по профессиональной специализации, а чуть ли не опыт работы в каких-то конкретных компаниях; знание конкретных программ и ПО — не продвинутое владение ПК и умение работать со специальным ПО, а только с именно таким, которое имеется в компании. Не хочу говорить о таких экзотических требованиях (специальных барьерах), как выбор кандидатов по персональным гороскопам или по принадлежности к тому или иному знаку Зодиака; чрезмерное увлечение детальным определением психотипа личности, многоступенчатым тестированием и прохождением полиграфа; приверженности теории Хаббарда или некоего дзен-рекрутмента и т. д. и т. п. Или усиливающееся с каждым годом разделение на якобы диаметрально разные группы персонала — поколения 20-го века и так называемые поколения X, Y и Z. Не отрицаю, что разные поколения людей требуют разного подхода, определяемого географическими, демографическими критериями, уровнем развития техники и технологий, глобализацией и т. д. Но, тем не менее, не приемлю и считаю неверным подход к таким группам как различающимся кардинально и не имеющим общих параметров.

Какие-то субъективные требования, выдвигаемые заказчиком (начальником какого-либо подразделения — для HR-службы или компанией-заказчиком — для рекрутингового агентства), конечно же, должны учитываться, так как имеют под собой основание. Но они ни в коем случае не должны становиться барьером при принятии решения о приёме на работу потенциально сильного кандидата и вредить таким образом делу. Из своего личного опыта, из общения с коллегами на форумах и в профессиональных сетях знаю, что часто какой-либо один субъективный критерий становится непреодолимым препятствием для закрытия важной вакансии. И продолжаются бесконечные бесплодные поиски «идеального» кандидата.

А в это время важные дела не делаются, приоритетные задачи в компаниях не решаются, персонал работает неэффективно и с перегрузками, а имидж компании страдает, так как на рынке возникает вопрос: «Почему так долго не закрывается вакансия? Не следствие ли это каких-
либо внутренних проблем?». Соответственно, может быть нанесён даже урон бизнесу компании.

Причины возникновения стереотипов и барьеров и варианты решений

Ответ на два вопроса — «причины возникновения стереотипов и субъективных ограничительных барьеров при поиске, привлечении и отборе персонала» и «варианты решения этих проблем» — может быть один. Высокопрофессиональный и эффективный HR-менеджер (или служба управления персоналом), обладающий авторитетом среди сотрудников компании и пользующийся доверием руководителей компании, как линейных, так и высших. Отсутствие такого специалиста (службы) — это причина возникновения проблем, а наличие — это решение этих проблем или их отсутствие.

Причины возникновения стереотипов и субъективных барьеров понятны. Руководитель, на всём протяжении своей карьеры использующий только свой личный опыт, свои убеждения, не имеющий достаточно времени для анализа проблем с персоналом и глубоких знаний в области управления персоналом, невольно становится заложником нескольких положительных примеров своего опыта принятия решений. В дальнейшем, во избежание рисков, он придерживается этих возникающих стандартов. Отсутствие рядом с ним профессионального и авторитетного HR-специалиста, помогающего понять проблемы управления персоналом и найти верные решения, только усугубляет проблему стереотипизации и субъективизма.

Напротив, имея в штате компании профессионала «кадровика», пользующегося авторитетом и доверием, гораздо проще решать проблемы поиска, привлечения и отбора персонала быстро и качественно, избегая излишнего субъективизма и преодолевая устоявшиеся стереотипы. Линейные и высшие руководители компании, доверяя такому специалисту, решают задачи комплектования штата квалифицированным персоналом (и других проблем управления персоналом) достаточно быстро и качественно, не затрачивая слишком много своего личного рабочего времени. В своей практике HR-менеджера, заработавшего достаточно большой авторитет, обладающего высокой степенью доверия со стороны и персонала, и руководства, мне неоднократно приходилось доказывать правильность такого подхода.

Приведу несколько примеров. При выводе из кризиса мебельного предприятия на должность заместителя начальника производства был принят молодой управленец, не обладавший достаточным опытом ни антикризисного управления, ни управления мебельным производством. Но он обладал высоким интеллектом, ярко выраженными менеджерскими качествами, упорством, высокой способностью к обучению и желанием. При постоянной поддержке генерального директора и отслеживании мною его вхождения в профессию / должность (своего рода адаптация и наставничество) через некоторое время он вырос в полноценного высококлассного управленца мебельным производством. Да и любым производством, что показала его дальнейшая карьера в крупных частных и государственных компаниях.

Другой пример из практики работы в крупной стабильной производственной компании. Долгие и бесплодные поиски главного инженера. Высокая должность, доход, широкий круг властных полномочий — и, как следствие, большое количество претендентов. Но владельцы компании никак не могли сделать выбор, так как какой-либо из критериев в целом ряде отличных кандидатов их не удовлетворял.

У одного мало аналогичного опыта работы, у другого — немного непрофильное образование, у третьего — мало опыта в руководстве крупной компанией. Устав искать «идеального» кандидата, я под свою ответственность убедил владельцев принять на работу человека, полностью соответствующего большинству критериев, но из другой, смежной, отрасли производства, что ранее ими абсолютно исключалось. Правильность моего выбора и решения владельцев компании подтверждает то, что он до сих пор успешно в ней работает и эффективно развивает как свой сектор ответственности, так и весь бизнес компании в целом.

На мой взгляд, вывод очевиден: в штате компании необходим высокопрофессиональный и эффективный HR-менеджер (а в компании среднего или крупного бизнеса — HR-подразделение), который является в своей сфере партнёром руководства, помогая принимать правильные и эффективные решения, преодолевать субъективные суждения и избегать устоявшихся стереотипов. HR-менеджер ни в коем случае не должен быть просто исполнителем, строго выполняя «заказ» внутреннего (или внешнего) заказчика, а должен подходить к решению задач творчески: убеждая, переубеждая, доказывая правоту предлагаемого им решения, а иногда и беря на себя всю полноту ответственности при самостоятельном принятии решения даже вопреки устоявшимся традициям. И, конечно, без системы адаптации, наставничества не обойтись. Повторюсь, что это возможно только в случае высокого профессионализма HR-менеджера, обладающего высоким авторитетом и пользующегося доверием как руководства, так и персонала.

*Олег Шуруков, HR-менеджер с более чем 20-летним стажем работы в средних и крупных промышленных и торгово-производственных компаниях, в том числе в качестве директора по персоналу дочерних обществ ОАО «Русский алюминий», ОАО «РЖД» и ОАО «РусГидро.