Команда — чем это понятие отличается от других форм организации труда?
На мой взгляд, команда — это рабочая группа, которая отличается своей сплочённостью и вовлечённостью каждого ее участника. В команде все понимают и принимают единую цель и, самое главное, — разделяют её. Если говорить о любой другой форме организации труда, то вовлечённость персонала будет ниже. Ряд сотрудников будет просто выполнять свою работу, не будучи полностью погружённым в цели и не разделяя их. Работа в команде с высоким уровнем вовлечённости, как правило, даёт участникам больше возможности для личной самореализации, как итог — выше уровень удовлетворённости работой и более эффективная работа бизнес-единицы в целом.
Эффективность команд — это непреложный факт или всё же немного мифологизация?
Работа в команде, безусловно, эффективнее. Именно за счет высокой вовлечённости членов команды. Многие исследования, проводимые консалтинговыми компаниями в последние годы, подтверждают это.
Какие примеры эффективности команд Вам кажутся реальными и впечатляющими?
Реальный и впечатляющий пример команды — это APPLE.
Где ещё, кроме стартапов, команда как форма организации бизнеса и труда, на Ваш взгляд, может быть применима?
Такая форма может существовать где угодно. Она применима в небольших компаниях, и, на самом деле, не важно, стартап это или не стартап: когда нет сложной системы управления бизнесом, нет филиалов, нет тысячной численности персонала компании — команда имеет место быть. В крупном бизнесе команда может быть применима в рамках структурной единицы. Отдел, департамент, группа могут быть командой, и хорошо, когда такие команды формируются.
Набор членов команды — все утверждают, что это самое главное. А Вы?
Да, я считаю, что это очень важно. Правильно подобранные люди, безусловно, повышают эффективность команды в целом. Если мы ошиблись, то в команде могут начаться какие-либо нездоровые разногласия, кроме того, может не быть синергетического эффекта от «неправильного» специалиста.
Бизнес-лидер часто подбирает команду «под себя». А может ли он «поступаться принципами» (например, взять супер-профи с плохим характером или пьющего)?
Если мы говорим о бизнес-модели «команда», то нет. Найм в команду отличного специалиста с плохим характером рано или поздно приведет к конфликту интересов, разногласиям, могут начинаться попытки «дружить против кого-либо» и т. д. И это всё в совокупности ведёт как факт — к снижению эффективности работы, и как следствие — к расколу команды.
То же самое касается пьющего, который может выпадать из процесса на длительное время, и команда в какой то момент просто устанет его подстраховывать. Соответственно, не всегда привлечение «звезды» и профессионала может дать необходимый эффект. Поэтому, чаще всего, целесообразнее нанять человека, который хорошо вписывается в команду и действительно «вытянет» ту работу, для которой его наняли, — без «звёздности» и каких-то лишних регалий.
А что если у вас нет бизнес-лидера, но вам надо «запустить» на проект именно КОМАНДУ? С чего или с кого начинать?
С хороших профессионалов. Они смогут создать вокруг себя команду, увлечь своими знаниями и опытом и потянуть за собой людей. При этом в итоге в команде они не обязательно останутся лидерами.
Вмешательство, как говорят эксперты, часто «губит» инициативность и самоорганизацию команды. Что можно, а что категорически нельзя делать в процессе «сопровождения» команды?
Если команда уже сформирована, то, во-первых, на мой взгляд, категорически нельзя менять сложившуюся иерархию. Принимая в свою компанию команду, генеральный директор или любой другой руководитель должен отдавать себе отчёт, что любые навязанные им изменения внутри команды могут сыграть отрицательную роль. От этого команда может начать рушиться.
Наказания: что возможно и как? Поощрения? Кому сколько и за что?
Если мы говорим о команде внутри бизнеса, все поощрения и наказания должны проходить через лидера данной команды. Это, скорее всего, применимо не только к команде, но и к любой группе людей (отдел, департамент и другие формы организации труда).
Численность команды... Какая численность оптимальна? Задачи-то бывают разные, а численность может меняться? И есть ли что-то от закона Паркинсона: когда численность управленческой команды свыше 13, 14 человек, в ней выделяется группа «особых товарищей»?
Так и есть! С моей точки зрения, размер эффективной команды — 5-6 человек. В этом случае команда не начинает делиться на обособленные группы. В большом бизнесе у членов команды появляются помощники (под ними могут быть выстроены целые подразделения), но работники внутри этих подразделений уже не обязательно становятся членами команды.
«Держать всегда впроголодь» — такой совет часто дают «бывалые» для команд стартапов. Насколько впроголодь?
Я не могу согласиться с этим высказыванием на 100 %. Чтобы команда отдавалась работе в полной мере, необходимо, чтобы у её участников были удовлетворены все базовые потребности: чтобы им не приходилось думать о том, где жить, где заработать денег, чтобы накормить и одеть детей, и т. д. Когда есть чувство уверенности и безопасности, нет посторонних мыслей, все силы отдаются основной идее.
Кризис в команде — как его отличить от обычной ситуации соперничества?
Нарушение взаимной поддержки, появление целей, отличающиеся от общей цели команды, возникновение других приоритетов — это всё признаки кризиса в команде.
Успешные команды — чем они заметны «на входе»?
Успешные команды — это немножко максималисты в розовых очках. Они верят в то, что делают, не зависят от мнения окружающих, готовы и не бояться рискнуть.
Какие роли заметны в командах? Меняются ли они?
Как правило, роли такие же, как и в любой бизнес-единице. Могут ли меняться? Да, я думаю, могут: люди растут профессионально и личностно, — будет логично, если с этим ростом меняются и их профессиональные роли.
Могут ли команды и далее работать над новыми проектами?
Да, вполне, и таких примеров очень много во всём мире.
Итак, Ваши советы: как повысить КПД команд, как продлевать срок их эффективной работы?
Задачи, которые ставятся перед командой, должны соответствовать ожиданиям. Если люди хотят строить космический корабль, будет неправильно отправлять их копать картошку: отсутствие интереса к проекту явно понизит КПД работы. Задачи должны соответствовать профессиональному уровню команды.
Обратный пример — те, кто умеют копать картошку, вряд ли смогут построить космический корабль, даже если им это будет интересно. Когда есть совпадение в профессиональном интересе и компетенциях и есть ряд задач «на вырост» для команды, — тогда КПД
команды будет наиболее высоким.
*Елена Дубинкина, директор по персоналу ООО «Универсальная Финансовая Система»