Не все могут физически прокормить курицу, пока она не несёт золотые яйца!

Автор: Сергей Чернин

Неординарность мышления нашего эксперта не сразу бросается в глаза, но задумайтесь над глубинным смыслом заголовка интервью... не говоря уже о реализации «прокорма» НЕ несущей курицы...

Какие этапы развития бизнеса прошли Вы лично или участвовали, будучи «внутри» компании?

Как управляющий партнёр я руковожу Корпорацией с момента её создания, то есть более 15 лет.

Особо ценным считаю выбор на начальном этапе верного направления для развития бизнеса. Нужно осваивать новые горизонты, не теряя при этом своих позиций.

Расцвет компании нередко ощущают только попав в «зону турбулентности»?

Для многих компаний попадание в «зону турбулентности» становится проверкой на жизнеспособность в целом. В любом случае, сложности всегда позволяют оценить, насколько хорошо налажено управление, подобран коллектив, организованы бизнес-процессы, диверсифицированы направления бизнеса, учтены риски и так далее.

По каким признакам Вы можете определить тот факт, что компания уже подошла вплотную к «зоне турбулентности»?

Зоны турбулентности, как правило, связаны с внешними факторами. Это не только экономические катаклизмы, вызванные финансовыми кризисами.
Компании, особенно работающей с технологиями, очень важно развиваться вместе со временем. Не бежишь вперёд — идёшь назад.

Часто «зона турбулентности» — это изменения рынка, которые не удалось предвидеть.

Обычно о реальной ситуации в компании знают только высший менеджмент и акционеры? Или не так?

Смотря что называть реальной ситуацией. На каждом уровне управления — свой взгляд на вещи, своя точка зрения относительно ситуации в компании. Акционеры, например, не в курсе, что кофе в приёмной заканчивается и его надо купить. Вовремя услышать сотрудников из разных областей бизнеса компании, грамотно делегировать полномочия — это и есть управление компанией.

Пережив кризисы 1998 и 2008 годов, наши компании сделали выводы, и многих врасплох кризис не застанет?

Кризис потому и называют кризисом, что его подчас сложно запланировать. В 2008 году падение экономики смогли предугадать немногие, сложно было представить его глубину. Важно в такие моменты не терять самообладания и сделать правильные выводы. Ведь только в период кризиса многие компании начинают проводить плановую работу по оптимизации издержек, сосредоточившись на повышении эффективности существующих в компании процессов.

С другой стороны, надо признать, что существует и превентивное реагирование на ещё не случившийся кризис. Например, с начала этого года вслед за ростом валют многие компании начали повышать цены на свою продукцию и услуги. Причём, подчас так поступают и те, кто совсем не связан с импортом и от колебаний на валютных рынках не зависит вовсе. Это неприятно для нас, так как в нашем случае растут затраты на строительство, но это тоже прямое следствие послекризисных выводов, сделанных этими компаниями.

Е. Чичваркин в кризис 2008 г. (по словам Инги Кутергиной — HR-директора Евросети в то время) резко «обнулил» ВСЕ непроизводственные расходы (даже подписку на деловые СМИ) и урезал всё, что можно (командировки и отели, офисы, транспорт и т. д.)... Ваши комментарии?

Каждый руководитель принимает свои решения. Возможно, на тот момент это было единственным правильным шагом для Евросети, ведь специфика бизнеса у всех разная и горизонт устойчивости тоже. Кто-то может переждать трудные времена, планово накапливая убытки и ожидая, что скоро всё исправится. Кто-то минимизирует расходы. Важно при сокращении «костов» не повредить системообразующие для компании направления, которые потом очень сложно будет восстанавливать.

Неопытные и пугливые собственники нередко в пылу гонки урезания расходов в период ВЫЖИВАНИЯ «режут кур, несущих золотые яйца»...?

Это и есть самое главное в преодолении кризисной ситуации — определить, где «куры», а где просто дополнительные издержки. Поэтому правильно в данной ситуации говорить не о сокращении расходов, а об их оптимизации. Причём разговор этот нужно начинать задолго до того, как грянул кризис. Сегодня существует масса новых наработок и в сфере менеджмента, программного обеспечения и технологий. Всё это позволяет открыть много способов для повышения эффективности и удешевления процессов практически в любом направлении бизнеса.

Кроме того, многое зависит от созданной в благоприятные периоды «подушки безопасности». Не все могут физически «прокормить курицу», пока она не несёт золотые яйца. Тогда её приходится продавать, чтобы просто сохранить остальные части бизнеса.

Какие бы Вы дали советы коллегам-директорам по сокращению расходов в периоды выживания?

В первую очередь — долгосрочное планирование, а не принятие решений под влиянием ежеминутных эмоций. Разрабатывать желательно несколько вариантов стратегии в зависимости от глубины и продолжительности кризиса. Если кризис внешний, — то это, скорее, сокращение издержек. Если компания систематически переживает внутренние кризисы, то — смена системы управления. Ни одно решение не должно предприниматься без анализа ситуации и прошлых ошибок.

При чтении книг западных «гуру», особенно — успешных компаний, складывается впечатление, что надо заниматься в основном СТРАТЕГИЕЙ бизнеса, а не урезанием расходов?

Они абсолютно правы. Например, часто во время кризиса убирают «шлак» из компании. Но это означает, что «шлак» в компании накапливался, а этого нельзя допускать.

В «золотые» годы менеджмент многих компаний допускает излишние расходы — это совсем не в интересах акционеров даже в хорошие годы, а в кризисные может оказаться просто губительным для компании.

Сегодня у нас крупные госкомпании сокращают персонал (заявляют об этом). Нередко и глобальные мировые компании афишируют и делают подобное. Что это — стиль, пиар, стратегия, медлительность «монстров», запоздалые решения?

Глобальные мировые компании сокращают персонал чаще всего тогда, когда резко падает спрос на продукцию и сотрудники просто становятся не нужны. Иногда сокращения — это изменение технологии.

Например, с появлением автоматизации производств многие рабочие потеряли свои места. Смею надеяться, что в большинстве случаев это необходимые структурные изменения и технологические прорывы. Ну, или снижение производства вместе с общим падением покупательской способности на мировых рынках.

Выживание у всех разное, — но, видимо, как и в маркетинге, есть «реперные» точки? Какие?

Кризис, или «выживание», как вы говорите, сам по себе является «реперной» точкой. Как только руководство признает, что в королевстве не всё в порядке, жизнь компании автоматически делится на «до» и «после». Обычно речь идет о том, чтобы удержать компанию на определённом уровне и не дать ей скатиться вниз. Любые достижения «после» будут уже вехами новой эры в её жизни.

Основатель IBM считает, что успех всегда лежит по ту сторону неудач... И чем больше — тем лучше... Согласны ли Вы с этим?

Неудачи в бизнесе неизбежны. Вопрос в том, как мы с ними справляемся и какие выводы делаем. Примеры того, как неудачи закалили, научили, помогли осознать слабости и привели к успеху, — это общее место в любой книге по менеджменту. На практике развитие бизнеса — это всегда зигзагообразное движение в рамках определённого горизонта. Главное, чтобы итоговое направление оставалось верным.

Выживание — это неудача или нормальный этап?

Всё зависит от того, что вкладывать в это понятие. Для кого-то бизнес — это постоянная борьба с конкурентами, и выжить означает просто остаться в игре. Для многих компаний, особенно в сфере инновационных технологий, период выживания связан с тем, что ещё не сложился рынок или условия для развития их бизнеса. Например, отсутствует законодательная проработка необходимых моментов, как в ситуации с биогазом. Ведь на сегодняшний день законодательные акты, регулирующие энергетическую отрасль, просто не учитывают возможности производства электроэнергии за счёт отходов сельского хозяйства. Отсутствуют механизмы, которые позволили бы запустить реализацию биоэнергетических проектов. То же самое и с переработкой иных отходов. Мы ждём, что в ближайшее время ситуация изменится, так как государство начало уделять большое внимание этим вопросам.

Как не пропустить момент критического положения (оборот, прибыль, кредиты)?

Здесь не может быть единого рецепта. Каждый бизнес решает самостоятельно. Многое, конечно, зависит и от крепости нервов конкретного руководителя.

Что всё это время происходит с персоналом (при выживании)?

Безусловно, это стрессовая ситуация для всех. Тут важно успокоить людей и стремиться к максимальному поддержанию стабильности внутри компании.

С каким персоналом нельзя «идти в разведку» (выживать, в данном случае)?

Кризис — хорошая проверка лояльности персонала, его доверия высшему менеджменту.

Как объяснять сотрудникам необходимость изменений в период выживания компании?

Ясно и логично. Делая поправку на уровень персонала, которому что-то объясняют.

Обычно всё сводится к «затягиванию поясов»?

Как уже говорил, стратегия выживания зависит от природы кризиса.

Спрос на продукцию может падать из-за мирового экономического кризиса, а может — из-за неграмотного поведения компании или появления сильного конкурента. В разные периоды — совершенно разные стратегии.

Чем и как надо мотивировать персонал при вступлении и объяснении им перетурбаций периода Выживания?

Персоналу важно понимать, что, несмотря на сложные времена, корабль всё равно находится под управлением. Важно, чтобы люди осознавали, что высший менеджмент понимает, как выкручиваться, что никто не сложил руки. Это мотивирует больше всего.

Кризисные менеджеры (или антикризисные, как их называют) — это реальность, спасательный круг...? Или миф?

Не совсем. Такие люди могут взглянуть на компанию со стороны. У того, кто постоянно находится внутри компании, взгляд «замыливается».

Я бы сказал, что антикризисный менеджер, как это ни парадоксально, может оказать большую помощь руководителям, которые и без него хорошо понимают суть и причины проблем, с которыми столкнулась компания. Просто, находясь внутри ситуации, руководитель, перегруженный массой сиюминутных дел, часто не видит возможностей, очевидных для человека со свежим взглядом. Далеко не всегда руководитель понимает, что именно идёт не так, соответственно, и верное представление кризисному управляющему он дать не сможет, что может только усугубить ситуацию. Хотя здесь большую роль будет играть профессионализм кризисного менеджера.

За периодом выживания наступит (надеемся, иначе не наступит) период роста... Но как следует готовиться к следующему «выживанию»?

Жизнь компании не может строиться от «выживания» до «выживания». Даже если кризисы приходят извне с более или менее просчитываемой регулярностью.

В жизни любой компании существуют естественные циклы развития, начиная от становления, закрепления в определённой нише, развития, выхода на новый уровень и так далее. И на самом деле всё сводится к соблюдению определённого баланса: на каждом новом этапе важно сохранить то, что было наработано на предыдущем уровне. Важно делать то, что уже получается, но при этом следить за всеми новшествами, которые появляются в твоей области. И, главное, сохранять вектор движения вперёд и вверх.

*Сергей Чернин, Президент ГК Корпорация «ГазЭнергоСтрой»

Беседовала Екатерина Кахраман