Корабли не «плавают»,а «ходят»!!!

Автор: Виктория Зинченко

Одна компания уволила сотрудницу за нарушение правил корпоративной этики.

Суд восстановил её, так как правила в компании были устными...

(см. материал в журнале «Трудовое право» 6/2014)

Виктория Зинченко*

На самом деле, таких оснований для увольнения работника, как нарушение норм корпоративной этики, Трудовой кодекс РФ не предусматривает. Устные трактовки корпоративной этики, если они рассматривались судом, конечно же, не могли быть признаны вескими основаниями для увольнения.

Как вы понимаете термин «КОРПОРАТИВНАЯ ЭТИКА»? (далее — КЭ) (чем он отличается от привычного — «корпоративная культура»)?

Корпоративная этика и корпоративная культура являются разными по ёмкости понятиями. Корпоративная культура — более широкое понятие, включающее в себя множество аспектов. Корпоративная этика представляет собой «подмножество» корпоративной культуры, это менее ёмкое и более узкое понятие.

Что есть корпоративная этика? Это специфический набор правил и норм поведения, установленных для работников организации. Как правило, такие нормы базируются на исторически сложившихся стереотипах поведения людей именно этой организации. И эти стереотипы могут быть не только и не столько произвольно возникшими в компании, сколько планово созданными, намеренно воспитанными
в работниках. Корпоративная этика всегда обусловлена особенностями деятельности организации и её целями.

Что касается корпоративной культуры, то она включает в себя, помимо этических ценностей, ещё и патриотические, моральные, нравственные, профессиональные и иные ценности, провозглашённые в компании. Кроме того, в корпоративную культуру входят также принципы, распространённые в коллективе организации, устоявшиеся убеждения, ритуалы, значимые события и символика.

Устные правила КЭ есть, пожалуй, в каждой компании. Или Вы встречали такие, где их нет?

Безусловно, устные правила корпоративной этики обязательно есть в любой, даже самой маленькой или молодой компании. Устные правила, я бы сказала, рождаются прежде формализованных, закреплённых в корпоративных документах.

«Неписаные» нормы этического поведения, принятые в компании, становятся заметными внимательному глазу постороннего наблюдателя буквально с начальных этапов знакомства с этой компанией. Эти нормы диктуют взаимные ожидания от взаимодействий —
и в результате влияют на поведение сотрудников коллектива.

В любом сообществе, тем более в сообществе работников предприятия, одновременно действуют различные движущие силы, часто разнонаправленные. Это, с одной стороны, традиции, профессиональные стремления, привычные действия, с другой — страхи, табу, личностные амбиции, явные или скрытые коллективные цели и другие иррациональные факторы. Под их воздействием и формируются те самые стереотипы поведения, которые свойственны именно этому коллективу, этому сообществу людей, работающих в одной организации. И порой неосознанно эти поведенческие стереотипы становятся устоявшимся сводом норм поведения — корпоративной этикой.

В каких видах бизнеса КЭ крайне важна (вернее, выполнение сотрудниками её положений)?

Я полагаю, что корпоративная этика важна для всех видов бизнеса. Уровень значимости её зависит не от профиля деятельности, а от размера компании. Крупные, лидирующие компании должны быть флагманами красиво выстроенной, правильно организованной и грамотно поддерживаемой корпоративной этики в своём сегменте. Ведь крупные компании задают тренды, в том числе и в корпоративной этике, которые подхватываются другими участниками рынка. К примеру, относительно недавняя тенденция — это формализация правил корпоративной этики, закрепление её в нормативных документах компаний. Таким образом, происходит развитие, совершенствование корпоративной этики как понятия.

На каких уровнях иерархии КЭ становится архиважной? Почему?

Естественно, чем выше иерархический уровень работника, тем важнее для него соответствовать правилам и стандартам корпоративной этики. По той простой причине, что «рыба портится с головы», и эта фраза справедлива не только для плохих сценариев. А если без шуток, то, во-первых, образцы поведения топ-менеджера и соблюдение им норм корпоративной этики обычно берут в пример для подражания его подчинённые. Таким образом, сценарий поведения «топа» копируется, распространяется и на другие уровни работников организации. Во-вторых, поведение руководителя напрямую влияет на имидж компании, закладывает отношение к ней других людей, вступающих с ней в деловые взаимодействия.

А какие главные требования в КЭ могут быть в разных бизнесах?

Вопрос предполагает очень обширный ответ. Я попробую ответить на него на примерах конкретных видов бизнеса:

Для бизнеса, выбирающего поставщиков и подрядчиков, основным критерием КЭ должно являться обеспечение честной конкурентной борьбы.

Для бизнеса, связанного с использованием значительного количества человеческих ресурсов рабочей квалификации на локальной территории, в основу КЭ, очевидно, лягут принципы, способствующие социально-экономическому развитию регионов присутствия, росту производства.

Самый наглядный и конкретный пример — бизнес, связанный с оказанием медицинских услуг, и требования КЭ, предъявляемые к нему. Здесь, говоря о правилах КЭ, уместно вспомнить клятву Гиппократа.

А есть общие для «топов»?

Да, такие, например, как постоянно присутствующая нацеленность на достижение стратегических целей предприятия; честность, порядочность, доброжелательность с коллегами и контрагентами; высокая внутренняя культура, требовательность к себе; готовность нести ответственность за принятые решения; готовность действовать исключительно в рамках правового поля; максимальное стремление к предотвращению или
купированию конфликтов на любом уровне взаимодействий.

Что ждет нарушителей КЭ?

Ситуации могут складываться по-разному, в зависимости от «степени содеянного». Первый вариант — ничего плохого не произойдёт. Второй вариант — легкий дискомфорт во взаимоотношениях с коллегами или с руководством. Третий вариант — нарушитель подвергнется жёсткой критике, материальному наказанию, возможно, увольнению (истинной причиной которого станет грубое нарушение норм КЭ).

Например, установленный факт воровства. Он не всегда становится предметом уголовного преследования, но, что достаточно распространено, ведёт к увольнению сотрудника.

Кадровые агентства любят слегка посмеяться над такой категорией кандидатов, как «профессиональные искатели работы». Наблюдение за ними, собеседования... Позвольте мне задать Вам вопрос: только я заметилg в них «бегающие глазки» и «мутные» ответы на вопросы, связанные с КЭ, или, действительно, это их общее качество — неприятие и непонимание важности КЭ?!!!

Да, это непонимание важности КЭ. Кадровые агентства, работающие на хорошем профессиональном уровне, при отборе кандидатов учитывают и КЭ компаний, в которых они работали ранее, и делают попытку спрогнозировать поведение кандидата у предполагаемого работодателя, в том числе и принятие кандидатом КЭ на новом месте работы.

Джек Уэлч знаменит тем, что вывел гиганта из кризиса и тем, что жёстко увольнял ненужных людей... Он привнёс в компанию новую КЭ или просто РЕАНИМИРОВАЛ её?

На мой взгляд, это было, безусловно, внедрение в жизнь новой КЭ, основным принципом которой стало: если ты здесь работаешь, — работай эффективно. Или ты не с нами. Хороший посыл, между прочим (прим. — смеётся).

Смена лидера в компании — это же и болезненная смена КЭ?

Не всегда при смене лидера автоматически происходит и смена КЭ. Иногда лидер встраивается в существующую модель КЭ, если она достаточно жизнеспособна. Другая ситуация, — когда при смене лидера происходит и смена КЭ. Но этот процесс может происходить постепенно, практически безболезненно, с мягкими трансформациями. А может жёстко. Болезненная смена КЭ компании происходит, как правило, когда полностью изменяется концепция развития бизнеса, стратегия организации.

Как HR «вскрывает» КЭ кандидата? Какие ошибки типичны здесь у сторон процесса?

HR, как правило, всесторонне тестирует кандидата, в том числе и в аспекте того, какая корпоративная этика более близка его личностной сути. Рассказ кандидата о его прежних местах работы, коллегах хорошо характеризуют его сущность. Это помогает спрогнозировать его поведение в коллективе, понять модели его поведения в рабочих ситуациях, реакции. Часто на собеседовании используются профессиональные психологические тесты, позволяющие оценить степень соответствия кандидата не только должности, но и существующей в компании модели КЭ.

Ошибки здесь бывают такими же, как и при налаживании общечеловеческих взаимодействий. Иногда «не свой» распознаётся не сразу.

«Топы» обычно на то и «топы», чтобы заранее догадаться о КЭ, принятой в компании, куда его приглашают на работу?

Соглашусь с этим. Топ-менеджеры, рассматривая потенциального работодателя, как правило, анализируют различную информацию в огромных объёмах. В том числе, информацию неофициальную, полученную через личные узкопрофессиональные связи. Вряд ли такой подход близок к понятию «догадаться», скорее — сделать выводы из анализа полученной информации и спрогнозировать свою способность встроиться в предполагаемую КЭ.

Как компании учитывают КЭ, принятую у партнёров, при взаимодействии с ними?

Со всей серьёзностью и ответственностью, если они хотят продуктивного партнёрства.

Что даёт хорошее знание КЭ партнёра?

Преимущества в переговорных процессах, подготовленность в нюансах, прогнозируемость результата и скорость совместных процессов.

Сотрудникам в России, кажется, очень нравится КЭ, принятая в западных компаниях. Что в ней такого особенного, чего нет в наших?

Западные формы корпоративной этики более рациональны, прагматичны. Это во многом обусловлено их культурой, ментальностью. Исторически сложилось так, что корпоративные этики, принятые в западных компаниях, более зрелые, давно отшлифованные законами рыночной борьбы.

Многим известно мнение, что в западных компаниях среди сотрудников не принято иметь приятельских отношений. Им свойственна большая, чем российским гражданам, личностная дистанцированность в отношениях с людьми. И это, как правило, способствует в работе установлению более конструктивных взаимодействий и, как результат, даёт большую отдачу в труде. В российских же компаниях такие нормы с трудом приживаются. Но необходимо признать: такая КЭ, которая свойственна успешным западным компаниям, вполне заслуживает того, чтобы перенимать или адаптировать её элементы под себя.

Известный топ-менеджер Станислав Шекшня в интервью говорил, что сотрудникам каждый день надо заметно или незаметно, но напоминать о принятых правилах КЭ. Лично мне казалось, что после школы этого уже не надо было делать: приходя в новую компанию, я сама осознавала принятую КЭ (поскольку ранее её нигде не было в письменной форме, как и письменности не было в большей части истории человечества: вся культура и КЭ передавалась в мифах и сказаниях...). Так действительно ли так важно всё время напоминать сотрудникам о правилах КЭ?

Да, действительно нужно постоянно напоминать сотрудникам о нормах КЭ. И, в первую очередь, демонстрируя на личном примере КЭ своей компании. Не стоит забывать, что сотрудники компаний — совершенно различные по типу люди: кто-то, глядя на Ваш пример, будет, как и Вы, соблюдать принятые стандарты КЭ. Для него это будет так же естественно, как дышать. А кому-то нужны напоминания. Его психические особенности личности таковы, что то, о чём ему регулярно не напоминают, можно и не делать.

Сколько «вешать в граммах» (этих напоминаний) точно?

Отделить «первых» от «вторых» руководителю помогает мониторинг — как процесса, так и результата внутренних и внешних взаимодействий подчинённых сотрудников. Личный высокий уровень внутренней культуры, умение корректно устранить недопонимания, отсутствие конфликтов, хорошие отзывы о работе — это признаки «первых». У «вторых» — зеркальная ситуация. И в этом случае возникает повод внести коррективы в корпоративное поведение сотрудника или группы сотрудников: возможно, предложить попробовать другой (соответствующий КЭ) подход. Но, возможно, и не «предложить», а потребовать обязательно изменить стиль поведения. «Вешать в граммах» совершенно точно необходимо
с учётом уровня должности сотрудника, важности его функционала, индивидуальных особенностей характера, психологического типа.

Говоря проще, не напоминать о правилах КЭ можно лишь тем сотрудникам, чьё корпоративное поведение, с точки зрения руководителя, идеально. Остальным напоминания не помешают, как говорится, «повторение — мать учения».

Формы, методы, контроль, наказания, стимулирование к исполнению КЭ?

Методы контроля исполнения КЭ — всё тот же сбор и обобщение различной информации о взаимодействиях и результатах взаимодействий.

Что касается форм побуждения к использованию правил КЭ у сотрудников, я предпочитаю индивидуальную беседу, к которой готовлюсь, подбираю
аргументы, чтобы дать человеку убедиться, что другие стандарты поведения более продуктивны.

Но в ситуациях, когда какой-либо факт неэтичного поведения либо привёл к ощутимому негативному результату, конфликту, скандалу, либо «угрожает» распространением в коллективе, провожу общее обсуждение, направляя логику разговора и подводя к необходимым выводам. И впоследствии обязательно отслеживаю изменения.

Последний вопрос: поколение «Y» готово принимать правила КЭ, или у них уже есть своё видение, несовместимое с какими-то требованиями? «Ну не атомная же станция и не подводная лодка...»,— сказал нам один кандидат...

Поколение Y является особенным, необычным по многим критериям оценки. Да, представители нового поколения порой бунтарски реагируют на нормы КЭ или трактуют их очень своеобразно. Но у них есть и общие замечательные черты: они готовы много работать и, более того, — им нравится созидательный труд. Поэтому, если применять тонкие методы мотивации, учитывать некоторые капризы и особенности «игреков», их вполне реально встроить в КЭ компании.

*Виктория Зинченко, директор по управлению персоналом ОАО «Морской порт Санкт-Петербург»

Беседовала Анастасия Колпакова

справка о компании:

ОАО «Морской порт Санкт-Петербург»

www.seaport.spb.ru

ОАО «Морской порт
Санкт-Петербург» – крупнейший оператор по перевалке всех видов сухих грузов в Большом порту Санкт-Петербурга, созданный на базе Ленинградского морского торгового порта. Общая численность персонала компании составляет около двух тысяч человек.