Сейчас в сфере управления персоналом всё активнее идет дискуссия о сотрудниках, работающих дистанционно, на удалённом доступе. Одни пророчат скорый переход к полностью виртуальным компаниям, другие все ещё настороженно и скептически относятся к дистанционной работе. Своим мнением поделилась Павличева Нина, заместитель генерального директора по персоналу ЗАО Фирма ЦВ «ПРОТЕК»
Нина Павличева*
В настоящее время большинство компаний работает над повышением собственной эффективности и сокращением расходов. В этой связи перевод сотрудников на удалённый доступ — это один из способов уменьшить затраты, сохранив при этом прежний функционал. В последние несколько лет нам в «Протеке» удалось добиться значительных результатов в организации удалённой работы.
Хочу отметить, что дистанционная работа не может быть полностью приемлема для всех компаний. Очень часто корпоративная культура и организация бизнес-процессов требуют присутствия сотрудника на месте в течение всего рабочего дня, потому что серьёзные вопросы должны решаться сразу. И даже если предположить, что система отчётности работает идеально, не всегда есть возможность получить оперативную информацию.
Сотрудник, который работает дистанционно, может в нужный момент отсутствовать: ведь у него свободный график и он сам себе хозяин. Или зачастую, когда нужно срочно принять решение, оказывается, что сотрудник на удалённом доступе с утра занимался какими-то личными делами и лишь вечером будет готов решать проблемы компании.
Однако, совсем отказаться от использования удалённой работы сотрудников, я считаю неправильным. Ведь это напрямую экономит фонд оплаты труда, а значит, повышает эффективность. Если в Москве фонд оплаты труда на конкретную должность составляет, например, 40 тысяч рублей, то в регионе — 30, а может быть, даже и 25. При этом сотрудник может иметь требуемые профессиональные качества и компетенции, а зачастую и выше. Можно, действительно, найти сотрудников в регионе, решающих те же задачи, но за меньшие деньги.
Первое и самое главное заключается в том, что эффективная удалённая работа возможна лишь при хорошо выстроенной системе контроля. Необходимо чётко регламентировать процесс: постановка задачи, сроки, контроль. Если выстроена строгая система отчётности по выполнению тех или иных задач и руководитель всегда держит руку на пульсе, то я не вижу проблем в дистанционной работе. При этом руководитель не может дать задание и сказать: «Через месяц ты мне должен сделать». Я уверена: чтобы человек, который находится на удалённом доступе, справился с выполнением поставленных задач точно и в срок, нужен промежуточный контроль.
Сейчас очень хорошо развита ИТ-система, которая позволяет иметь оперативную информацию о состоянии дел удалённых сотрудников в течение дня. Разработаны также системы коммуникаций, которые позволяют увидеть, есть ли человек на месте. Это стирает границы с точки зрения удалённости: нажал на кнопку — и в режиме online обсудил вопросы.
Во-вторых, нужно грамотно выбирать, кого можно переводить на удаленный доступ. По большому счёту, любой человек может работать дистанционно.. Вы же не возьмёте на работу в офис человека, который неисполнителен, некомпетентен, не владеет основами тайм-менеджмента. Точно такие же требования выдвигаются и к удалённому сотруднику.
Обязательно нужно обращать внимание на тип личности и особенности его характера. Да, у него появляется свобода перемещения во времени и пространстве, но компании важно организовать контроль его работы. Сотруднику необходимо понимать, что он не фрилансер, а член команды. Соответственно, он работает не на себя лично, а на результат всей компании. Выбор сотрудника на дистанционной работе — это самодисциплина и контроль.
Мы не должны забывать также, что мы российские компании и живём в России. Соответственно, нам необходимо учитывать нашу ментальность, недостаточный уровень самодисциплины. Помочь сотруднику самостоятельно организовать свой рабочий день удалённо может определённый контроль со стороны компании, а мотивировать на эффективный труд — доверие.
В-третьих, важно принять разумное и взвешенное решение, какой бизнес-процесс можно перевести на удалённый доступ, и удостовериться, что он не пострадает от дистанционной работы. Думаю, качество задач значительно снизится, если решить — «а, ну давайте» — и целый департамент отправить на удалённый доступ. Мне кажется, что увеличивать число удалённых сотрудников нужно в зависимости от функционала. Например, 30 % ИТ-блока точно можно перевести на работу вне офиса. Высокая доля удалённых сотрудников может быть и в финансовом департаменте, поскольку есть часть операций, которые можно выполнять не присутствуя в офисе. Также есть немало сотрудников, в чей функционал не входит непосредственное общение с клиентами или коллегами.
Несмотря на то, что ИТ-решения, отчёты, звонки часто используются при удалённой работе, этого, конечно же, недостаточно. Я считаю, что человеческий фактор по-прежнему играет важную роль в создании эффективной команды. Очень важна энергетика руководителя, его живое общение с подчиненными. Поэтому вряд ли топ-менеджер может работать удалённо. Лидер, руководитель эмоционально заряжает своих подчинённых, воодушевляет их на выполнение самых разных задач. По коммуникатору едва ли это возможно…
Тем не менее, есть вероятность, что очень скоро удалённые сотрудники станут так же многочисленны, как и офисные. Конечно, сейчас процент компаний, чьи сотрудники работают удалённо, не очень велик. Но если вы хотите повысить эффективность, вопрос о переводе некоторой части сотрудников на удалённую работу обязательно встанет. Главное — проанализировать свои бизнес-процессы, определить участки работы, не требующие непосредственного присутствия сотрудника на рабочем месте и принять соответствующее решение. Не нужно бояться сделать первый шаг. Почему нет? Если вы хотите, чтобы у вас работали профессионалы, значит, не имеет значения — удалённо они будут работать или в офисе.
*Павличева Нина, заместитель генерального директора по персоналу ЗАО Фирма ЦВ «ПРОТЕК».
Беседовала Непевная Дарья, генеральный директор кадрового агентства «Experience»