Чтобы набрать «честных и порядочных», используйте в интервью наводящие вопросы. Например, спросите, что кандидат думает о честности. Пусть приведёт пример, когда по отношению к нему поступили честно или нечестно.
Очень часто используется методика проективного интервью. Так или иначе, создаётся портрет кандидата с определёнными ценностями. После этого можно сказать, что команда подбирается более или менее однородная. Она может быть неоднородной и специфичной в профессиональном качестве, но схожей по ценностям и убеждениям. В этом случае у неё больше шансов оставаться сплочённой. Олигарх лукавит, когда говорит, что профессиональным навыкам научит людей своими силами. Это не так легко. Просто он делает акцент не на профессиональных достижениях, а именно на личных качествах, на определённых убеждениях, ценностях, которым соответствовал бы человек.
Создание слаженной команды. Секрет очень простой. Цель должна быть правильной: создать команду, а не набрать отдельных людей, которым можно доверять. У лидера должны быть чёткие представления о составляющих команды: с какими качествами и навыками нужны люди, кто и за что будет отвечать. Если лидер понимает принципы, по которым собирается команда, всё должно получиться. Если он на каком-то этапе не понимает, но всё равно погружён в тему, изучает команду, подбирает людей по определённому типу, — команда получится. Есть много разных методик подбора. Найти информацию по этой теме несложно. Кроме того, он должен проверять кандидатов на совместимость с текущей командой. Он задаёт цели команды, вдохновляет её.
Я встречала людей, которые считают, что команда создаётся сама собой. Такой лидер даёт задание HR провести несколько командообразующих мероприятий и априори считает, что таким образом он работает на команду. На самом деле, это формальный подход. Никакой HR не заменит влияния лидера. Командообразующие мероприятия нужны, но их недостаточно. Надо смотреть, что реально происходит с полномочиями, доверием, ответственностью. Это всё можно конкретно увидеть не только на командообразующих мероприятиях. Командообразование происходит в работе компании каждую минуту. Люди, которые строят команду, отдают себе отчёт, что они постоянно что-то в команду вкладывают. Команда — это не набор случайных профессионалов, случайных звёзд, как в футболе.
Можно посмотреть фильм, где герой (лидер) бросает вызов самому себе, старается что-то сделать сверх своих сил. Интересно понаблюдать, кого он будет собирать к себе команду для этих целей. Очень интересен с точки зрения образования и мотивации команды фильм «Волк с Уолл-стрит» с Леонардо Ди Каприо. Там показано, как лидер вдохновляет свою команду, как ведёт её к блестящим результатам и передаёт свою бешеную энергетику. Он работает над этим постоянно, это главная задача лидера. У нас в России, к сожалению, к этому приходят единицы. Создание команды лежит на HR-менеджерах, но это неправильно. HR не может полностью влиять на «температуру» в команде.
Одна компания имела текучку 300 % в год (логистический бизнес, персонал 1509 человек). Принцип подбора был «берём всех, кто желает у нас работать, невзирая на контроль и тайминг».
Под таймингом я понимаю отсутствие на работе, опоздания и наказание за эти нарушения. 300 % — это нездоровый показатель. Тем более для логистического бизнеса. Я порекомендовала бы этой компании посчитать стоимость текучести: во сколько им обходится подбор персонала и уход людей. Они несут высокие затраты на привлечение людей и объявления. Помимо убытков от текучести, в определённый момент в такой компании просто не окажется людей на местах. Они имеют минус по многим позициям, и в итоге — минус на рынке труда. Слухи о жёстких условиях разносятся по рынку очень быстро. Если условия не изменить и не снизить текучесть, — стоимость подбора будет возрастать. Всё это в конечном итоге сказывается на репутации компании.
Происходит вымывание экспертизы. Если компания существует на рынке давно, у неё есть «столпы» — люди, которые долго работают: у них скапливается неформальная экспертиза, производство процессов. Когда в компании высокая текучесть, экспертиза вымывается: люди приходят и уходят из компании, поэтому приходится делать одни и те же ошибки. Это ведёт к убыткам. Правда, измерить их сложно.
Также при высокой текучести возникает проблема «выгорания» наставника. Когда в компанию постоянно приходят новички, их кто-то должен вводить в курс дела — HR, руководители. Если текучесть очень высокая, то наставничество перестаёт быть нормальной практикой: наставники просто не захотят обучать, потому что понимают, что и этот человек скоро уйдёт. Необходимо оценить пользу тайминга, контроля — даёт ли он нужные результаты или скорее приносит убытки, связанные с текучестью.
Если в компании вводили жёсткий контроль, значит, надеялись наладить определённые процессы, сэкономить какие-то затраты. Стоит соотнести размер экономии и стоимость текучести. Цифры бывают очень большие. Это не говорит о том, что тайминг следует убрать, но надо посмотреть, где такие инструменты, как контроль и тайминг, дают сбои, что людей в них не устраивает. У нас была ситуация, когда продавцы розничной сети были вынуждены по таймингу сидеть в памперсах. Согласитесь, мало кто согласится на такие условия. Процессы построены не под возможности людей, и, как следствие, людям некомфортно. Возможно, стоит где-то стоит смягчить тайминг и поговорить с людьми: какие требования им соблюдать сложнее всего.
Для минимизации текучести надо работать с сотрудником до его входа в компанию. Ещё при подборе озвучивать, какие преимущества он получает при таком тайминге. Надо привлекать людей с определённым складом, которые готовы к такой жёсткой дисциплине. И тестировать их при входе. Людей предпринимательского склада, не желающих подчиняться, которые не склонны работать в такой системе, лучше сразу отсеивать, потому что им комфортнее работать в демократической обстановке.
В нашей компании уже построена интегрированная по вертикали система управления во главе с лидером и его заместителями. Имеют место элементы демократии и командной работы. Бизнес-процессы выстроены с учётом определённого контроля, потому что без этого компания не сможет существовать. Безусловно, в каждой системе управления есть свои достоинства и недостатки. Например, при демократии учитываются мнения сотрудников, и тем самым создаётся открытая атмосфера. Недостаток такой системы: недоверие со стороны руководства —
это обратная сторона демократии.
Каждая компания по-своему «лечит» эти проблемы. Если мы говорим о жёсткой вертикали власти, то явно, что не всем сотрудникам это нравится, и не все подходят такой компании. Соответственно, это «лечится» правильным подбором и внедрением грамотной мотивации. Демократия и расслабленность сотрудников «лечится» контролем, который из компании не стоит убирать. Демократия демократией, но всё-таки надо сверять планы с результатами труда. В каждой системе управления — свои элементы. Я ни разу не видела полностью демократичной компании: правила в любом случае декларируются. Все процессы настроены с определённой частотой, и их нарушение наказывается достаточно строго.
Борьба за ресурсы. Конфликты есть не только там, где идёт борьба за ресурсы и лидерство. Они есть везде, вне зависимости от размера компании: будь то корпорация или небольшое предприятие бюджетной сферы. Если идёт борьба за власть или за бюджеты, то будет конфликт. Система бюджетов не призвана решать конфликты. Она делает прозрачными результаты, затраты, которые необходимы на производстве, — на сервис, на услуги, на потребности тех или иных подразделений. Для минимизации конфликтов важны открытые обсуждения затрат, когда сотруднику потом не нужно идти со служебной запиской по инстанциям, не понимая, дадут ему в конечном итоге деньги или нет. Если в компании есть чёткие статьи затрат и бюджеты на определённые расходы, сотрудник их понимает и мониторит.
Лидерство. Те, кто стремятся к ещё большему лидерству, стараются увеличить свои полномочия. Именно за полномочия лидеры готовы конфликтовать и отстаивать свою точку зрения. Это неплохо: я за конструктивные конфликты. Если у кого-то есть потребность взять на себя больше полномочий, то имеет смысл проговорить правила, чтобы действия шли в открытую. Если люди видят, что никто не хочет быть председателем ТСЖ, но в то же время у нас есть один кандидат, который готов взять на себя эту ответственность, мы открыто обсуждаем его кандидатуру. И понимаем, в чём будет заключаться эта власть, где она начинается и где заканчивается, как люди будут узнавать о расходовании коммунальных средств. Люди охотно отдают эту власть.
Основная проблема возникает, когда людям становится страшно, когда конфликт неуправляем, стихиен и повторяется из раза в раз. В таком случае в компании некомфортно работать. В то время, когда внимание нужно сфокусировать на внешнем рынке, компания решает внутренние конфликты. Конфликты должен быть управляемыми и контролируемыми со стороны топ-менеджмента, а внутренние процессы должны быть проговорены с командой.
Лидеры делят одеяло. Все мы периодически находимся в конфликте. Надо уметь правильно в него входить и урегулировать, предупреждать.
Есть четыре стадии формирования группы. Первая — само формирование группы. Вторая — «бурление». Третья — распределение полномочий. Четвертая — группа начинает действовать слаженно, как команда. Придя к успеху, лидеры всегда делят одеяло. Когда мы приходим к успеху, подразумевается, что ситуация изменилась. И сейчас будет опять перераспределение ответственности, бурление. Или, например, команда изменилась: добавился новый член со своими амбициями, желанием взять ту или иную власть, те или иные ресурсы. Необходимо понимать, что эта стадия неизбежна, — это и есть стадия бурления. Здесь очень важно её регулировать. Это могут делать HR или топ-менеджеры. Очень чётко это делается регламентированием того, где заканчивается зона одного лидера и начинается зона другого. Например, роль финансового директора: за что он несёт ответственность, какие документы он вправе подписывать, по какой стоимости, где начинается зона ответственности генерального директора. Коммерческий директор: до какого уровня он может у себя оставлять договоры, какие вопросы решать. Здесь обязательно вмешательство первого лица. И обязательно прописывание Пакта о правах. Эта стадия при формировании команды неизбежна.
После того как стадия бурления пройдёт, группа станет командой и будет дружно работать. Это совершенно нормальная ситуация. Таким образом можно минимизировать конфликты. Любой конфликт легче предупредить, чем его потом решать. Если уж получилось, что конфликт возник, то обязательно выслушайте обе стороны. Я знаю ситуации, когда выслушивали того, кто был ближе к первому лицу. Например, директор слушает только финансиста, который говорит, что коммерсанты не приносят закрывающих документов. И при этом не берётся во внимание точка зрения коммерсантов. Надо выслушать обе стороны, предложить по ним варианты и слаженно прийти к единому решению. Если две стороны не могут договориться, тогда приглашайте рефери.
Как предупредить конфликты вообще? Должна быть создана определённая атмосфера: если сотрудник с чем-то не согласен, то он всегда должен знать, к кому может обратиться — к своему руководителю, генеральному директору. Или же в компании есть горячий телефон или книга жалоб и предложений. Или служба HR, которая выслушает и поможет в принятии решений. Нужно выстраивать систему предупреждения конфликтов. Это всегда лучше, чем решать проблему по факту.
Талант. Из своего опыта скажу: если cотрудник — талант, он не сможет себя продвигать. Он может быть очень талантливым художником, но продать себя он не сможет. Вы можете не обладать никаким талантом, но при этом прекрасно себя пиарить. Таланту всегда надо помогать. Как все дети талантливы, так и все люди талантливы на рабочем месте, но не часто можно увидеть этот талант. Командообразующие мероприятия помогали нам находить таланты в бэк-офисах, хотя сначала казалось, что это совершенно заурядные сотрудники. Они внезапно проявляли лидерские качества, брали на себя ответственность. В «расслабленных» условиях они проявляли себя очень творчески, чего раньше мы в них не видели.
HR-служба на то и существует, чтобы помогать пробиваться талантам. Производственные таланты могут проявиться сразу, но для их выявления нужен внимательный наставник, который сможет обратить внимание на того или иного стажёра, подающего надежды. Надо выстраивать определённые системы поиска талантов и управления ими, чтобы каждому дать возможность себя проявить. В обычное рабочее время очень сложно проявить себя. Например, сотрудник делает потрясающие презентации.
Я всегда давала сотрудникам проектную задачу-вызов, чтобы прояснить склонности. Если есть творческая составляющая, то такой менеджер получал задание участвовать в создании корпоративной газеты, в написании статей. Или у человека проявлялся талант в подборе статей и материалов, но на фоне других обязанностей этот талант оставался незамеченным.
Смена команды. В моей жизни были ситуации, когда находящаяся на этапе стартапа компания через какое-то время выходила на приличные обороты, но с ней оставались не все топ-менеджеры. На стартапе важна внутренняя культура предпринимательства, «размытая» ответственность сотрудников. В этот период необходимо делать всё и за всех. Нужны люди, которые приносят идеи, готовы за все браться.
Когда компания разрастается по количеству и клиентов, и сотрудников, то на первое место выходят другие качества. Необходимы менеджеры с другими компетенциями: умением держать эту огромную компанию, направлять, упорядочивать её. Если топ-менеджер продолжает развиваться вместе с компанией, вышел из ситуации стартапа, здесь задача — помочь менеджеру расти в соответствии с возрастом компании. Если топ-менеджер не готов расти вместе с компанией, то его нужно менять, иначе будет конфликт, несовпадение желаемого с действительным. Если сотрудник не готов развиваться, получать новые знания, осваивать новые компетенции — с ним надо прощаться.
Если он — герой, нужно расстаться хорошо и проговорить, в каких случаях он может вернуться в компанию. Незамеченным его уход не будет, потому что этот топ-менеджер был в компании со дня её основания. Нужно узнать, почему он уходит (если это его желание), поблагодарить и обозначить, какой вклад он внёс.
Где искать «топов»? С одной стороны, на должность финансового директора вы явно не возьмёте человека только по принципу команды. Вы обязательно возьмёте по профессионализму, но будете оценивать ещё такие качества, как умение играть в одной команде. Будете оценивать горизонтальные связи и умение их выстраивать. Когда мы говорим о команде, это значит, что топ-менеджеру надо уметь правильно «продать» своё решение генеральному директору, а затем по горизонтали персоналу. Персонал должен его поддерживать, поэтому искать «топов» следует по принципу команды. Профессионализм должен быть — это само собой.
Редко в какой компании есть компетенция выращивать «топов». «Топов» не выращивают в команде. Компания должна быть очень масштабной, чтобы у топ-менеджера был наставник. Компании предпочитают брать профессионалов определённого уровня — из другой компании, из другой отрасли. Новых «топов» ищут на рынке, но «топов» много не бывает. Стоит только посмотреть определённый слой в определённых отраслях. В этом вопросе может помочь кадровое агентство, хантеры. Сейчас становится очень актуальным не просто привлечь «топа», а привлечь того, кому будет интересно развивать новое направление. Они должны быть инициативными, с определёнными идеями и уметь к тому же управлять бизнес-процессами. Таких «топов» ищут на профессиональных форумах, мероприятиях и презентациях, где в определённой среде можно показать свои достижения.
Я не увидела новых моделей командообразования в IT-сфере. Хотя многие IT-компании работают дистанционно, потребность быть в команде остаётся. Многие компании сейчас пока не готовы так работать.
Сейчас тема «выгорания» очень актуальна. «Выгорают» вне зависимости от возраста и достижений. «Выгорают» собственники и генеральные директора. «Выгорают» потому, что сказывается процесс развития российского рынка. Он требует постоянных обновлений: нужно постоянно быть выше и лучше конкурентов, искать новые задачи. Если мы говорим про топ-менеджера, то это прослойка между собственниками, генеральным директором и персоналом. Это стрессовая работа с большой ответственностью, потому что на кону большие ресурсы. «Топу» важно уметь быстро принимать решения и нести ответственность за ресурсы, за людей. Долго находиться под таким прессингом очень сложно.
Люди уходят на какое-то время осознанно в свободное плаванье или же выбирают разные варианты для «перезагрузки». Творческие люди уходят в творческий поиск, чтобы найти новые пути личностного и профессионального развития. Линейный персонал тоже испытывает стрессовые нагрузки: давление со стороны топ-менеджера, рядового рабочего персонала. На первое место сейчас выходит человеческий фактор.
Люди устают. И HR-отделы принимают меры, чтобы сотрудники успевали отдохнуть, переключиться. Если топ-менеджеру удаётся создать финансовую подушку, чтобы некоторое время не работать, то линейному персоналу сложнее это сделать. Как правило, у них доходы не такие крупные: они не могут создать себе такую подушку безопасности. Люди, меняя компании и даже отрасли, стараются избавиться от выгорания.
Коммерческие цели всегда превалируют в бизнесе. Цель создания команды рассматривается как инструмент, необходимый для их реализации. Мы понимаем, что без хорошей команды коммерческий план не может быть выполнен: клиенты не будут обласканы, не весь рынок будет освоен. После того, как определены коммерческие цели, на первый план выходит роль команды.
*Анастасия Лобарева, директор по персоналу компании ДМС (Новосибирск)
Беседовала Наталья Матюшина
справка о компании
Сферы деятельности компании ДМС — дистрибьюция, логистика и реклама. Головной офис расположен в Новосибирске. Представительства компании открыты в Куйбышеве, Томске, Кургане, Омске, Тюмени, Ишиме, Новом Уренгое, Нижневартовске, Сургуте, Бийске, Славгороде, Рубцовске, Ноябрьске, Барнауле. В компании работает более тысячи человек