Сотни книг известных топ-менеджеров описывают бизнес как кругосветное путешествие по океану: то штиль, то шторм; то пираты, то удача. Так ли это?
— Действительно, жизнь то и дело бросает нам вызовы, но я считаю, что взлеты и падения как в бизнесе, так и в обычной жизни — абсолютно нормальное явление.
Какие опасности поджидают того, кто волей случая или сознательно встает у руля крупной компании?
— Действительно, в управлении крупной компанией есть множество подводных камней, о которых не следует забывать, если не хотите потерпеть фиаско.
Большинство успешных руководителей начинали карьеру с рядового менеджера и, даже достигнув высшей точки в своей карьере, продолжают действовать по принципу «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам». Надо понимать, что, взвалив на себя обязанности своих подчиненных, вы не оставляете себе времени для главного, а ведь цена вашей ошибки будет непомерно высока.
Профессиональное выгорание — рано или поздно это может произойти с каждым из нас, но для руководителей крупных компаний вероятность «сгореть на работе» намного выше, чем у рядовых сотрудников.
Предыдущий опыт СЕО может выручить во всех ситуациях?
— Безусловно, предыдущий опыт помогает, но не всегда. И в работе, и в обычной жизни мы постоянно сталкиваемся со всевозможными трудностями, преодоление которых требует от нас все новых знаний и навыков.
Какие сложные и непредвиденные ситуации вы имеете в виду?
— Все мы знаем, что даже в обычной жизни редко бывает, когда все идет по плану, разумеется, и в бизнесе возникновение непредвиденных ситуаций — явление довольно частое. Работа на открытом рынке диктует свои условия — так или иначе ты подвержен влиянию всех изменений, которые на нем происходят, а значит, приходится корректировать свои планы, адаптируясь к постоянно изменяющимся условиям рынка.
Насколько вузы и бизнес-школы могут вырастить и научить топ-менеджеров технологиям управления?
— Я убеждена, что знания сами по себе не так важны, как умение применять их на практике. Именно этому обучают в хороших вузах и бизнес-школах — как использовать фундаментальные знания так, чтобы они стали незаменимым подспорьем в принятии эффективных управленческих решений, и как грамотно ставить задачи и создавать правильные стимулы, чтобы процесс управления стал четким и отлаженным.
Какие навыки и знания вы считаете технологиями, а какие — подвигом?
— Я считаю, что навыки и знания нельзя отнести к категории подвига — это именно навыки и знания.
Можно ли назвать жизнь топа подвигом применительно к управлению бизнесом?
— Говорят, что бизнес — зона боевых действий, но я все же думаю, что «подвиг» не совсем подходящее слово. Ведь для кого-то со стороны управление крупной компанией с огромным количеством сотрудников будет казаться подвигом, а для владельцев или руководителей таких компаний — это ежедневная работа.
Невольно вспоминается диалог из фильма «Тот самый Мюнхгаузен», когда Якобина Мюнхгаузен возмущается расписанием дня своего супруга, у которого с 8 до 10 утра запланирован подвиг: «Ну что вы скажете, господин бургомистр, о человеке, который ежедневно отправляется на подвиг, точно на службу?» На что бургомистр отвечает: «Я сам служу, сударыня. Каждый день к девяти утра я должен идти в мой магистрат. Я не скажу, что это подвиг, но, вообще, что-то героическое в этом есть».
Кризисы бывают у всех топов?
— Разумеется. Скажу даже, что кризисы не только неизбежны, но и нужны — они помогают нам держаться в тонусе. Как ни странно, но именно в кризисные периоды мы можем по-настоящему переосмыслить все внутренние процессы, по-новому взглянуть на ту или иную ситуацию, что в конечном счете позволяет найти более грамотное решение.
Как их распознать?
— Кризисы по своей природе столь различны, сколь различны факторы, указывающие на их наличие внутри компании. Но, как правило, назревание кризисной ситуации в какой-то одной сфере деятельности компании может повлечь за собой волнения в другой — возникает эффект домино.
С большой осторожностью сотрудники воспринимают процессы реорганизации, даже если эти изменения направлены на усовершенствование компании.
Потому, для того чтобы не потерять лояльность сотрудников, руководитель должен своевременно информировать их обо всех изменениях внутри компании — грамотно выстроенная система коммуникаций позволяет предотвращать кризисные ситуации до их появления.
Какими качествами обладают те, кто в будущем может встать у руля крупной компании?
— Для меня среди профессионально важных качеств, которыми должен обладать хороший руководитель, на первом месте стоят ответственность, умение принимать решения, высокая работоспособность, стрессоустойчивость и умение стратегически мыслить.
Весьма стрессоустойчивы, например, генералы… А насколько это качество важно для СЕО?
— В современном мире это качество должно быть присуще каждому человеку, в противном случае он останется, что называется, «на обочине жизни».
Сегодня мы живем в постоянном стрессе, не зная наверняка, как ситуация обернется через неделю.
Само собой, для CEO стрессоустойчивость является одним из важнейших качеств, ведь он отвечает не только за себя, но и за своих подчиненных: судьба сотрудников компании и даже их семей будет зависеть от умения руководителя адаптироваться в стрессовых ситуациях.
Подстегиваемый стрессом, руководитель может поступить импульсивно, и такая ошибка будет стоить слишком дорого. Ведь, как известно, чем выше положение, тем больше ответственность.
Умение окружить себя талантами: как это делают успешные СЕО?
— Для этого CEO должен сам обладать высоким интеллектом и быть способным нести ответственность за работу компании в целом.
По-настоящему эффективный, успешный руководитель не побоится окружать себя талантливыми сотрудниками, потому что в конечном счете именно он будет нести ответственность за их ошибки.
Сколько ошибок вы можете допустить в работе вашего топа-подчиненного? А собственных?
— Ошибочно полагать, что топ-менеджерам удача сама идет в руки и у них нет права на ошибку.
Каждая ошибка делает нас сильнее, в некотором смысле мы растем за счет преодоления трудностей. Важно учитывать свой предыдущий опыт, не повторять одних и тех же ошибок и не совершать критических, фатальных просчетов.
Вас предавали?
— Нет, к счастью, мне не доводилось оказываться в подобных ситуациях.
Новые виды бизнеса ай-ти: в чем там подвиг, а в чем технологии?
— Сегодня это уже все больше и больше технологии — развиваются науки, обучающие всем тонкостям ведения бизнеса в сфере ай-ти, появляется множество платформ и ресурсов для внедрения подобных проектов.
Но и раньше, на мой взгляд, подобные бизнес-проекты не были подвигом, это, скорее, талант, озарение, интуиция.
Ваши советы начинающим большой бизнес.
— Жизнь компании, как и жизнь человека, напоминает движение маятника — бывают и взлеты, и падения. Поэтому не стоит быть излишне консервативным и зацикливаться на каком-то одном стиле управления, идти по проторенной дорожке только потому, что когда-то это показало себя крайне эффективным. Будьте гибким руководителем: с каждым днем конкуренция возрастает, и чтобы сохранить свои позиции, вы должны уметь быстро приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям рынка.
*Полина Бакшаева, генеральный директор ОАО «Мэлон Фэшн Груп» (бренды ZARINA, befree, LOVE REPUBLIC)
Беседовала Анна Стольная
Справка о компании
ОАО «Мэлон Фэшн Груп» управляет брендами модной одежды befree, ZARINA и LOVE REPUBLIC. Компания выполняет полный цикл деятельности модного бизнеса, начиная с моделирования, производства, закупки и заканчивая распределением, продажей, продвижением женской и мужской одежды и аксессуаров. На 1 августа 2014 года под управлением Компании находится 638 магазинов на территории России, Украины, Казахстана и Беларуси. Штат – более 3400 человек.