Компания должна постоянно развиваться, мониторить свои позиции на рынке, придумывать что-то новое, оценивать меняющуюся ситуацию с ресурсами

Автор: Евгения Чернышёва

Практической опыт эксперта вызывает не только уважение, но и желание «прожевать» ее рекомендации и выводы.

Увы, учили бы в вузах этим идеям... Меньше наивности приходило бы в бизнес...

Один молодой российский олигарх (продав сеть своих магазинов) буквально на днях «озадачил» ряд ведущих кадровых агентств необычным заказом — подобрать ему новую команду по принципу «найти правильных, честных и порядочных людей, а профессиональным навыкам мы их научим сами».

Мне не верится в эту историю. Это провокационный вопрос, который совсем не похож на правду. Я никогда не поверю, что олигарх, который заработал деньги и уже понимает что-то в управлении людьми, сделал такую глупость. Критерии порядочности, честности и прочих положительных качеств у всех людей разные. И понимает их каждый по-разному. То, что одному кажется вполне приемлемым как норма поведения, другим будет казаться совершенно ненормальным. Это первое.

Второе — не каждого человека можно научить чему угодно. Считаю, что кадровые агентства отказались от данного заказа абсолютно правомерно, потому что это задача из сферы «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Непонятно, каким должен быть бизнес, если неизвестно, чему их можно научить. Предположим, мы собрали людей — хороших, честных, порядочных. Но далеко не всех можно научить определённым навыкам: кто-то будет в этом деле успешен, а кто-то нет.

Как подобрать слаженные команды. Самая главная и самая большая ошибка — подбирать коллектив, не ориентируясь на того, кто будет им руководить. Это очень важная вещь. Очень серьёзная. Исходя из опыта своей работы, могу сказать, что нужно не просто формировать команду, а смотреть, какими качествами обладает лидер, на его сильные и слабые стороны. И подбирать команду под него таким образом, чтобы она нивелировала его слабые стороны и не мешала проявлять сильные. Если все лидеры уже известны, то видна картинка в целом: кто кем будет руководить. В зависимости от личностных особенностей руководителя, от его стиля руководства команда должна быть особенной, с определёнными качествами. Это должна быть команда, которую он будет хорошо понимать, с которой ему будет комфортно работать. А так мы можем подобрать идеальный состав исполнителей, дать им внешнего руководителя, но эта команда будет абсолютно неуспешна, хотя потенциально должна была бы работать эффективно. Но если руководитель сам по себе, а команда сама по себе, ничего не получится.

Среди людей нужно выделять лидеров — не только формального, но и неформального. И смотреть, с каким лидером команда будет эффективна при решении той задачи, которая поставлена перед нами. Нет идеальной команды, готовой выполнить всё что угодно. Есть эффективные команды, которые работают под заказ, под определённую задачу. И под разные задачи команды должны быть разными. Итак, универсальной команды не существует.

Одна компания имела текучку 300 % в год (логистический бизнес, персонал 1509 человек). Принцип подбора был «берём всех, кто желает у нас работать, невзирая на контроль и тайминг». В итоге люди не выдерживали тайминга…

Ошибка в данном случае заключается в том, что далеко не все способны работать в режиме жёсткого тайминга. Они, может, и хотят, но не могут этого делать. Компания брала всех подряд — таким образом получился естественный отбор. В режиме жёсткого тайминга может работать только очень маленький процент людей. Нужно, чтобы они подходили друг другу по психотипу, были жёстко организованы — это чисто «левополушарные» люди. Плюс ещё некий набор личностных особенностей. Количество таких людей не очень высоко в популяции — отсюда такая высокая текучка. Нужно было отбирать людей ещё на стадии подбора более тщательно — тогда и текучка была бы меньше. Уже по темпу работы, по педантичности, по способности к переключению можно определить, будет ли человек успешным в таком жёстком режиме.

Многое зависит от того, какие функции выполняли люди в этом логистическом бизнесе. В логистике есть разные виды деятельности. Для каждой из них нужно подбирать разных людей так, чтобы они были в ней успешны. Это законы, которые знают и понимают все: одну и ту же работу все подряд выполнять не могут. Кто-то делает её лучше, кто-то хуже, а кто-то вообще делать не может. Для этого требуются люди с определёнными качествами. В тот же логистический бизнес, например, требуются разные по личностным характеристикам люди. Те, кто работает на складе — кладовщики — должны обладать повышенной педантичностью, чтобы был учёт и контроль, чтобы всё лежало там, где нужно. Те, кто выстраивает транспортные маршруты, должны иметь развитую зрительную логику, хорошо владеть комбинаторикой. Нет особенных людей, которые подходили бы для всего логистического бизнеса в целом, потому что в логистике есть разные специальности, разные виды деятельности, для которых нужно подбирать людей с разными психофизиологическими особенностями.

Ригидность — бич многих систем управления. В настоящее время всё больше используются «мягкие» методы управления, демократические. Они более востребованы на рынке, потому что общество меняется, мир меняется, меняются социальные системы. На самом деле, руководитель, который бьёт кулаком по столу и говорит, что «будет так, как я сказал», — не чувствителен к рекомендациям, не хочет читать бизнес-литературу, не хочет узнавать что-то новое. Далеко не всегда такой руководитель имеет правильное представление о законах ведения бизнеса. Человек должен учиться, развиваться, меняться. Многие бизнесмены, достигнув определённого уровня, просто забывают о том, что необходимо хотя бы иногда читать книги по бизнесу, по психологии. Они закостеневают в системе, в которой проработали много лет. Компания под руководством такого человека растёт до определённого момента, после чего начинается стагнация, потом кризис, крах. И бизнес, и компания, как каждый живой организм, развиваются, растут и чахнут. И наличие различных стадий их развития никто не отменял.

Если руководитель вовремя это понял и у него хватает внутренних сил пересмотреть свои отношения и представления, привлечь специалистов и получить объективную оценку экспертов извне (потому что изнутри в текучке не всегда это видно), – тогда бизнес может выжить и пойти вверх. «Незамыленный» взгляд со стороны всегда видит слабые и тонкие места. Тогда у компании есть возможность совершить второй рывок и развиваться дальше, быть успешной на рынке. Если нанятый управленец или собственник бизнеса этого не понимает, компания стагнирует или просто разрушается. Нельзя перестать развиваться. Помните слова: «Остановись, мгновение! Ты прекрасно!»? Но это смерть. Компания должна постоянно развиваться, мониторить свои позиции на рынке, придумывать что-то новое, оценивать меняющуюся ситуацию с ресурсами. Это очень интересная вещь: как развиваются компании, как преодолевают кризисы роста.

В бизнесе цель создания команды и коммерческие цели нужно ставить параллельно. Оптимально, когда владелец бизнеса понимает, куда он хочет его привести, и имеет перспективное планирование на 3-5 лет вперёд. Собирается команда, перед ней ставится задача, и команда пишет стратегию и программу развития: как она будет достигать этого результата. Получается, что вся команда мотивирована, она сплачивается во время работы над программой развития. И все понимают, куда и как они идут. Если собственник ставит задачу, а слаженной команды нет, то каждый работает сам по себе, как лебедь, рак и щука. В этом случае и результат будет неэффективным. Может быть и другой вариант: когда собственник не ставит задачу, а команда идёт туда, куда каждый считает нужным. В таком случае результат тоже легко предсказуем.

Конфликты есть всегда, где взаимодействуют два человека. Это неизбежно. Конфликты могут возникать не только из-за борьбы за ресурсы, но и в борьбе за лидерство. А также просто от того, что у людей разная картина мира, разные представления. От умения собственника, руководителя, исполнительного директора — того, кто определяет психологический климат в коллективе, тип корпоративной культуры, — и зависит, каким образом будут решаться эти вопросы. Почему компании с хорошо сформированной корпоративной культурой более эффективны и там меньше конфликтов? Потому что все понимают, в какую игру они играют, в каком обществе они живут. Если сформирована корпоративная культура, то картина мира такая. Все, кто работают в этой компании, понимают правила игры, правила общежития. Если сформированной корпоративной культуры нет, то получается, кто в лес, кто по дрова, так как у каждого свои представления. Это благоприятная почва для возникновения конфликтов, замешанных просто на межчеловеческих отношениях, на взаимодействии.

Представление, что ресурсы распределяются несколько несправедливо, у человека будет всегда. Такова человеческая природа. В этом случае важную роль играют грамотно выстроенные, открытые системы мотивации, когда человек понимает, каким образом исчисляется KPI, как на их основании образуются бонусы и премии. Когда эти процессы прозрачны, когда люди понимают, за что они получают и за что их наказывают, возможность конфликтов минимизируется.

В некоторых компаниях система штрафов такая, что у работника изымают чуть ли не половину заработной платы. Когда начинаешь разбираться со штрафами, то видишь, что выполнение норм напрямую от работника не зависит. Человека наказывают за то, на что он сам повлиять не может, за что не отвечает. Это несправедливо. От правильной системы бонусов и определения KPI зависит, будет ли борьба за ресурсы.

Второй важный момент: компании требуется грамотное бюджетирование: когда на определённые проекты закладываются адекватные средства, а не «прикидочные» цифры, которые в процессе деятельности резко корректируются, так как сумм банально не хватает. Хорошее планирование и бюджетирование, грамотно построенная система мотивации во многом позволяют снять эти проблемы.

Лидеры часто борются за власть, делят, тянут одеяло на себя. Это зависит от того, что из себя представляют эти лидеры. От особенностей их характеров, систем ценностей, взаимоуважения. Здесь столько вводных! Про взаимоотношения в бизнесе написано множество книг. Деньги всегда людей портят, выдержать испытание большими деньгами удаётся не всем. Если в бизнесе не очень чётко выстроены системы управленческого учёта, да и учёта вообще, это приводит к конфликтам между лидерами. Если чётко не прописано, кто, сколько и за что получает, то сразу же возникают споры о том, чьими усилиями заработано больше денег. Начинаются конфликты. Тут единого рецепта нет: всё зависит от того, на каком основании, как происходит совместная деятельность. Например, два-три человека организуют компанию. Один пашет, а остальные работают постольку поскольку. Но как только появляются большие деньги, эти двое сразу начинают предъявлять на них права. Естественно, возникает конфликт.

В конфликтологии (науке о конфликтах) алгоритмы поведения в подобных ситуациях разработаны достаточно хорошо. Если конфликтующие стороны не гасят между собой конфликт сами, то вынуждена вмешиваться третья сторона. Я, как специалист отдела персонала, являюсь в этом конфликте третьей стороной. У меня существуют определённые алгоритмы поведения, связанные с конфликтом, я стараюсь создавать условия для его разрешения и прекращения. Например, если вижу, что есть конфликт, то могу поговорить с одним из его участников, чтобы помочь ему разобраться: в чём конфликт, почему он возник, правильно ли человек понял противоположную сторону. Может быть, он не очень разобрался в вопросе, и ситуация там не настолько конфликтная, как ему кажется. Со второй стороной — точно так же. Часто конфликты решаются без моего участия: они сами встречаются и разговаривают. Эмоциональное напряжение уже понижено, люди уже понимают, что из конфликта есть выход и его можно решить без третьей стороны. Если же не получается таким образом, тогда уже приходится вмешиваться в конфликт и разбираться, в чём проблема.

Время Ломоносовых прошло. Только уникальные люди с очень сильным характером могут действительно пробить себе дорогу сами. На самом деле, деорганизация очень полезна. Очень часто в больших коллективах неплохой, способный человек сидит не на своём месте. Он «не тянет» на своей должности. Вместо того чтобы увольнять его как не справившегося или как бездельника, можно подобрать другую должность, чтобы он мог работать более эффективно. Это наша недоработка: мы взяли сотрудника не на ту должность. Лучше создавать адекватные условия, чтобы человек занимал должность, которая подходит ему по психотипу и на которой он будет наиболее успешен и счастлив, — тогда выиграют все. Тогда у сотрудника нет внутреннего конфликта: он с удовольствием ходит на работу, будет продуктивен, успешен. Для компании это только плюс.

Смена всей команды управленцев чаще всего происходит после стартапа, когда компания набирает обороты, когда проходит период интенсивного роста. Это время активной деятельности, высочайших психологических нагрузок. Людьми движет желание двигаться вперёд и вперёд. И не остаётся душевных сил на личную жизнь, на что-то ещё, кроме работы. Тогда и наступает профессиональное «выгорание». Это явление встречается очень часто. Быстро выгорает стартапер, который очень интенсивно работает, и его организм просто не выдерживает физически. Сейчас явление профессионального выгорания массово наблюдается среди тех предпринимателей, которые открывали свой бизнес 15-20 лет назад, в период кризиса.

Профессиональное выгорание в классификации МКБ-10 — это диагноз заболевания. Если руководитель задумывается о том, чтобы не «выгореть», то достаточно соблюдать банальные правила: отдых и работа не должны становиться единственным «светом в окошке». Не очень тяжёлые формы выгорания нужно профилактировать. У себя в компании мы проводим диагностику профессионального выгорания с помощью тестов, которые позволяют выявить его степень.

Есть разные точки зрения на этот вопрос. Разные исследователи выделяют разные степени и критерии выгорания, но мы пользуемся общепринятой системой, по которой выделяют три его аспекта — эмоциональное выгорание, деперсонализация (разрушение социальных связей — как по вертикали, так и по горизонтали — не только в процессе работы, но и в личном общении), редукция профессиональных достижений.

Тест позволяет выделить, есть ли признаки профессионального выгорания в общем и конкретно по каждому направлению. Может быть так, что по двум параметрам нет выгорания, а по одному есть. И оно очень высокое. Тогда задача специалиста — индивидуально разобраться с этим работником, почему это возникло. Иногда это связано с некоторыми конфликтами на работе. Возможно, к выгоранию привела не очень удачная организация бизнес-процессов. Может быть масса всяких причин: например, не складываются отношения между начальником и подчинённым. Здесь уже нужно разбираться индивидуально: чем человеку можно помочь, как оптимизировать его состояние, чтобы выгорания не было. Иногда надо просто менять работу. Это будет для человека полезнее.

Где искать «топа»? Если подобрать в команду исключительно ярких профессионалов, то может случиться так, что «звезда» будет тянуть одеяло на себя и команды просто не получится, — компанию будет лихорадить. Мне очень нравится в этом плане высказывание педагога В.А. Караковского, директора школы. Он говорил, что ему в школе не нужны звёзды, так как ему нужно, чтобы весь коллектив смотрел в одну сторону и шёл в одном направлении, работал в одном ключе. Важнее — именно создание слаженной команды.

Если есть необходимость менять «топов», то лучше это делать постепенно. При перестановке, смене управленцев собственник должен прекрасно понимать, что он делает и какие риски за этим стоят. Если он хочет резко поднять компанию, этому должен предшествовать хорошо продуманный подготовительный период. В это время он готовит новую команду, а затем одновременно меняет трёх-четырёх «топов». Это не спонтанное, а продуманное решение. А искать подходящих «топов» можно по-разному: хантинг, кадровые агентства, связи. Иногда кто-то уже есть на примете.

ИТ-компании привнесли в бизнес новые модели командообразования, которые могут быть применимы в любой сфере. Всё зависит от задач и от особенностей собственника. Какими методами это будет делаться — это уже вторично. Часто это складывается вообще стихийно, как в песне: «я его слепила из того, что было, а потом, что было, то и полюбила». Большинство делает так, как понимает. Но собирать под проект команду, как это делают в ИТ-бизнесе, сложно. Такие примеры встречается не так часто.

Принципы подбора команды. В команду должны входить профессионалы. Однако я всегда смотрю на то, чтобы члены команды обладали опредёленным набором общечеловеческих качеств и исповедовали одни ценности. Если вижу, что человек неплохой профессионал, но человек конфликтный и склочный, то не буду брать его в команду, потому что он будет работать как психологический разрушитель отношений. Я учитываю и уровень профессионализма, и способность взаимодействовать в коллективе. Есть некоторые специальности, когда для решения профессиональных задач человеку не очень нужны развитые коммуникации. Тогда нужно обязательно предусмотреть, чтобы с таким не очень коммуникабельным человеком был тот, кто сможет с ним общаться «без напряга», чтобы первый не оказался изолированным.

При выполнении групповой задачи есть три ориентации: это ориентация на решение задачи, на улучшение внутригрупповых отношений и ориентация на собственные интересы. Мы стараемся минимизировать количество тех, кто преследует собственные интересы. В команде обязательно должен быть человек, и даже не один, который бы работал на улучшение психологического климата в команде. Может быть, это и не такой крутой профессионал, но он будет поддерживать и оптимизировать психологический климат. Если для руководителя люди — лишь функции, и он набирает их по данному принципу, то его команда будет неустойчива. Она развалится по причине многочисленных конфликтов. Обязательно нужны люди, гармонизирующие психологические отношения внутри коллектива.

*Евгения Чернышёва, HR, эксперт по управлению персоналом службы по управлению человеческими ресурсами ЗАО «Управляющая Компания «Висма»


Справка о компании

Компания «Висма» — крупный производитель минеральной воды, действующий на российском рынке с 1993 года. Регионы присутствия холдинга «Висма» — Москва и Московская область, Северо-Западный, Приволжский, Центральный, Уральский, Южный и Сибирский федеральные округа. Компания имеет крупную дистрибьюторскую сеть по всей территории России и торговые дома в крупных регионах. В компании работает более тысячи человек.

Наш эксперт в самом начале интервью высказывает сомнение в том, что кейс с запросом олигарха на подбор «топов» с хорошими человеческими качествами реален.

За время, прошедшее с того момента, когда поднял эту тему, она стала достоянием всех ведущих кадровых агентств.

У многих запрос вызвал непонимание, но нашлись и те, кто готов подбирать таковых... Более того, многие наши эксперты — руководители компаний очень даже понимают олигарха и желают ему новых успехов.

Его новый бизнес — инновации. Уже есть первая команда...

О нём стала писать пресса, так что поднятый нами вопрос уже не выглядит надуманным. И олигарха, о котором говорит, сейчас легко можно «вычислить», просмотрев СМИ…