Юрий Лысенко, руководитель отдела персонала сети розничных супермаркетов автозапчастей для иномарок Red auto
Для крупной компании обучение сотрудников смежным профессиям — это традиционный подход формирования среды взаимозаменяемости. Особенно это характерно для топовых позиций, когда директор по маркетингу становится директором по продажам и наоборот. У меня есть живой пример моего прежнего места работы: там был реализован подобный проект, в ходе которого руководитель оптовых продаж стал директором по логистике. Это оправданно, эффективно. Если компания имеет широкую филиальную сеть или мощное производственное подразделение и мощную сбытовую структуру, это неизбежно.
HR рассказывает в интервью о программе наставничества, которую ведут ветераны компании. Моя позиция по этому вопросу не совсем однозначная. Я могу предположить, что специфика производственных компаний, если мы будем вспоминать общую историю, как раз и заключается в наставничестве как институте, если брать еще советские времена. Это было очень ярко и выпукло выражено на любом производстве. Здесь плюсы следующие. Безусловно, человек, который является неким символом компании, живым знаменем — это носитель ценностей, культуры, устоев. Структура производства более консервативна, нежели гибкая структура небольших коммерческих организаций. С другой стороны, безусловно, есть ряд минусов. Пожилым людям свойственны консервативность во взглядах и неприятие изменений. А ветеран — человек в солидном возрасте, много лет проработавший в компании, вообще с большим трудом принимает все новшества. Поэтому эти люди могут стать якорем для компании, реализующей изменения. Ветераны могут тормозить динамику развития технологий управления, да и саму технологию производства. Есть очень не плохие примеры, когда ветераны не уходили из компании или занимали безопасные, в этом смысле, позиции, оставаясь живыми знаменами. Как вариант — директор корпоративного музея: очень хорошее применение такому сотрудника. Резюмируя этот пункт, скажу, что все строго индивидуально, потому, что программу наставничества, ориентированную на ветеранов, сложно масштабировать. Во-первых, это зависит от уровня компании, ее культуры и специфики. И, во-вторых, это зависит от самого ветерана.
Такие проекты как «Фабрика инноваций», «Прояви себя», реализуемые в компании, безусловно, полезный подход, полезные введения. Когда организация задумывается о формировании подобной среды, в которой будут культивироваться инновации, в которой будут возводиться в рамки ценностей побуждения к активности, к созданию чего-то нового, 90% поступающих идей не имеют значения, смысла и ядра. Но тут главная задача не в том, чтобы найти новые идеи, а в том, чтобы был сформирован правильный подход — создание новых идей, проектов должно войти в рамки корпоративных ценностей. Такой подход полезен в любом случае.
Проекты, направленные на семьи сотрудников, на здоровый образ жизни, — это специфика крупных производственных предприятий. Мне эта тема очень близка, потому что это центральное ценностное образование компании, в которой я сейчас работаю. Это забота о сотрудниках. И все это трансформируется в очень привлекательную с точки зрения работника корпоративную культуру, в которой поддерживаются ценности семьи, комфорта с точки зрения организации работы сотрудников. Это очень важно, ведь человек работает не столько за деньги. Ему важен психологический комфорт. И когда компания формирует такую среду, то это очень позитивно сказывается в целом на результативности сотрудников. Люди хотят работать в таких компаниях. Это один из инструментов формирования и управления лояльностью сотрудников.
Когда организация выходит за рамки двоих человек, то уже неизбежно встает вопрос коммуникаций. Так что уж говорить о компаниях с численность более 1000 человек. Это однозначно нужно. Сейчас я хочу обсудить проект компании, направленный на развитие внутренний коммуникаций. Коммуникации — это первооснова управления. Любое управленческое воздействие, любая система управления выстраивается, прежде всего, на взаимодействии. От того, насколько это взаимодействие будет эффективно работать, и зависит результат работы компании, реализация стратегии. Компании должны развивать разного рода информационные технологии, которые работают на выстраивании коммуникаций. И корпоративный портал, корпоративные социальные сети — это важный и нужный ход! Вместе с тем очень важно, чтобы данные внедрения постоянно поддерживались в актуальном состоянии, а то ведь как бывает: создали внутренний корпоративный портал, первые 2-3 месяца все с энтузиазмом поддерживали его, создавали темы и активно участвовали в их обсуждениях. А потом всё сошло на нет.
И то, что совсем недавно воспринималось с интересом и считалось необходимым, оказалось выброшенным подобно старой, надоевшей игрушке. То есть, внедряя какие-либо внутренние инструменты управления коммуникациями, компания должна, во-первых, чётко понимать, зачем это нужно. А во-вторых быть готова к тому, что потребуется отдельно взятый сотрудник, а то и целое подразделение, отвечающие за управление системой внутрикорпоративных коммуникаций.
Что касается отрицания компанией нестандартных тренингов, игр, то, на мой взгляд, немного не от того начали двигаться наши коллеги. Или же журналист, который задает им вопрос про тренинги, возможно, не оттуда заходит. Любое обучающее воздействие должно быть целесообразно: соответствовать тем целям, которые заявляются пользователями и заказчиками этого обучающего воздействия. Здесь нужно четко понимать, чего мы хотим получить в результате от того или иного мероприятия, той или иной игры. И исходя из этого, уже выстраивать процедуры и подбирать технологию.
Я отчасти соглашусь с HR в этом плане — им такие нестандартные обучающие тренинги не нужны: они не видят в них смысла, цели. Безусловно, всегда очень грустно слышать от HR, что «людей нужно обучать, потому, что все обучают». Некоторые до сих пор относятся к обучению, как к некоему модному тренду. Я 10 лет работаю в сфере обучения и развития персонала, и по большому счету ничего не изменилось. Хотя, конечно, процент специалистов, считающих, что тренинг — это никому не понятное таинство или шоу, а тренер — это факир с волшебной палочкой существенно сократился. Но, тем не менее, проблемы остались все те же. Это тема уже другого разговора. В целом же, если нестандартные тренинги будут как-то соотноситься с задачами компании, то почему бы нет?